挑战极限式地降低成本

成本作为衡量企业管理水平的关键要素，成本能力作为实现企业经营绩效的基础保障，令成本备受关注。大部分情况下，我们都把成本看作独立的、必须消耗的要素，所以，很多企业会一直想办法降低成本，如何节约以及如何改变成本结构是管理者努力的方向。在面对危机之时，降成本依然是一个最直接有效的企业自救方式，但是需要关注的核心是如何理解成本的价值，如何让成本管理能力在危机之时，成为企业自我发展的关键要素。

如何正确认识成本呢？首先一定要认识到，成本是商品价值的完整组成部分，成本在本质上是一种价值的牺牲。在考虑公司价值的时候，一定要记住成本是最重要的价值，成本损耗越多，价值损耗越大；成本损耗越多，在行业内的竞争力损耗越大，一定要这样去理解成本。换个角度说，如果企业愿意在成本部分做牺牲，但是这种牺牲必须是有意义的，必须是获得价值并被感知到，这样的牺牲越大，价值获取越大；这样的牺牲越大，在行业内的竞争力越大，唯有这样去理解和去做，成本的效能才会被释放出来。

在以往带领企业应对危机的过程中，我常常和团队分享两个案例：一个是在1997年亚洲金融危机时崛起的三星案例；另一个是稻盛和夫带领日本航空摆脱危机的案例。

三星在1997年亚洲金融危机之时崛起的案例，总是给我极大的帮助，我再次分享给大家。亚洲金融危机风暴席卷韩国是在1997年11月，在它发生一个月之后，也就是12月，韩元兑美元的汇率由850韩元兑1美元下跌到1500韩元兑1美元，韩元迅速贬值。三星当时详尽地对公司的财务报表进行了分析，得出的结论是，三星公司已经倒闭了，光汇率损失就达到了30亿美元。

但是三星告诉自己要活下来。有了活下来的强烈意愿后，三星公司开始制订结构调整行动计划，用一年的时间完成。第一个阶段是克服这种危机，让一家已经倒闭的公司活过来，包括确保现金流、挑战极限式地降低成本等，甚至规定了每一个行动的细节，比如减少公司司机数量，鼓励管理层自己开车；免掉大型会议的聚餐，专务人员乘飞机只坐经济舱；会议室不再放置饮料，工厂里也不再发免费的制服，等等。第二个阶段是确保公司的竞争力，想办法转变业务模式，朝着真正有价值的方向做一些加法。就是这样，亚洲金融危机后，三星反而一举成为全球消费电子的行业领袖。

2009年年末，当时的日本航空已经陷入了深度的经营危机。在日本政府的再三邀请下，稻盛和夫出任日航会长。一个航空业的门外汉，78岁高龄接手日本航空3个月就让这个航空界巨无霸扭亏为盈。到了2010年财年日本航空实现营业利润1884亿日元，盈利居全球第一；2011年财年，在受到日本大地震的巨大影响下，实现营业利润2049亿日元，盈利再创新高，稻盛和夫功成身退。

人们非常惊讶稻盛和夫在日本航空创造的神话，于是从稻盛和夫的经营哲学、个人领导力、经营能力，以及金融机构和日本政府给予的政策支持等角度来分析其成功的秘诀，但是我发现其中一个特别重要的因素，是稻盛和夫对于日本航空如何快速恢复经营现金流所做的努力。

稻盛和夫首先公布自己零薪酬工作，同时导入管理会计系统，也就是阿米巴经营模式。阿米巴经营是他独创的一种独特的管理会计系统，它不仅在京瓷和KDDI中运用，而且也已经在日本和中国的很多企业中运用。阿米巴经营的核心要点，就是要把经营的理念贯穿到全员，让全员学会如何建立利润中心，掌握如何确定与市场直接挂钩部门的部门核算制度——彻底实现销售最大化、费用最小化。稻盛和夫认为，如果日本航空不建立即时反映各条航线、各个航班收支状态的体系，就无法提高公司整体效益。在我看到的日本航空2010年盈利结构图中，接近60%的利润贡献来自内部成本的降低。

通过这两个案例，我们可以看到在危机之时，从内部挖潜，挑战自我去降低成本，是很多企业立即可以采用的方式。“非典”时期，携程也遭遇了现金流入断崖式下跌的情况，携程也是快速实行一线人员轮岗、管理人员和部分部门每天只上半天班、发60%工资的政策，快速保有现金流，让携程度过危机。

如何让企业具有真正的成本能力？如何让成本是一种对顾客价值的投入，而不是一种价值牺牲？我在给学生们授课的过程中，以及在企业经营管理的研究中反复强调，我非常希望大家对此能够深入去理解，不仅仅是因为要面对此次危机。在危机发生的时候，我更强调挑战极限式地降低成本，尤其是对中小企业而言，其根本目的只有一个，就是保住现金流。在现金流紧张的情况下，显然要尽可能压缩投资支出，暂缓一切不必要的投资现金流出。在万不得已的情况下，甚至可以考虑出售一些非关键资产来自救。而对于具有良好现金流的企业而言，我也依然建议重构自己的成本能力，因为应对不确定性是一种常态能力。 dQsrcrwwG4WHHGnbTiyVUjNaYh8NQp4z+/MVpGyjlHfaqdOfXyDwNCVdhro+gdpd