脆弱的事物喜欢安宁的环境，而反脆弱的事物则从混乱中成长，强韧的事物并不太在意环境。

——纳西姆·尼古拉斯·塔勒布
（Nassim Nicholas Taleb）
《反脆弱：从不确定性中获益》

有关企业文化与组织文化的研究，让我理解：当某种解决问题的方式可以持续有效地解决问题时，则该解决之道就被视为理所当然。它起初只是被推论或价值观支持着，后来则逐渐成为毋庸置疑的真理，而人们在不知不觉中认为这是解决问题的最理想道路，由此形成组织成员认定的基本假设。如果某个群体认同了基本假设，那么成员的行为就不可能为其他的问题所左右了。

一个组织有了明确的基本假设，可以帮助组织成员克服焦虑，认知周遭的事物并具有相应的判断，保有稳定的心态去面对周遭事物。在这样的心理历程中，文化有其终极的力量：文化就是一组基本假设，用以界定什么是我们要注意的、什么是事情的真谛、对正在发生之事该有怎样的情绪反应，以及在各种不同的情境中，应该采取怎样的行动。一旦发展出一组这样整合性的假设——可以称为思想的世界或心智地图，我们与持有相同的一组假设的人相处，便有最大的适应感；反之，在不同假定同时运作的情境中，我们会觉得非常不舒服和容易受伤，因为我们不了解是怎么回事，或者更糟的是对彼此的行为有错误的知觉和解释。

一般而言，企业都有自己的基本假设，所以有关企业基本假设部分，不是我要去探讨的话题。我想借助“基本假设”这个概念，与大家探讨如何形成面对危机的底层逻辑。我们需要形成有关解决危机问题的有效逻辑，一旦它被确认下来，对组织成员而言，面对危机时，就不会产生焦虑，并可以凭借底层逻辑，形成我们面对危机的心智地图，帮助组织成员在危机中知道如何采取行动。

2003年我出任山东六和集团的总裁，一上任即遭遇“非典”疫情危机，和此次危机一样，遇到交通阻断、生产停顿、出口到日本的肉食品被退回等一系列冲击。2004年伊始，“禽流感”在亚洲爆发，以家禽为主的企业和产业随即受到严重影响，我所在的企业就是其中之一。幸运的是，我和团队很好地应对了这两次大危机，并在这两年间，让企业一跃成为行业第一名。2013年我出任新希望六和的联席董事长兼首席执行官。作为一家农牧企业，我们不得不面对2013年“黄浦江漂猪”危机及禽流感疫情，全行业更面临产能过剩、产业模式落后的危机。这一系列的环境变化，导致企业处在发展的瓶颈期。同样幸运的是，我们再一次战胜了危机，不仅恢复了企业增长，还完成了战略转型与组织转型，为企业可持续发展夯实了基础。

当我回顾这一切，去探寻背后的驱动因素时，我发现团队成员具有面对危机的一些基本观点。正是这些观点，帮助企业迎难而上，没有让危机成为阻碍企业发展的制约因素，反而在危机中获得全新的发展机会。这些基本观点，也就是我所称的底层逻辑，包括四部分内容：①所有的成功都是人的成功；②结果基于意愿，始于行动；③要想保持领先，唯有更用心；④分享与共生是关键。 IQ2uGeujHGaTsndXgoV/RRPjdUlWa8FkfVKbhWWhVObLdyiC/QJC6vaOxN81mjak