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规则的毫无例外之处在于，每个人都想成为其中的例外。
——查尔斯·奥斯古德
过去20年我们一直在教授应对关键冲突的技巧，在此过程中曾经无数次听到有人这样说：“你们的方法是不错，可我遇到的情况比这要复杂得多，这一套解决不了我的问题。”一开始，我们以为他们不同意我们的观点（特别是当他们口出狂言的时候），但大多数情况下有关的参与者只是在想象这些技巧在他们所谓的复杂情况下的应用情况，并没有经过事实的验证。实际上，当他们发现关键冲突对话可以解决他们认为的最严重的问题后，这些人马上就会转变观点。他们要做的是深入了解问题中需要加以重点关注的方面。他们之所以会产生“可是”的念头正是因为他们善于思考，只是有时候思考得太多了而已。
为了向我们的老友史蒂芬·柯维（Stephen R.Covey）表示歉意，我们在本章准备了七个“可是”型案例。为了便于说明问题，我们另外又增加了五个案例。
“我的问题是很难面对上级，公开反对她的意见或是和她当面讨论不按规定做事给我造成麻烦的问题。如果我这样做，肯定会付出重大的代价。”
在应对错误表现，特别是问题具有很大风险时，人们往往会选择力求行事稳健。他们宁愿痛苦地忍受折磨，也不愿试着去改变错误行为，以免出现可能的失败以及由此形成的双重损失。实际上，你之所以会不断遇到相同的情况，是因为问题没有得到任何改变。更糟糕的是，对方会对你的表现感到气恼，很快会对你进行打击报复。这个问题并非只和职位等级相关，它也会出现在好友和夫妻之间。你的配偶不会开除你，但他们可以否定你在夫妻关系中的地位，其带来的影响甚至更为痛苦。
在提出建议之前我们想略做说明的是，在多年的调查工作中，我们发现有些老板非常自我满足、独断专横。在处理问题的过程中，他们的唯一目的是要保持自己的绝对控制权，任何有悖于此的行为都会被他们视为威胁。
在这种情况下你的行动风险很高，因为他们只喜欢下属卑躬屈膝的表现。在面对这种情况时，你只能在应对和放弃两者中择其一（后面有详细说明）。
说到这里，我们需要解释另外一个观点。像上面所说的“极品”管理者，现实生活中真正会遇到的并没有人们抱怨的那么多。实际上，关于你的上司的自我保护行为，90%都是可以避免的。之所以得出这个结论，是因为我们见过很多问题解决高手和此类极具控制欲的管理者打交道，他们不但能成功解决问题，而且没有受到任何责备或惩罚。
这说明在应对蛮横上司时，问题解决高手和普通人不但有处理技巧上的区别，而且对问题的看法也存在显著的差异。他们非常善于为上司营造安全感，因为他们能做到设身处地地为对方着想，可以站在上司的角度去看问题。他们善于发现共同目的是因为总是花大量时间去思考，思考要面对的问题行为会给上司带来怎样的麻烦，而不是只顾着烦恼这些问题给自己带来的痛苦。他们善于为上司制造行为动机，是因为他们细致分析了上司的行为可能为其带来的自然结果。明白了这些，我们就不难理解为什么普通人眼中刚愎自用的上司喜欢听他们的意见了。
对于那些自以为是的上司，虽然我们并不想为他们的缺乏耐心和刚愎自用找借口，但我们必须指出的是，在应对他们的自私行为时，如果我们表现得同样自以为是，那么显然无法深刻地认识问题，无法了解对方的苦衷，进而导致关键冲突对话的失败。换句话说，抱着这种心态，我们永远也无法营造解决问题所需的安全氛围，我们的努力会被自私的想法击得粉碎。
当然，这番话绝对不是“谴责受害者”的言论，我们只是想鼓励弱者积极行动，用正确的方法解决问题。如果你想对位高权重、刚愎自用的管理者产生更大的影响，你需要的不是更大的权力，而是更多地理解对方。你需要的不是恐吓对方的大铁锤，而是更有包容精神的心灵。如果你能跳出自我的狭隘视野，换一个中立的角度去看问题给你和对方带来的影响，你肯定会有更大的机会实现对双方都有利的结果。老话说欲伤人者终伤己，搬起石头砸自己的脚，其实说的就是这个道理。
补充说明
我们再来说说前面提到的关于应对和放弃的选择问题。当有人做出令你讨厌的行为时，你有四种选择：抱怨、冲突、应对或放弃。抱怨是最坏的选择。当你抱怨时，你并不是想办法解决问题，而是不停地发牢骚和指桑骂槐，情况根本不会得到好转。或许你并不知道，过多的抱怨和牢骚其实会伤害你的健康。这种行为对周围人的负面影响就更不必说了，人人都会像躲瘟神一样躲开爱发牢骚的人。
对话是解决问题和维系人际关系的最佳选择，也是本书讲述的内容。关于应对则需要做一些解释。你已经尽全力去面对关键冲突问题，尝试解决问题，但还是无法成功。实际上，你已经根本看不到任何成功解决问题的希望了。这时，你需要选择的是应对或放弃。放弃很简单，现实生活中有一半的夫妻都选择了这种方式（即离婚）。每年还有数百万人选择辞职，他们选择的也是放弃。但应对与此不同，它是指你认为问题还没有严重到足以结束当前人际关系的地步。因此，你既不愿和配偶离婚或是从公司辞职，也不会无所事事地终日抱怨。
要想正确地应对问题，你必须努力寻找事件的真相。在现实生活中，大部分人都是理性和正常的，无法和对方统一意见是因为理性的人总是会形成不同却合理的结论。换句话说，你的老板并不是独断专横的白痴，她只是想保证自己的看法得到大家的充分考虑；你的丈夫并不是自私鬼，他只是忘记了晚上上厕所时要放下马桶座。遗忘这种行为恰恰说明他是存在缺点的正常人，这一点并不表示他的品性是冷漠无情、缺乏关爱的。要想应对问题，你首先必须寻找事件的真相，然后让自己接受这些真相。
情绪健康的人从来不会伪装应对问题。他们不会终日长吁短叹、抱怨牢骚、絮絮叨叨，动不动就说“太糟糕了”，沉浸在自怨自艾中无法自拔，对身边的每个人都吹毛求疵，总是怪别人不够“心胸豁达”，害的自己要小心应对。不，这种行为绝对不是应对，而是抱怨，抱怨是永远也解决不了问题的。
“我的同事们总是心安理得地违反行为标准，对各种管理规定视若无睹。我不想成为大家眼中的怪胎，因此总是隐忍不发。我发现，一个人很难和集体对抗。”
当你选择违反标准行为做法时，根据违反程度的不同，你会让自己和他人陷入不同级别的风险之中。例如，你是一个护士，看到医生走进重症患儿无菌护理区，不戴手套和口罩就开始对孩子进行检查，这种做法肯定会造成感染。或者，你是一位会计，看到同事为取悦客户而故意违反管理规定，这种行为会误导投资者，甚至让你深陷牢狱之灾。又或者，你是一位员工，看到其他人都不遵守安全生产流程，可没有一个人对此提出质疑，因为大家都在忙着赶工期。
在这些案例中，你的表现就像群体效应实验的对象。当每个人都指鹿为马的时候，你会怎么说呢？你是坚持正确的观点，和整个群体为敌，还是会选择随波逐流呢？
对于这种问题，你不愿开口表态是因为你的言论肯定不受欢迎。在你看来，大家是在做容易的事情而不是正确的事情，实际上他们也的确是这样做的。不过，尽管事实确实是这样，如果你选择毫无根据地指责对方，这件事就会变得非常棘手。例如，“我们怎么能忽视生产规定呢？这样的产品要是卖出去，知不知道要害死很多人？”
这番话听上去显得你的觉悟要高人一等，你是感觉不错，可对方就觉得非常刺耳了。没错，这样一来对方或许会按你说的去做，但你并没有意识到自己已经在人际关系中埋下了一颗定时炸弹。对于这种问题，你应当试着从其他角度去了解事件。或许，对方这样做是因为知道一些你并不清楚的情况；或许，他们和你一样感到工作中的压力太大；或许，你的结论太过草率，没有了解到所有的事实经过。当他们这样做时，谁知道他们到底在想些什么呢？
有一点是确定无疑的，如果你自命不凡，觉得只有自己讲良心、最正义，动不动就批评别人这样不对那样不好，这样肯定会变的自以为是，引起别人的反感和抵制。因此，你必须改变自己的主观看法，这样一来你的行为就会自动发生变化。你应当问自己的是，为什么理智正常的人会选择这样去做，而不是盲目地对对方大加指责。
营造安全氛围
启动关键冲突对话时，你应当首先承认人们具有不同的行为动机，然后以人性化的方式去理解对方可能是错误的观点。例如，“我知道，要想既快又好地完成检查并不容易。”
然后利用对比法消除对方可能出现的误解：“我无意指责你，只是想提出一个问题。我们是不是应该……（说明你的看法），还是这其中有一些我不了解的情况？”
这个句子能有效地消除你的压力。你不必扮演正义警察的角色，不必担任道义或公权意志的化身。你甚至不必拥有正确的观点，你只需表现出好奇心即可，这一点在营造安全感时至关重要。
当面对同事的错误行为时，如果人们都能用这个简单的技巧和对方沟通，他们一定会节省数以亿万计的资金，挽救成千上万的生命以及缓解各种其他形式的痛苦。
“我的先生从来不肯跟我交流。我发现他的问题时，他要么说不必担心，要么说我理解错了，要么继续看他的电视，对我说稍后再谈，可从来没谈过。”
我们在本书前言部分提到过一些调查人员。他们曾对新婚夫妇进行过一项调查，让他们谈谈某个经常会引起争执的话题。调查发现，对于那些再婚的夫妻来说，他们在面对此类话题时会表现出一种共同的行为模式。这些夫妻在讨论中不但不会使用正确的沟通技巧，而且经常出现一方努力解决问题，另一方消极逃避问题的现象。
事实证明，一方试图交流而另一方保持沉默是夫妻关系紧张的重要原因。在这种情况下，双方不但无法有效沟通，这种行为还会堵塞所有解决问题的途径，让情况变得越来越糟。
如果对方的行为存在模式问题，你必须通过关键冲突对话的方式积极加以应对。诚然，一次错误行为并不是很大的问题，但如果反复发生形成行为模式就会扼杀你和对方之间的关系。因此，模式问题必须引起重视。
首先，你应该询问能否和对方讨论这个问题，向他们解释这样做有助于强化你们之间的关系。你希望能公开坦率地讨论问题，而你的配偶总是保持沉默，这才是问题的关键。面对这种情况，你必须努力避免把问题归咎于对方的冲动，学会反诘自身，认识到对方的问题可能是你造成的，是你的做法让他们陷入沉默。当人们沉默不语时，往往是因为他们觉得说不过你。如果你遇到的也是这种情况，就必须承认自己有时候非常强势，喜欢在讨论问题时控制对方，或是絮叨不休直至对方举手投降。显而易见，这些都是必须改变的做法。
如果你能把对话过程视为解决对方关注问题的机会，承认自己的做法也是造成问题出现的一部分，那你就能有效地营造安全氛围了。记住，营造安全感永远是展开关键冲突对话的最佳起点。
实现了上面的要求，别急着马上展开对话，你应当在另外一个时机进行沟通，而且由对方做出选择。很多重要的讨论会跑题，其中一个原因是对方还没在情绪上做好应对讨论的准备。例如，你的配偶刚出差回来，你就开始絮叨已经想了好几天的问题。对方还没来得及喘口气，就要被迫应对棘手的新任务，这种沟通效果简直可想而知。因此，你必须谨慎地选择时机，你要和对方讨论的是长期形成的行为模式问题，解决这个问题并不急于一时。
当讨论开始时，你应当说出你的顾虑，试探性地得出对方可能在故意逃避对话的结论。注意，千万不要用指责对方的语气表达你的看法。你可以举出一两个例子，然后说明自己的看法并非空穴来风。最后，你要做的是主动寻找解决方案。出现这种行为模式是不是因为你们的讨论总是以失败告终？有没有什么方式可以保证你们之间的讨论不会演变成争执？你应该怎样做才能让对话进展得更加顺利？努力营造安全氛围，让对方坦率说出感到紧张不安，决定保持沉默的原因。
接下来，你应当和对方一起努力，寻找可以让双方都满意的展开关键冲突对话的方式。比如说，你们的讨论时机是否正确？你们是否等待得太久，以至于对对方产生愤怒感？你必须和对方找出所有影响关键冲突对话的因素，然后想办法逐个加以解决或消除。这样才能改变一方唠叨一方沉默的情况，变成真正意义上的对话。记住，你的目的是要解决问题，而不是“修理”对方。
“当你并不了解情况时该怎么办？我的同事总是抱怨，说什么‘那个人简直没办法共事’‘完全不值得信任’‘从来不肯听从建议’。对于这些道听途说的话，你该怎么办？”
当人们不断向你抱怨某个员工时，你面对的情况非常微妙。你该怎样看待传言呢？如果别人不愿直接说出对这个员工的看法，或是坦言对其评价不高，你是没有理由在二手信息的基础上和那位员工展开关键冲突对话的，这种做法既不公平也于事无补。换句话说，你对问题的了解不足以形成翔实的反馈意见，于是你便和很多人一样开始抱怨，让当事人感到既恼火又困惑。
当然，如果员工抱怨的事情是危险的或违法的，你就必须马上和人力资源部门进行讨论了。
形成自己的看法，不要人云亦云。在没有获得第一手资料的情况下，不要把他人的传言当作事实。如果你把别人对某人的观点当作自己的看法，那就等于放弃了主动探寻事实的权利。与此相反，你应当自己观察问题，详细描述事情经过。更重要的是，这样做可以保持独立性。你不必充任他人的传话员，也不必解释这是别人说的，而是完全按照自己发现的事实去解决问题。人们理应面对责难者，同样理应获得具体详细的反馈意见。缺乏主观观察的道听途说既不能解决问题，对当事人来说也不够公平。只有主动搜集事实，做出自己的观察，你才能得出和其他人希望你相信的不一样的结论。
这种情况在家庭生活中也很常见，具体表现为“搬弄是非”现象。对此，上面的方法同样适用。除非安全氛围出现风险，否则你必须自己去了解事实真相，得出属于自己的结论。
“如果你反馈的意见会让对方崩溃怎么办？我有一个员工，她自认为是世界上最好的作家，每次都请求负责写作工作。实际上，她写的东西非常糟糕，可我就是没办法实情相告。”
大多数人宁愿自己默默忍受，也不愿说出令他人备受打击的看法。显然，把对方引以自傲的才能评价得一无是处就属于此类情况。正因为这样，很多老板违心地支持能力不佳的员工，面对糟糕的工作结果还要表扬一番。这种错误行为的结果是，他们最后不是自己去收拾烂摊子，就是慢慢习惯对方表现不佳的工作。这两种结果都不是理想选择。
如果你纵容此类自视甚高但能力平庸的员工，其实你并不适合判断对方是否真的胜任工作，因为这样做等于鼓励对方不负责任。对此，在进行关键冲突对话时，你可以首先寻找一个可以改进的领域入手。你可以对他们的主观意愿表示感谢，然后指出你希望在某个方面看到更多改善。换句话说，你希望对方在你指定的方面做出努力，以达到新的能力水平。在此过程中，你应当针对某个具体领域设定明确的、直接的、详细的反馈意见。不要和对方讨论能力问题本身，和他们讨论如何设定新的行为标准。
当对方达到你的期望目标，实现能力改善之后，你可以换一个角度，寻找新的问题加以解决。随着时间的推移，如果对方未能实现能力改善，由于你在讨论内容的过程中始终保持尊重对方，而且不断调整关于对方能力问题的看法，最后你仍可以和对方展开更深层次的关于双方关系问题的讨论。
“如果有人犯错，每次你和他讨论问题时对方总是发泄不满怎么办？最糟糕的是，鉴于对方的特殊情况，遇到这种问题时你总是拿他没办法。这可怎么办？”
这种情况其实并不罕见，很多公司都有消极怠工的员工，他们非常善于要挟领导，这种行为往往让企业很难顺利发展。此类员工对如何做好工作不感兴趣，每次都在工作问题上踢皮球，让周围的人吃尽苦头，让上司无可奈何。他们不是恫吓要动用法律手段维护权利，就是暗示要把问题捅到公司最高管理层，或是利用卑鄙手段陷害他人。对于此类员工，人们经常感到纳闷的是：“这种人怎么会长期待在公司？”
要想让此类员工承担责任，你应当和人力资源部门协商，一起制订解决方案。选择对方某个无可辩驳的错误行为，必要时，你可以阐明公司对不服从管理、蓄意抵制以及表现低下等行为的处罚规定。明确告诉对方这种行为是无法接受的，而且不会再受到容忍。与此同时，你还必须注意自己的方式，要向对方保证你的目的是要帮助对方成功。
此外，你还应当解释员工错误行为可能带来的严重后果，比如说长期从事简单无聊的任务，受到同事的冷落等。小心但明确地告诉对方违反规定可能出现的后果。当然，你必须确保表达方式要恰当，让对方明白你并不希望看到这些后果，但这是保护同事利益和公司利益必须采取的方式。然后，你应当把讨论过程记录下来，对员工行为进行密切观察。如果有员工出现此类问题，你必须立即应对，以尊重对方的方式解决问题，千万不能受到员工的要挟。
“我们准备改变过去的做法，以前有人违反规定时大家都装作没看见，现在我们必须让人们承担责任，在这种情况下如何改变规定？”
很多企业都开始要求员工表现出更高的积极性、团队精神、客服能力等。但不幸的是，尽管管理层努力实现变革，像标语口号、像章徽章、旗帜横幅之类的东西并不能带来企业文化的改变。把工作部门改称为团队并不能真的形成团队意识，告诫孩子不要学你身上的恶习也不能扭转十多年来错误的培养方式给他们带来的负面影响。
如果无法明确说明你的期望，长期形成的问题肯定不能得到有效解决。没有明确的期望，你就无权让对方为其并不明了的错误行为负责。这时，你需要面对的是过去的问题，不要针对某个人，你可以说明过去的行为给大家带来的自然结果。例如，过去大家对每个紧急任务都唯命是从，你可以描述这种行为造成的长期性质量下降和严重的成本上升。说明当前结果和过去行为之间的联系之后，你才能建立起道德威信，才能设定新的期望值。
在说明未来变化时，你应当使用明确的、可确认的、可复制的行为进行描述；说明哪些做法可行，哪些做法不可行；研究最佳实践方案；对比过去的做法和现在的要求，然后教导并关注那些特定的行为方式。如果你不清楚自己的目标是什么，肯定没办法设定明确的期望。只有清晰阐述新的期望之后，你才能和违反新行为标准的人展开关键冲突对话。对你来说，这样做不仅仅是一种权利，更是一种责任。
“我的一位员工总是不注意工作细节。也不能说她能力不足，只是她每次都犯这种小错让人很担心她的工作表现。”
当人们经常有意无意地在工作中犯下小错误时，这种情况非常考验你能否清晰准确地定位关键冲突对话。例如，“我没有说你不肯跟客户打交道，只是你的做法和态度和我要求的不同。”
像这种模糊做作的表达很难立住脚，对方会觉得你的观点不堪一击。他们会反驳道：“我怎么努力也是白费，反正你怎么都不满意。”这下可好，现在成了你的问题，而不是他们的问题了。
善于解决此类微妙问题的高手和常人不同的地方在于，他们关注以下三种因素：调查、准备和关联。
首先，你应当搜集数据。和对方进行对话，了解他们对当前工作状况的满意和不满之处。他们有什么失望、渴望和关注的问题？在开展“调查性”对话时，你应当带有探索潜在行为障碍的真诚目的，在此基础上去寻找可行的解决方法。
其次，小心地整理记忆中或观察到的事实根据，这一点正是卓越行为和平庸表现的差异所在，是解决问题的关键。大多数人并不清楚这种差异，以致经常会形成自我感觉良好但毫无实际意义的表达，比方说“态度决定高度”或“要做就做到110%”等。虽然这些建议在说话者看来颇有深意，但对听话者来说往往是一头雾水，甚至会让准备改变行为的人感到羞辱。
因此，你应当扪心自问的是，我到底应该描述哪些行为才能清晰地说明两者之间的区别？例如：“我发现每次写完信，你总是略读一下就点击发送。实际上，在发送外部邮件时，我认为至少需要增加三个步骤才行，检查拼写、语法，过上一会儿重读一遍，最后再让可靠的同事从头到尾通读一遍。”
如果没有足够的事先准备工作，对于对方当前表现和模糊的卓越行为目标之间的差距，你是很难做出清晰描述，并帮助对方进行深刻认识的。换句话说，小心谨慎地整理事实是顺利开展关键冲突对话的基本工作。
最后，你必须把准备工作和调查结果联系起来，说明你的建议不但能解决对方的顾虑，而且能帮助他们实现渴望的目标。当你能够建立这种联系时，你的影响力便会显著提升。如果你能证明自己的建议可以帮助对方实现目标，对方很有可能会形成学习和进步的动力。如果你无法做到这一点，那就很难指望他们改善自己的错误表现。
“我在工作中遇到的最大问题很难公开讨论。老板总是不顾实际情况给我们安排过量的任务，我们还得假装每件事都能完成。如果你敢公开表示不满，肯定会被认为缺乏团队意识。”
要想让人们去做很难向他们开口的任务，而且不会给自己惹麻烦，这也是一种技巧。在部队中，这种技巧多年来一直都得到广泛的应用，即入伍不久的士兵可以体罚和教训刚入伍的新兵，这些方式对军官来说是一种严重的罪行，但他们却可以逃避惩罚。如果在工作场合中出现同样的情况，人们也会对同事做出可能让老板面临牢狱之灾的行为。
当管理者未曾声明，未曾制定规定或发布文件要求完成过重工作量时，企业也会出现这种情况。可是，有谁会这么做呢？与此相反，企业老板总是提出毫不现实的要求，指望员工们完全接受，顺利完成。尽管管理者可以利用手中的权力迫使人们疯狂加班或是承担过重的工作量，但如果员工默然承受这种非人待遇或是默然面对其他人这样做，那他们自己也是问题出现的部分原因。换句话说，在默然面对老板错误行为的问题上，员工其实是他们的同谋。
如果新员工谈论关于生活、工作平衡的问题，他们非常清楚如果是在公开场合进行讨论，这样做不只是在质疑老板的做法，更糟糕的是，它表明你要和整个“企业文化”为敌。如果他们胆敢这么做，肯定会被视为“缺乏团队合作意识”。
关于这个问题的对话应当从共同目的谈起，你应当直奔主题，讨论关于团队成员的问题。例如，“我想和你讨论一个大家都不愿公开谈论的问题，我的目的是想确保每个人都能为公司做出贡献，实现公司的目标。我想成为一个团队成员，想知道究竟应该怎么做。”
接下来，你应当指出观察到的事实，试探性地提出自己的结论。
“有时候我觉得上级安排的任务根本无法完成，可是看看周围的同事，没有一个人对此表示异议，于是我们只好接受任务。我们很希望有人无法完成自己的任务，这样一来如果他们首先说明问题，我们就不必因为无法按时完成任务惹麻烦了。这就像玩比胆量游戏，谁会因为无法完成不可能实现的任务成为第一个跟老板发生冲突的人呢？我想和你讨论这个问题，或者，是不是只有我一个人有这种观点呢？”
然后，你应当分析所有潜在的、可导致这种现象出现的影响力。不要愤怒地指责对方，你要做的工作是寻找问题的原因。你应当明白的是，聪明人为什么会变傻，在这个问题上外部环境发挥着非常重要的作用。想想看，你和你的同事对彼此都做了些什么？有多少问题是结构性问题？你周围的环境发生了怎样的变化，迫使人们违心地去接受这种令人不快的情况？
这是一个很严重的问题，它给人们造成的压力之大超乎我们的想象。面对严峻的国际竞争、资源的不断减少，人们的工作时间变得越来越长。因此，我们的工作量从适度发展到几乎不可能完成，再发展到天方夜谭。我们正变得工作越来越繁重，压力越来越大，内心越来越虚伪。
结语
在公开讨论这个问题之前，你应当和不同的对象私下先探讨一下。和我们前面讲过的内容有些不同，这种问题并非一对一解决的问题，因为它涉及企业文化，涉及所有人的利益。尽管如此，在准备这个问题的讨论时却是需要一对一进行的。你可以和几位同事进行探讨，看看大家是否和你有同样的顾虑。如果有，请他们坦率说出自己的看法。完成这一步之后，再公开讨论这个问题。
“我总是不停地面对相同的问题，我的丈夫和孩子从未做出改变，他们的抱怨让我觉得自己是个唠叨鬼，我不喜欢这样。”
爱唠叨是重复型问题的家庭版体现方式。在这种情况下，人们总是犯同样的错误。我们虽然讨论了事件本身，但并没有解决隐藏在背后的更大问题，即对方总是在做出承诺，却从未遵守承诺。
如果你已经不止一次看到对方把裤子丢得满地都是，把没有用过的盘子放进洗碗机，或是拿着一管牙膏从中间开始挤，那你面对的就是新问题了——这个人没有遵守自己做出的承诺。现在你要面对的是一个十字路口，你可以选择解决模式问题，可以在他们的耳朵旁边唠叨不止，也可以选择得过且过应付下去。
牙膏和水槽里的脏盘子都是制造唠叨的因素，这些现象背后体现的是反复出现的、经常受到斥责的小错误。没人会说：“我老婆太唠叨了，每一次我和年轻姑娘搞婚外恋，她都大惊小怪的。”显然，如果是重复发生的严重问题，那肯定是持续不断的大灾难。只有重复发生的小问题，才会让你唠叨不止。所以，你必须明确自己面对的是什么问题。
如果同样的问题多次让你感到困扰，你应当和对方讨论的是模式问题，但前提是这个原始问题值得你这样去做。有时候，有些小错误根本不值得你气恼，像应该从底部还是从中间挤牙膏这个问题就属于这种情况。或许，你应当心胸豁达一点，不要过于斤斤计较这种芝麻般的小事。如果你选择应对当前局面，那就必须向对方说明情况，表示你认为不值得和他们为此事争执。你可以告诉对方，你希望他们不要从中间挤牙膏。但如果他们做不到，你也不会为此唠叨不停，然后想办法忘记这件小事即可。
“我的同事是一个总是犯错的人，我们的谈话每次都离不开一个主题，讨论出现的问题。我感觉他已经不听我的话了，每次我一走进房间他就横眉冷对。我该怎样面对这种单向式人际关系呢？”
如果除了讨论问题之外和对方无话可谈，这样的人际关系非常紧张，很难营造安全氛围和对方谈论行为表现差异。无论你是否接受，每种人际关系都存在一个引爆点。当你们之间的对话内容几乎全部被关键冲突问题占据时，无论你的主题如何，无论你出于哪种目的，对方早就准备好要撕破脸皮了。最后，你在他们眼中不再具有强制力，而是变成了彻头彻尾的唠叨鬼。
在轻松的场合和人们打交道，这一点非常重要。实际上，本书作者展开的三项不同研究都表明，对监督管理行为来说，最佳的满意度衡量指标是互动频率。如果你和对方的互动次数很少，而且仅限于对问题的讨论，你在对方心目中的形象肯定不受欢迎。可以说，你的每一次关键冲突对话一开始就会出错，对方只是在关注你的立场，他们并不把你当作值得信赖的人。
因此，你要做的是改变自己的行为，寻找更多其他的互动机会。在和对方互动时，你应当放下工作中冷冰冰的一面，以和善亲切的生活形象和对方交往。在本书作者进行的第一项关于领导力的研究中，我们发现了一些令人震惊的结论。在带领外人参观工作区时，那些被高级管理者视为优秀主管的人，会首先介绍他们手下的员工，大大夸奖他们的能力，甚至不厌其烦地介绍员工子女的趣闻，如“凯文的儿子今年考上了海军学院”。显然，他们讨论的话题范围非常广泛，和员工之间形成了真实的、丰满的、基于个人的人际关系。与此相反，那些表现不佳的主管人员只会介绍自己的机器和产品如何先进，把身边的员工当作空气一样视而不见。
由此可见，要想和他人形成更丰富的人际关系，你应当邀请他们去吃饭，不要谈什么公事，只要闲聊就好。经常和对方打交道，聊聊他们感兴趣的内容。当“时机成熟”的时候，别忘了夸奖一下对方出色的工作表现。记住，你要展示的是一个全面的、有血有肉的人，而不是问题处理总管的形象。只有这样，当问题出现时你才能为对方创造良好的解决氛围。
在家庭生活中，如果你无法暂停繁忙的工作安排和孩子一起吃饭，无法和他们共享美好时光，你最后肯定会遭遇家庭危机引爆点。无论对方的错误有多严重，问题出现得多频繁，无论这些情况会引发怎样的关键冲突问题，最终你只会在他们眼中变成缺乏关爱能力，只会唠叨不停的讨厌鬼。你的动机只会令人生疑，你利用关键冲突对话施加影响的能力会严重受限。有鉴于此，在家庭生活中千万不要等问题累积到引发危机时再去处理。对方让你失望的次数越多，你想通过建立良好关系的方式来解决问题的难度就越大。
“我们讨论的是涉及终身的模式问题，我无法确定自己或周围的人能否真正实现变化。毕竟，案例读起来容易，亲自做到要难得多。”
的确，面对自己的习惯是一件很容易让人感到泄气的事情。在进行人际互动时，我们的大部分行为都是毫无意识、不假思索地做出的。我们的行为模式总是遵循着写好的“剧本”执行，一成不变，而且高度自动化。在影响自己的子女时，我们也表现出同样简单、缺乏思考能力的应激性举动，机械得就好像在点快餐一样。我们知道自己要说什么，也知道对方会怎样说，甚至连想都不用想就能脱口而出。
你该如何破除这种终身相伴的习惯呢？
同样，回顾过去努力做出改善但最后以失败告终的情况，这些也很容易让我们感到气馁。90%的人都有过这样的经历，每次减掉几磅的体重结果又出现反弹，如此数次之后我们便不再相信自己做出的承诺：“这一次我一定要减肥成功，这一次绝不会像以前一样。”或者，我们总是说要锻炼身体，为此疯狂购买各种健身器材，直到车库里塞满了各种装备，可还是满头大汗地拧不开一个罐头瓶。又或者，我们总是发誓不再吃垃圾食品，可每次经过汉堡店或在去买健康食品的半路上都会忍不住胡吃海塞一通。
正是因为习惯说服自己去做无法持续的短期行为，我们才变成了喜欢自我怀疑的可怜虫，极不情愿地在根本没有终点的道路上徘徊。
那我们该怎样坚持完成计划好的方案呢？
值得欣慰的是，本书介绍的内容并无新的理论或任何奇特的观点，我们教授的技巧也不是什么天外绝学。情况顺利的时候，你在各种人际交往中表现得和正常人完全一样。你会主动和对方展开关键冲突对话，努力控制自己的情绪，避免做出愚蠢的行为，恰当得体地解决面前的问题。在这种情况下，你和本书作者研究的问题解决高手并无二致，也能有效地解决他人违反承诺的问题。
因此，你不必做出重大改变，只需一些微小的调整即可，或许只要表现得一如既往就行。更重要的是，你不用改变潜在的、永恒的、所谓“与生俱来”的品质个性。要想改善行为结果，你应当调整自己的思考方式，改变一些具体的行为，仅此而已。你完全不必让自己改头换面，或是做出什么惊世骇俗的改变。
要想让这种思维和行动调整变得更加简单，我们有以下几点建议。首先，你最好能找一个伙伴一同研究本书，和对方或几个人共享书中的观点。在展开新的未经验证的关键冲突对话时，你们可以设计行动目标，一起进行实践，彼此互相帮助。
无论你是小组学习还是独自学习，必须选择其中一项技巧勤加练习，直到熟练应用之后再选择新的技巧练习。你可以用10周时间练习，每周花一个小时，这样足以保证为你带来重要变化。你可以在工作或家庭生活中留出一些时间，专门用来讨论平时不愿触及的问题。最后，你还可以访问网站 www.vitalsmarts.com/bookresources 上的补充资料，下载免费内容，观看视频案例，注册成为会员，向我们提出更加具体的问题。只要勤加练习，每周便可掌握一个技巧，最后你一定能够实现改变人生的目标。
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