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如何让企业在此次危机中找到应对的方式，是本书的主题。当我要去寻求答案时发现，很多人把2020年的新型冠状病毒疫情与2003年的“非典”疫情相比较，希望从中找到可借鉴的经验。大家谈论最多的，是2003年“非典”时期腾讯和阿里巴巴的腾飞故事，以及“非典”疫情让大家加快了对互联网的认识，还有“非典”之后，互联网行业得以高速发展的历史。查阅资料时，有三家企业在“非典”时期的表现让我深受启发，它们分别是京东、携程和新东方。17年前的“非典”时期，从事家电零售的京东、做旅游服务的携程、开培训学校的新东方无疑遇到了巨大的挑战。但是，它们并未在挑战面前退缩，而是采用了积极应对的策略，快速行动，寻找生机，最终，不仅经受住“非典”疫情的巨大考验，还因“非典”危机获得了强劲增长，并成为各自行业的领先者。
2008年全球金融危机爆发时，我为此专门写了一本书《冬天的作为》
，研究那些在逆境中增长的企业是如何获得增长的。正如我在书中写的那样：事实上，在每一个危机时代，都会涌现出一批成功的企业，我在研究和学习中，始终对那些经历了数次变革、度过各种危机、保持旺盛生命力的企业家与企业充满敬意，如亨利·福特（Henry Fort）与福特汽车、盛田昭夫（Akio Morita）与索尼、鲁伯特·默多克（Rupert Murdoch）与美国新闻集团、约翰·D.洛克菲勒（John D.Rockefeller）与美孚石油、老托马斯·沃森（Thomas Watson Sr.）与IBM、罗伯特·伍德拉夫（Robert W.Woodruff）与可口可乐，我相信还有许多人和许多公司战胜了经济危机。从这些行业背景截然不同、个性迥异的公司中，我们很容易看出，这些公司都有一个共同的重要特征：
坚信增长才是最重要的，增长不受环境的影响。
这些领导者及其领导的公司可能处在良性的环境中，也可能处在充满危机的环境中；可能处在一个高增长的领域，也可能处在增长已经陷入停滞的行业。但是，这些领导者及其领导的公司经过自身的艰苦努力，取得了同行无法企及的增长。年复一年，不管经济是处在繁荣阶段，还是处在衰退时期，保持增长都是他们坚定不移的信念。
此时，身处新型冠状病毒疫情危机之中，我决定继续开展“企业如何应对危机”这个话题的研究。写作本书时，我将自己的目标定位为“解决当下危机并立足于长远发展”。我希望通过这个研究，可以及时为身处疫情危机中的企业带来一些新的思考和行动策略，同时也可以通过解决当下危机来打造企业长久的组织免疫力，为企业持续应对变化奠定基础。
当然，这些研究如何转化成为企业实践，还是需要倚重企业领导者，倚重他们的工作和成效，倚重他们的创造力，以及组织成员的高效执行力。如果这些研究有效果，也是他们真实的实践造就的。
本书是关于在危机中企业如何自救的手册，我尽可能在充分理解企业实践的基础上，呈现那些在危机中需要采取的思考和行动策略，它们由六个部分构成。
极速认知调整 危机一旦爆发，给人们带来的冲击是巨大的。在大部分情形下，人们会显得慌乱和手足无措，甚至不肯面对危机的到来。在这个时候，快速调整认知显得极为重要，它可以帮助人们理解和接受危机，只有面对危机，之后才能有所行动。如何快速调整认知，对每个企业都是一种挑战。需要在哪些地方做出努力，调整的速度如何，都将影响企业应对疫情危机的主动性和最终效果。
卓越领导力 对企业领导者的检验，在危机时会更加凸显。越是在危机时刻，越需要领导者发挥作用。那些可以在危机中崛起的企业，都因有卓越的领导者，克服一切困难，给组织成员以信心，带领大家摆脱危机，并获得新的发展。一个企业能否在疫情危机中胜出，取决于企业管理者的领导力。这对管理者意味着什么，对企业意味着什么，甚至对整个社会又意味着什么？本书以分析在此次疫情危机中挺身而出的几位医学科学家和医生的领导力，来说明这一点。
四个关键行动 应对疫情危机是一个与时间赛跑的选择，那些关键的时间窗口不仅仅是危机，也是生机。当危机带来资源失衡，经济下行压力加大的时候，企业怎样快速行动，是极为关键的，因为有效的行动对化解危机起着决定性作用。这些关键、有效的行动包括效率制胜、模式创新、以“我”为主、贴近顾客。在这个部分，本书更倾向于对企业实践进行总结，尤其是对发生在此次危机中那些鲜活的企业案例进行总结。
保有现金流 活下去是企业在危机中的基本选择，也是最表征的判断标准。企业能够活下去的核心关键是保有现金流，在危机中保有现金流是企业的共识与目标。如何克服危机带来的挑战并实现这一目标，是企业最基础的要求，甚至对很多中小企业而言是生死攸关的根本要求。如何做到保有现金流，涉及企业的财务观、员工共识、业务评价以及敢于做“加减法”。
底层逻辑 回归到行动背后的驱动力上，底层逻辑就会显现出作用来。为什么在相同的危机中，有的企业被淘汰，而另一些企业会崛起？究其根本是底层逻辑不同。本书分析了不同的危机时期不同企业的表现，得出本书提供的四个核心基本观念。就是在这些核心基本观念之下，人们拥有了应对危机的新能力，即超越危机环境的能力。
变革之路 最后一部分主要探讨如何把危机转为变革的契机，关注企业长久的发展和新成长的可能性。在这里，我们不畏惧危机的挑战，探索危机带来的新机会，确信会因变革而获得成长。因为企业发展史证明，唯有经历过重大危机的检验，企业才能清晰地了解自身的局限性，才愿意做出彻底变革，也才因此拥有可持续发展的能力。
当事情飞速发生，已然失去控制时，唯一的方法就是自己静下来