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到底什么是成本核算？
成本核算，基本就是“把成本核算对象花了什么钱、花了多少钱给说清楚”的意思，隐约有一种“秋后算账”的意味。在这里，你可以先粗略地将成本核算理解为成本类的会计核算。
【例1-1】 老王的太太去香港购物。如果老王的太太被作为“成本核算对象”，那么机票、住宿、餐饮、购物就是成本项目，成本核算就是说清楚各项目各花了多少钱。
老王抚养孩子这件事如果作为“成本核算对象”，那么孩子一年的学费、生活费、旅游娱乐等就是成本项目。
给员工发放薪酬这件事如果作为“成本核算对象”，那么员工一年的工资、奖金、社会保险、公积金等就是成本项目。
同理，企业里一条流水线、一个工序、一个产品作为成本核算对象时，管理者如果想知道这些对象到底花了什么钱、花了多少钱，就需要成本核算。
在成本中，有一个重要的概念，叫作“沉没成本”。到底什么叫沉没成本？这里就说说这个概念。
人们在决定是否去做一件事情的时候，不仅看这件事对自己有没有好处，而且也看过去是不是已经在这件事情上有过投入。我们把这些已经发生且不可收回的支出，如时间、金钱、精力等称为沉没成本。
【例1-2】 美国的奥兰治县曾是美国最富裕的县之一，奥兰治县用80亿美元（直接投资成本）投资于金融市场，结果投资失败，亏了20亿美元，这个昔日富裕的县被迫宣布破产。
我个人的理解是，这20亿美元就叫作沉没成本。
一个温州老板2007年在山西投资16亿元人民币（直接成本+间接费用）建了一个焦化厂，还盘了一个煤矿。2008年受金融危机的冲击，该焦化厂没法再经营下去了，无奈之下，不得不废弃。后来这位老板花了六七年时间才把焦化厂处理掉，一核算才发现总共只收回1亿美元，15亿美元没有了。
我认为这15亿美元就叫作沉没成本。
企业越大，成本越容易说不清楚，沉没成本也就越高。小型企业没有什么沉没成本，也就没有什么说不清楚的成本。小型企业的经营把企业先做起来再说。
因此，企业越大越要进行成本核算，以说清楚成本。
有的企业领导者会认为成本就像烂在锅里的肉，说不清楚。
这里，企业的一把手是否重视成本管理、是否想要弄清楚成本就成为关键，因为会直接影响到企业的成本竞争力。
一个企业的领导者如果重视成本管理，则有利于企业成本竞争力的塑造；如果不重视成本，成本管理就发挥不了作用。而成本核算恰恰是成本管理和塑造企业成本竞争力必不可少的重要基础和组成要件。
【例1-3】 老王是一位体贴用心的丈夫和父亲。
为太太的投入，老王认为不是“洗尽铅华，归于平淡”，而是要像呵护眼睛一样呵护情感。每逢节日或长假，老王要么给太太送花，要么安排自驾游，要么做顿饭或去餐馆聚餐……
为孩子的投入，老王认为即使花费巨大，也不能不做。所以，两个孩子上初中时，老王就让他们上私立学校，双休日给孩子报各种培训班，节假日带孩子去博物馆……
这里，对于家庭成员的花费来说，以丈夫为中心、太太为中心和两个孩子为中心，就可以理解为三个成本中心（用传统成本法时），或者三个作业中心（用作业成本法时）。
从某种意义上讲，每个孩子都可以看作父母的“产品”；而两个孩子整体是主工序成本中心（主生产线）或作业中心，父母可以看作辅助工序。
什么叫成本中心呢？就是以工序为成本对象归集核算各种成本的中心。
什么叫作业中心呢？就是以作业为成本对象归集核算各种成本的中心。
两个孩子整体作为“成本中心”或者“作业中心”时，直接成本好比学费、报班培训费等成本活动或作业活动的费用（只给孩子）；间接费用好比一家人自驾游（四人共用）等发生的费用。
太太作为“成本中心”或者“作业中心”时，直接成本好比送花、买首饰等成本活动或作业活动的费用（只送给太太）；间接费用好比一家人的聚餐支出（四人共用）等。
老王自己作为“成本中心”或者“作业中心”时，直接成本可能是老王自己或太太给老王买的衣服等成本（只自用）；间接费用同上述自驾游和聚餐等共用性成本活动或作业活动的费用。
所谓成本动因，就是把共用性费用分摊给成本对象的依据。成本动因分为以下两种。
（1）成本核算对象为工序成本中心或作业中心时：成本要分摊给主工序成本中心或作业中心的依据，叫资源动因。
（2）成本核算对象为明细产品或工程项目时：成本从主工序成本中心或作业中心再分摊给成本核算对象，叫工序动因（传统成本法）或作业动因（作业成本法）。
成本动因只是针对共用性费用时才会涉及。
一家人聚餐或者一家人自驾游都属于共用性的成本活动。
这时如果有人闲着没事干问一个无聊的问题：聚餐费用或自驾游费用分摊给一家四口，那各自成员的费用分别是多少？怎么算？这时就要用到成本动因，即共用性费用按照什么合理依据分摊到各个成本中心。
成本动因，没有绝对的合理，只有相对的合理，即使不合理，也要有一个成本动因。例如，一家人聚餐的成本动因，这里最接近合理的依据，可能是各成员的体重占比。
依据成本动因分摊完了间接费用后，再结合已知的每个人发生的直接成本，这样，每个家庭成员的实际花销成本（直接成本+间接费用）报表就出来了。
成本核算，其实开始是会计核算，但为了说清楚成本的来龙去脉，就把成本单独从会计核算这个“大面团”中拉出来，捏来揉去，即本质就是把涉及成本相关的科目单独剥离出来进行成本类的核算。
成本核算大致可以理解为成本类的会计核算。
研发加计扣除费用原来没有被剥离之前，可能存在于生产成本、管理费用或销售费用中。
我在做研发加计扣除备案和高新技术企业资质的复审工作时，感到研发加计扣除费用核算的本质就是把它从原有的生产成本、制造费用、管理费用或销售费用这些“面团”中拉出来，捏来揉去，即为了说清楚研发加计扣费用的来龙去脉，把涉及研发业务的投入成本单独剥离出来，进行专项成本核算。
企业的研发费用可享受加计扣除政策。做过研发费用加计扣除所得税优惠事项备案工作的人就会知道，企业里每一个研发项目的本质就是一个成本核算对象。把涉及研发内容的所有成本，以每一个研发项目号为成本对象单独归集。
安全生产费用是指企业按照规定标准提取的在成本中列支，专门用于完善和改进企业或项目安全生产条件的资金。安全生产费用的成本核算内容包括安全生产费用的计提和使用。
我曾主持制定500强企业《安全生产费用提取和使用管理办法》，感到安全生产费用核算的本质就是把它从原有的生产成本、制造费用、管理费用科目这些“面团”中拉出来，捏来揉去，即为了说清楚安全生产费用的来龙去脉，把涉及安全生产的投入成本单独剥离出来，进行专项成本核算。
工业企业在生产经营过程中，总会面临环保监管问题。如果环境成本压力倒逼企业需要完整、准确地提供环境成本明细投入，就需要企业进行相应的环境成本核算。
在企业里干了多年环境成本统计工作后，我体会到环境成本核算的本质与“安全生产费用”“研发加计扣除费用”相类似，其本质就是把它从原有的生产成本、制造费用、管理费用科目这些“面团”中拉出来，捏来揉去，即为了说清楚环境成本的来龙去脉，把涉及环境活动的投入成本单独剥离出来，进行专项成本核算。
管理相对超前的企业在做好传统产品成本核算的同时，还开展质量成本核算，目的是通过产品质量成本管理来提高产品质量，降低产品成本。质量成本包括事前的质量控制与管理发生的成本和事后的补偿发生的成本。
从本质上来说，质量成本就是把它从原有的生产成本、制造费用、管理费用乃至营业外支出科目这些“面团”中拉出来，捏来揉去，即为了说清楚质量成本的来龙去脉，把事前、事后涉及质量活动发生的成本投入、补救及赔偿单独剥离出来，进行专项成本核算。
企业的成本核算本身只是就成本核算对成本进行核算，如果不延伸、不对比，就是空对空，是没有意义的。
你会发现只有将成本核算的结果“比一比”之后才会有意义，有时可以支持决策。
以上面的家庭为例，靠“成本核算”得到的成本报表出来以后，是没有任何意义的，直到“成本核算”的结果被延伸了以后，才会有意义……
怎么延伸？——就是靠“比较”。
因为跟其他家庭比，可以了解花销是高还是低了；跟去年实际比，花销是高了还是低了；跟年初的打算比，花销是高了还是低了。接下来分析高低的原因。这些原因可能是：
·节日的数量变化了；
·旅游的规格不一样；
·饭局规格、饭量不一样；
·学校的档次或培训班的档次不一样；
·家庭收入不一样；
…………
这样一分析，成本高低变化的原因就清清楚楚、明明白白了。
当然，需要说明的是，没有家庭会闲着没事去比较这些，这里只是为便于理解举个例子而已，不用较真。
因为“没有比较，就没有伤害”，一旦成本核算有了对标、有了比较，效果就出来了。
一家企业尤是如此，只有成本对标的分析结果，才可以作为决策的依据。
比如一家企业有了和成本预算，或者和去年成本实际，抑或是与竞争对手的成本比较和分析，企业间“羡慕、忌妒、恨”就会产生。
企业管理者尤其喜欢看和竞争对手的成本对标数据。
【例1-4】 我原来在500强A企业工作，曾跟着公司到美国同行那里学习考察。我们参观交流完了以后，回来向集团领导汇报总结，用了很多成本对标数据。其中有一项很醒目：管理费用的收入占比。
原来，国外同行企业和A企业是同产量规模级别，但国外同行企业的管理人员只有28个人，它的业务，如财务、研发、人力资源、设备等全部外包了。所以国外同行企业的管理费用很少，收入占比很低。相比之下，A企业当时管理人员有上千人，组织机构多，管理成本高。因此A企业管理费用收入占比很高：国外同行企业百分之零点几，A企业占了10%以上。
受了这个成本对标数据的“刺激”后，A企业集团领导马上决定：成立集团“管理费用清理与改善项目组”，清理整顿公司旗下上百家子公司的管理费用。
上述案例告诉我们：对标让企业间产生了“羡慕、忌妒、恨”。
——这就叫核算结果的对标支持决策。
这里顺便说一说对标数据的收集问题。
【例1-5】 2016年至2018年，富士康郭台铭、福耀玻璃曹德旺、江南化纤等都去美国调研开工厂。他们根据自己收集来的当地及同行成本情报信息，与本企业成本核算结果进行对标。他们发现：美国市场除了人工费比国内高，其他原材料成本、税负成本、运输物流成本、土地成本、银行借款成本、电力/天然气成本、配件成本等多种成本都比国内低。综合下来，美国具有一定或相当的成本优势，因此国内企业管理者纷纷做出决策在美国开工厂。这是制造业企业到发达地区建厂的案例。
美国耐克公司到越南开工厂，国内很多大型服装纺织企业到柬埔寨开工厂，都是多次派人考察收集东南亚当地和同行成本情报信息，并与本企业成本核算结果进行对标。他们发现：东南亚国家人工费、关税等均比本土低，综合下来具有一定的成本优势，因此纷纷决策去东南亚开厂。这是劳动密集型企业到相对落后地区建厂的案例。
在国外的跨国公司里，财务干的活，其中有一项就是去收集市场情报信息、竞争对手情报信息、用户的情报信息。例如：代理商、供应商的评审，客户的评审，兼并收购等情报获取也多为财务干的事情。这在西方国家是普遍、平常的商业行为。
相对来说，财务人员收集数据是强项，因为他们对数字比较敏感，数字概念的专业性强些，容易辨别哪些是需要的数据，也容易把对手或用户的关键数据筛选出来弄到手。
财务人员做对标是强项。很多企业会在分析报告中干一件事情——对标。那么对标一定是需要大量数据说话的，尤其是和竞争对手的对标，是最容易博管理者眼球的内容。除了与国内竞争对手之间的对标外，与国外竞争对手的对标也有决策价值。
以前我所在的国企，组团出国到海外同行业公司参观考察，经常会带一名财务人员随同，因为这名财务人员是带着收集“对标”情报的任务去的，回来就会被要求写一个对标调查报告。
对标信息是打破“壁垒”做决策的最后一根稻草。管理层想要获取的信息涉及面很多，这样才更有利于决策。如果信息资源比较全面，往往决策的命中率就会提高，有时某些信息情报甚至会决定成败。
获取供应商、用户的信息和情报，就可以让公司在招投标、价格谈判（议价）等过程中占有一定的优势。也就是说，可以打破信息的不对称，打破信息壁垒，争取商业机会；可以做到采购销售不花冤枉钱，不盲目无谓地让利，以及能抓住兼并收购时机等。
成本核算的结果，如果不去用于比较、不去用于对标、不去用于分析，就无法作为决策的依据。