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那些大型的出租车公司再次被汽车共享打了个措手不及。拥有全新理念的汽车共享2000年始于波士顿，人们可以分享汽车而不是拥有它们。城市中的大多数汽车每周只使用几个小时。那么，人们为何要在不使用汽车的时候还支付拥有和维护汽车所需的费用呢？其实，他们可以加入一个俱乐部，成为汽车共享的会员。这样，他们就能使用位于城市周围的汽车。无论白天还是晚上，会员都可以在线或打电话预约，可以提前几分钟、几天甚至几个月预约。当他们拿到汽车时，汽车共享的会员卡中的微芯片会发出信号将汽车解锁。然后他们可以开几个小时或几天。所有这些都可以通过汽车共享的智能手机应用程序获得。停车、加油和综合保险是交易的一部分。他们按小时或天数支付使用汽车的费用。
汽车共享的会员无须再购买汽车（至少不用购买第二辆车）并对其进行维护和保养，从而节省了大量的资金。据估计，每出现一辆Zipcar，就有15～20辆个人拥有的汽车可以被淘汰。 15 另外，客户可以根据他们的情况和任务驾驶各种汽车。汽车共享还有其他益处：会员可以以多种方法对城市生活方式和环境产生积极的影响。首先，他们会倾向于少开车。加入汽车共享俱乐部之后，90％的会员平均减少了5000多英里的行驶里程。也许更重要的是，随着道路上的车被排污更少的新车所取代，人们越来越倾向于驾驶小型车。结果是个人以更明显的方式表达对环境的关注。
在公司创立后不久寻求融资时成为首席执行官的斯科特·格里菲斯（Scott Giffith）所阐述的汽车共享的愿景是：它将成为全球生活方式的品牌。 16 它不关乎租车，而关乎城市生活以及不拥有和维护汽车但仍然可以使用汽车的自由。本着这种精神，它提供了一种以有趣、乐观和环保的方式来应对城市生活的选择。Zipcar渴望成为一个关于生活方式的品牌。Zipcar“降低车耗”是一个非常热门的品牌推广活动，人们可以在博客上发表放弃汽车的博文，这符合健康的生活模式。为了这次推广活动，一家自行车合作品牌商给每个城市都赠送了一辆自行车。
2010年，Zipcar成长为世界领先的汽车共享服务商，在全美28个州以及伦敦的市区和大学校园拥有超过35万名会员和6500辆汽车，提供30多种品牌和车型，包括电动汽车。Zipcar正在改变汽车行业。Zipcar能成为市场领导者部分归功于其市场战略，它通过并购小型企业来拓展其本地或区域业务。据估计，2009年，Zipcar的市场规模为1.5亿～2.5亿美元，2016年可能增长至33亿美元。 17
租车公司对此的回应是提供更多的租赁灵活性，包括租车费按小时而不是按天收取，同时进入大学和企业园区这样的细分市场来开展直接的竞争。但是，Zipcar创造的业务流程技术、基础设施和个人生活方式已经构建起了强大的进入壁垒。它才是真正的汽车共享品牌。
·未被满足的需求有时隐藏得颇深，有时却非常明显。对未满足需求的洞察激发了Zipcar、企业号租车公司和克莱斯勒的概念。然而，对于其他公司而言，如普锐斯和Nano，所有人都能看到需要被解决的需求，但问题在于如何创造并实现相应的产品。
·市场、公司和技术的时机选择可以发挥关键作用。克莱斯勒拥有已经开发出的小型商旅车所需的前轮驱动K型车平台。丰田普锐斯的电池技术和再生制动系统也已经准备就绪，而之前同类型的车则没有这样的条件。Zipcar可以使用互联网和芯片技术。
·有时一个关于“不可行的”概念的梦想不仅可以实现，而且能获得成功。塔塔的Nano、Zipcar和丰田普锐斯都经历了创新，化不可能为可能。
·政府法规在推行混合动力汽车的过程中发挥了核心作用，并在土星和小型商旅车的发展过程中发挥了间接作用，因为政府鼓励更好的油耗性能，而这些车正是为了实现这一目标而得到了改进。补贴，例如由地方政府提供的影响工厂选址决策的补贴，推动了土星汽车和Nano汽车的发展。
·在这些案例中，首席执行官的果断和有力领导是推动因素。有些公司的产品本身实力就很强，但首席执行官的支持仍然是不可或缺的。
·除土星公司以外的所有赢家都专注于它们对市场的理解和相关战略。丰田公司的CEO们设置了整个团队的挑战，结果打造出了雷克萨斯和普锐斯。企业号租车公司从开始到后来都毫不动摇地秉承其信念与服务。土星汽车的案例表明这种投入需要很持久才可以。
·每个赢家都是高度差异化的。每个新的子品类都与现有产品在许多维度上存在重大差异。
·每个赢家都打造了有意义的进入壁垒。普锐斯的技术、土星的经销商网络和文化、克莱斯勒的设计、企业号租车公司和Zipcar的运营及店面布局都让竞争对手很难做出回应。Nano的成本差异基于许多创新以及采购和制造效率，使对手难以匹敌。
·在这几个案例中，竞争对手不同的发展重心，而非竞争壁垒是其未能做出回应的主要原因。竞争对手专注于自动化、多元化、关注卡车和SUV等其他产品线，以及处理自愿配额等问题，以至于它们没有进入新的子品类市场。对新概念进行战略性评估时应该意识到，竞争对手决定是否参与竞争部分是基于对竞争中的困难以及成功的可能性的考量。
·在每一种情况下，开发一个强大的品牌在为竞争对手制造壁垒和定义品类或子品类方面都至关重要。在普锐斯的案例中，丰田决定将该品牌限制为只生产混合动力汽车，这使得它所带来的自我表现优势是前所未有的，如果丰田当初给这款新车冠以卡罗拉混合动力汽车（Corolla Hybrid）之名，那么它绝不会达到同样的成功。
讨论题
1.创建新品类或子品类汽车的其他案例有哪些？它们成功地避免了竞争吗？如何避免的？它们制造了什么竞争壁垒？
2.考虑概念生成的过程。每个概念是如何产生的？这个概念在何种程度上给人“灵光一现”的兴奋感？这个概念是源于行业的演变、科技，还是源于对市场的理解？
3.考虑两家公司，伦敦的WhipCar和波士顿的Relay Rides，它们允许人们从私人车主那里租车。这两家公司会检查驾驶者的执照和汽车的注册情况，并且在Relay Rides公司，所有参与的车主的汽车都能够用卡来启动。你如何评估这种概念的发展潜力？