下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
我认为微软新的首席执行官在上任第一年时，需要尽快做好以下几件事情。
·就使命感、世界观和商业及创新愿景进行明确的、定期的沟通。
·自上而下驱动文化变革，让合适的团队做合适的事。
·建立耳目一新、出人意料的伙伴关系，共同做大蛋糕，并做到客户满意。
·时刻准备赶上下一波创新和平台变革浪潮，在“移动为先，云为先”的世界里寻求机遇并快速执行。
·坚守永恒的价值观，为普通大众重建生产力和经济增长。
·这并不是一个成功秘诀清单，因为即使在今天，微软也依然在蜕变之中。短时间来看，我们并不清楚我们的方法会产生什么样的持久影响。
——萨提亚·纳德拉（Satya Nadella）
《刷新：重新发现商业与未来》
在危机最激烈之时，往往也是企业自我激活的最佳时机。因为越是环境激变的时候，越需要借助于企业自身的能力来面对，就如人的机体一样，在遇到外部冲击的时候，应激反应可以帮助我们去抵抗冲击。相对于企业而言，其所能展现出来的应激反应，就是企业自我激活的行动力。
组织目标理论中会关注目标与行为的关系，这种理论认为，人的行为是实现目标、满足需要的活动。一个典型的行动理论把行为当成是人与环境互动的结果。经过选择，人会做出行动以达至理想的效果。这也是为什么我强调危机中关键的是行动。
在危机中，时间压力会变得非常大，加上外部环境与平时完全不同，那么应选择什么样的行动？如何实施这些行动？以什么速度去实施行动？如何在应对危机的同时，又能与保持企业经营做好平衡？这些都是需要我们回答的核心问题。
事实上，危机一直都在，无论是资源、环境、技术、市场还是病毒，其实都处在不断被调整、不断被迭代、不断更新及替代变化中，更多的未知所带来的挑战，会展现在我们的面前。如果企业只有在顺境下，在自己熟悉的世界里，以及在可认知的条件下才能实现增长，获得绩效，这本身就是一种危机。
我用了接近30年的时间去研究中国领先企业，其中华为是主要案例之一。这家企业经历几次大危机，但都能安然度过，这一点尤其引发我的关注。2001～2002年，华为遭遇了一次真正意义上的生死存亡关头。为此，任正非还专门写过《华为的冬天》一文。任正非带领华为快速调整业务结构，转变战略逻辑，并展开了积极的自救，经历过这个冬天后的华为，迎来了发展的春天。2018～2019年，华为面临的是超级大国国家力量的合围危机。一个企业去对抗一个国家，而且是一个超级强国所施加的影响，压力超出我们的想象。但是华为依然快速应对，积极自救。仅以任正非自己为例，他本来是一个完全不见媒体、低调做事的人，但是在美国打压危机到来时，他主动走到聚光灯下，广泛与世界各大媒体交流，与各个领域的重要专家交流。任正非通过这些高效而有力的沟通，赢得了世界对华为的了解和认识，也为华为赢得了危机中的主动性。
总结这些领先企业的实践，我发现，在危机之中，四个行动特别关键，它们分别是：效率制胜、模式创新、以“我”为主以及贴近顾客。