要想保持领先，唯有更用心

我记得托马斯·爱迪生（Thomas Alva Edison）说过的一句话：“我没有失败过……我只是发现了一万种不管用的方法而已。”这也是面对危机的一种态度。一场危机到来，检验的是企业的免疫能力，检验的是企业在危机面前如何更加有效地去行动、更快地理解危机、更贴近顾客的能力，同时，也是考验企业的韧性与坚持的能力。

思念食品是一家成立已有23年的食品制造企业，在全国多地建有工厂，拥有近2万名员工，经历过2003年的“非典”。也正是“非典”的经历，让思念在遇到新冠肺炎疫情时不慌张了，很多行动自然而然就想到了。

2003年“非典”时期，因为疫情持续时间长，加上原料采购受阻、成品物流受阻，思念就缺了两个月的货，但整个营收至少比正常年份减少了30%。过往的经验教训，让思念在面对这次疫情时，复工前做好3件事情：第一，提前行动；第二，关注员工；第三，跟政府保持密切联系。

“我们要担心的不是生死存亡问题，而是如何在疫情中降低损失，保证生产，得熬过去。我非常认同‘信心比黄金还重要’这句话，不空谈、多务实，关注与关怀一线员工健康，领导层带头走出去跑市场、公益捐助等，这都是我们这些制造企业扎扎实实应对这场防疫阻击战的应有作为。”思念食品总经理王鹏说。

思念食品在危机中用心做好复工前的3件事，帮助企业总结过去在危机中的经验教训，也帮助企业找到自我存续的能力。在此次危机中，一些中小企业能够相对好地走出来，其中最重要的原因，是它们比其他同行做得更多一些，更用心一些，武汉Today便利店就是其中一个典型代表。

武汉Today便利店成立于2008年，在武汉、南宁、长沙共设有超过400家门店，其中武汉300多家。春节本应该是武汉这300多家门店的盈利高峰，但是受到武汉“封城”的影响，这家便利店平均每天仅70多家门店仍在营业，杨密所加盟的后湖店就是仍在营业的门店之一。

随着武汉封城的时间往后推移，很多人家里的菜都不够吃了。为此，武汉Today便利店于1月29日紧急上线了一个新的服务，顾客可以在“饿了么”上面下单买菜，到门店来自提。每天早晨9点半，“饿了么”的司机会把菜送到门店。

除了生存压力，这也是杨密对便利店背后社区的情感所系。“我周围的顾客所需要的许多东西，在短期内仍然是缺乏的。但我觉得，只要我现在把店开着，不管货品是否齐全，总是可以满足一部分顾客。哪怕只能解决那一部分人的生活需要，我也是在帮助这个城市了。”杨密说。

我们发现，那些能够在危机中存活下来，能够在危机中崛起的企业，最擅长做的，也是最有效的行动，就是比别人更用心地去做事情，更有韧性地去面对危机，更努力地去服务顾客。这是一个看起来极其普通的结论，但是能够做到这一点的企业，都无一例外从危机中走了出来。

从亲身经历中，我也学到了这一点。2003年“非典”疫情危机时，我所任职的公司出口到日本的产品被退回。当时所有做肉产品外贸出口的企业都陷入巨大的现金流压力之中，一些企业甚至因此而倒闭。第一时间接到外贸部门同事的电话告知日本退货这件事，大家都有点儿蒙了，我们立即召集开会探讨该如何做。如果这些货物滞留在仓库里，几天的损失就会拖垮整个公司。我们讨论后做出决定，成立专门小组，开始以最快的速度转型做国内销售业务。在此之前，这一部分业务只做外贸出口，完全没有涉及国内销售，但是危机来了，我们只有这一条可选择的出路。小组成员夜以继日地工作，用尽心思去寻找国内合作伙伴，去建立渠道关系，去了解用户的需求。功夫不负有心人，3个月后，我们终于打开国内市场，到了2003年年底，肉产品业务竟然创造了前所未有的业绩，为公司接下来成为行业第一奠定了坚实的基础。

最让我高兴的，并不是公司最终的业绩结果，而是公司的同事们经此危机懂得了这个简单的道理：如果想从危机中走出来，想保持领先，只有依靠我们自己更用心。用心是走出困境的关键，因为危机往往是不遂人愿的，唯有更用心，才可以从中找到机会。当我的同事们具有了这种底层逻辑后，无论遇到什么样的危机，他们都会知道如何去面对，知道如何采取行动，不会在危机面前不知如何作为。想不到，2004年亚洲禽流感疫情危机爆发，又一次考验了我和同事们，但是这一次，我们因为已经具有应对危机的思考模式，所以很快做出了应对危机的行动方案。有了这些有效的行动方案，加上团队的执行力和解决问题的创造力，在2004年，我们获得全行业最好的增长，一跃成为行业第一。 QnNgsc4RLU5JCmILzECk4va1++zjdtAPdRnksI1Moez1YaRciF6exVfpgxKECPiw