下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
该坚决时莫犹豫。
——克雷蒙汀·佩德弗特
到现在为止，你已经完成了很多工作。你发现了违反承诺的问题，决定采用对话方式解决这个问题；你理智地分析整个事件的来龙去脉，小心地应对其中最关键的部分；你努力了解对方的错误行为是动机问题还是能力问题所致；在此过程中，你还解决了突发的新问题，然后又回头继续解决老问题；你和对方一起找到了理想的问题解决方案。干得不错！
但是先别急着高兴，你还有一个任务没有完成，即如何结束关键冲突对话。实际上，关键冲突对话如何善后简直和如何开始一样重要。做好这一点，你才能建立承诺，为对方遵守责任奠定基础；做不好这一点，你不但有可能前功尽弃，还会给自己招致一堆新的问题。下面我们就来看看如何正确结束关键冲突对话，了解问题解决高手会用哪些技巧和手段来完成最后这个任务。
有些问题非常常见，你只要听上一两句就知道到底是怎么回事。下面我们来举几个例子，你可以看看能在多长时间内发现其中的真正问题。
上周会议结束时，詹恩对乔伊说：“你能完成报告，对吧？”
“当然能。”乔伊嘴上这么回答，心里却在盘算如何在满满的工作日程中添加新任务。由于工作太多，现在他连最喜欢的保龄球也没时间玩了。
一周过去了，詹恩问他：“昨天下午我就需要那份报告了，现在你能给我吗？”
“现在？我计划的是下周做啊。”乔伊懊恼地说。
詹恩气得双眼冒火：“你知道我这周就需要，是不是故意的？”
乔伊躲开对方的目光，嘟囔道：“你又没说清楚。”
“你说什么？”詹恩提高了嗓门。
“啥也没说。”
“不对，你明明说了！”
“我说‘这事儿说不清楚’。”乔伊撒谎道。
在一次正式评审讨论会上，芭伯要求下属约翰逊在工作中表现得更有创造力。她的原话是这样说的：“下个季度，我希望你能更有创造性地开展工作。就是说，要自己动脑子多想办法。”
为变得更有创意，约翰逊努力提出了很多自己的观点，和上司的要求完全一样。可是，又出现了一个新问题，约翰逊现在不但善于提出新点子，还非常积极地把它们加以实施，却没有通知芭伯或任何人。他对“创造性工作”的理解是，自己可以随心所欲地去做任何喜欢做的事。
后来，芭伯得知约翰逊竟然把公司的整个库存系统都改变了。这么重大的事情都没有事先请示自己，这让她非常愤怒，指责对方的行为严重超越了权力范围。可约翰逊的回答是，他只是想表现得更有创造力，是在按芭伯的要求行事，并无不妥之处。
父亲正在生闷气，这是一个酷热的夏季午夜，他已经烦躁不安地盯着墙上的表看了一个半小时，同时努力压抑着心中的怒火。凌晨1：24，他的女儿终于推门进来，父亲大吼道：“谢莉，你跑哪儿去了，这么晚才回家！”
“不，这不算晚嘛，上周萨拉直到早上9点才回家，那才叫晚。”
“少跟我耍嘴皮子，你12点前就应该回来了。这一个月以来，你天天都这么晚回家！”
女儿露出一个狡黠的微笑：“是啊，自从我过生日后，这一个月我每天都凌晨1点回来。可是之前你什么也没说过啊，我还以为你同意了呢。”
这下轮到父亲不知所措了：“这个……嗯……啊……”
在上面的案例中，你用了多长时间才发觉其中的真正问题呢？詹恩和乔伊做了一个模糊的约定，由于没有设定明确的任务期限，这个任务注定会无法完成。他们的错误之处在于，两人都在和对方玩“读心术”游戏，看谁猜得到对方的真正想法。
约翰逊和芭伯遇到的问题则不同，这个任务确定了时间、角色和内容，即何时由谁完成何事，但任务的细节并没有交代清楚。芭伯让对方更有创造力地工作，这个表述过于主观，每个人都会有不同的理解。因此，出现问题也就不奇怪了。
最后，父女之间关于晚归问题的讨论代表的是另一种问题。由于连续多日没有面对女儿晚归的问题，父亲给谢莉留下的印象是，自己晚点儿回家不是什么大不了的事。实际上，父亲的做法等于默许了女儿晚归，至少在谢莉看来这就是事实。
大家对上面的案例肯定都不陌生，因为它们每时每刻都在我们的身边发生着。我们完美地进行一次关键冲突对话，但是最后却用各种模糊的、未准确说明的或是自作主张的个人看法制订出存在缺陷的行动计划，因此我们的努力最终会以失败告终。换句话说，我们没有明确地指出何时以何种方式完成何事，因此无法让对方有效地承担起应负的责任。这就像是试图往墙上钉果冻一样徒劳无益。
与此相反，完整的行动计划从不会自作聪明，从不会在细节之处模棱两可。它会设定明确的、可以衡量的期望标准。它能建立承诺，提高人们实现期望结果的可能性。它能帮助问题处理双方更好地进行以后的讨论，无论讨论的主题是责任、解决问题还是表扬进步。
要制订完整而清晰的行动计划，避免任何自作主张的看法，你的计划必须包括以下四个关键要素。
·何人
·何事
·何时
·后续检查
我们刚刚提到过，很多问题之所以出现，是因为任务安排中只包括上述两种或三种要素。下面我们就来分析这四种要素，看看问题解决高手们是怎样做的。
第一个要素最简单，你必须在每次安排任务时明确参与者的姓名。不过，这个简单的要素有时候也会出问题。在这里，参与者不但包括行动人，也包括监督人和负责人，把他们的姓名列出来有利于更好地履行责任。例如，在会议结束时监督员说：“好吧，周五中午之前我们要完成这件工作。”周五转眼就到了，可任务并没有完成。老板厉声质问：“我要的报告呢？”大家便开始互相指责，推卸责任了。
“我们”是个很模糊的字眼。在商业场合中，“我们要负责”基本上等于“没人会负责”。换句话说，在强调个人责任时，“我们”这个字眼是不适用的。很多父母也会犯这种错误。妈妈对孩子说：“好了，去和小朋友们玩之前，我们要先收拾房间。”可结果孩子并没有这么做，面对妈妈的责备，孩子抱怨道：“你不是说会帮助我一起收拾的吗？”
为了保证责任的顺利实施，人们必须清楚自己需要完成的具体任务是什么。如果一项工作需要多人参与，每个人都应当明确自己负责什么任务。“团队”这个词其实和“我们”一样模棱两可，虚无缥缈。因此，当事关大型任务时，你必须确保每个参与者负责任务的一个环节，然后把各个环节的负责人连接起来。
要清晰地确定该做什么并不容易。在约翰逊和芭伯的案例中，约翰逊得出的结论是，在下个季度的工作中要表现得更有创造力。看起来他们的做法没什么错误，不是吗？何人、何事、何时等因素都提到了。但是，实际情况并非如此。芭伯在布置任务时应当详细描述自己期望的具体行为，她应当这样说：“我说的创造力是指，我希望你能提出更多的产品创意，然后在周会上讲出你的新创意让大家改善。提出解决方案也一样，当你发现问题时，不要跑来问该怎么办，而是自己先想办法，想到之后再向我报告。”
询问
在结束关键冲突对话，决定接下来该怎么做时，注意不要想当然地认为对方知道该怎么做。你应当事先询问关于质量或数量方面的问题，询问是否每个人都清楚具体情况，询问是否需要对不确定的内容进行解释。
对比
如果你怀疑对方可能会误解，可以采用对比表达的方式明确自己的意思。例如，你可以这样说：“我希望你思考新的方案，不希望你在未经讨论的情况下擅自执行，你必须先把想法告诉我。”对于近期做过白内障手术的读者来说，你们对医院的做法肯定很熟悉。在手术之前，护士会用记号笔在你需要手术的眼睛上方画一个箭头，意思是说：“此处为手术部位，注意不是另一只眼睛。”此举充分说明，当行动风险很高时，一定不要在细节上出现任何差错。（试想，在医院想到这个办法之前，因为忽略细节导致的错误手术案例会有多少？）
时间也是制订行动计划时一个重要的考虑因素。时间有具体的名称和数字，可以精确地进行量化。因此，在设置后续检查时间或行动期限时，很多人都觉得不可能出现含糊不清的问题，其实这也是错误的看法。例如，“下周我需要这个报告”这句话听上去似乎很具体。如果下周任何一个时间都没问题，那你这句话就是明确无误的。但从技术角度来说，这句话规定的时间在本周六午夜12点之前是没有任何承诺的。因此，如果你希望工作在周五下午5点之前完成，你必须明确说明；如果你希望在周三完成，明确说明；如果你需要在周三中午之前完成，也要明确说明。
这个问题还有一个棘手之处，当任务越是急迫，时间越是紧急时，人们的指令往往越是模糊。例如下面这些表达：“这事儿很急，马上去做。”“快去做。”“嘿，你没听见我的话吗？这事儿特急，昨天我就需要这份报告了。”这些表达都不够明确，肯定会导致问题。大家可以这样考虑问题，“尽快去办”其实就是一句空话，它只会让对方摸不着头脑，不知道什么时间才算是“尽快”。
这种问题同样存在于家庭生活中。下面的表达也会让听者产生不同的理解：“别迟到。”“我很快就帮你搞定。”“你得收拾厨房的烂摊子。”虽然父母在说话时没有意识到其中的问题，但孩子们往往非常善于抓住漏洞，利用这些漏洞偷懒或是占便宜。因此，清晰的表述非常必要，它能有效地解决此类问题。
清晰说明何人、何时、何事之后，下一步就很明确了，你必须确定什么时候、以什么方式对应当实现的必然结果进行跟踪检查。或许你和对方要一起解决某个问题，但是在面对问题的过程中出现了新的情况。你需要和下属或孩子一起解决问题时，肯定不会让他们自己想办法，在任务非常困难或是对方不熟悉任务领域时更是如此。同样，你也不会每过几个小时就检查他们的工作。
在任务执行过程中，选择检查频率和检查类型时，你应当考虑以下三个方面。
·风险：该项目或行为结果的风险有多大？
·信用：执行者以往的表现如何？其信用记录是否良好？
·能力：执行者在这个任务领域是否有足够的经验？
如果对方接受的任务风险很高，这就意味着表现不佳会有糟糕的事情发生。如果任务交给经验不足或缺乏信用的人去做，后续检查工作会变得困难重重。检查的时间会拉长，频率会缩短，让你不堪重负。如果是例行任务，而且交给富有经验、能力突出的人去做，后续检查就会变得轻松很多。
检查工作进度有两种最常见的方式，分别是日程法和关键事件法。对例行任务来说，可以用日程法设置检查时间，以便观察工作进度。通常情况下，这种检查都是在例会上进行的，你和对方都会在场。对于复杂的项目，你可以采用里程碑法或关键事件法进行跟踪检查。例如，你可以这样要求对方：“完成初步计划后马上向我报告。”或是把两种方法结合起来使用，如“如果这个计划下周二中午之前还没完成，我们就一起讨论该如何加快进度。”
在双方关系未加限定的情况下，跟踪检查工作可以表现出更多的创造性。例如，某女士和男性同事讨论了对方的行为不端问题，她有些担心这个问题能否得到有效解决，能否终止对方的恶劣行为。为此，她设定了一个行动检查方案，在结束讨论时对对方说：“一个月后我们在餐厅吃午餐时再见面怎么样？我建议见面时讨论的第一个问题是，‘上次谈话后我对你的行为表现是否异常’，以及‘从我的角度来看这种行为是否已经终止’。你觉得怎么样？”毫无疑问，这种坦诚、真挚和尊重对方的请求马上会得到对方的同意。就凭这样一句话，这位女士得到了对方一个月的行为保证，对方终止了不当的行为。
当进行关键冲突对话时，如果你担心问题有可能重新出现，千万记住要和对方约定后续检查时间，它能有效地解决这种问题。
吹毛求疵还是放任自流
对对方的行动表现多久检查一次，这个问题取决于对方的信用记录以及任务的性质。反过来说，你的做法在别人眼中的看法如何取决于你的态度和目标。在设置后续检查环节时，你应当问自己这样一个问题：我真正想要实现的目标是什么？如果你不信任对方，你的检查方式看起来就会像审查罪犯，没有哪个人喜欢被当作罪犯对待。
当人们感觉受到过于密切的监视时，他们会变成“忠诚的士兵”，你让他们做什么就做什么。他们会停止主动思考，把检查行为视为一种批评。他们会感觉到在为吹毛求疵的老板工作，没有任何机会展示积极性和创造性。简而言之，他们和上司之间的关系并不是在信任和尊重的基础上建立起来的。
不幸的是，如果在后续检查环节中管理者走向放任自流的另一个极端，这样也会造成很多问题。在当今强调员工增权的商业背景下，放松对人们的监督是一种很普遍的现象。其实，管理者并不喜欢对下属吹毛求疵，他们了解这种感受，讨厌这种感受，不愿意对其他人也这样做。正因为如此，很多管理者选择了大撒把，很少对行为表现进行后续检查。可以说，这样做的目的是好的，但策略是错的。
此外，其他一些因素也会导致对检查工作的过度放松。很多管理者（和父母）觉得没时间去检查下属（或子女）的行为表现，于是给对方很大的行动自由，哪怕对方一向都不值得信任。现如今，很多管理者都忙着出差、答复邮件、发短信和参加会议，根本没有意识到定期检查下属工作表现的重要性。
可是，这种放任自流的管理方式并不等于对员工的正面激励。对方不会说：“我理解，上司太忙了，没时间检查我们的工作。”大多数情况下，他们得出的结论是这样的：“上司根本不关心我，也不在乎我手头的工作。”忙于工作的父母也会遇到这种问题，在孩子眼中他们的忙碌代表着冷淡，这种影响会直接伤害双方的关系以及孩子的行为结果。
在设置如何检查以及何时检查对方的行为表现的问题上，你的目的会对结果产生重要的影响。
那么你呢？如果你觉得自己在其他人眼中也有可能是吹毛求疵或是放任自流型的管理者，你就需要做自我检视了。在分配任务时，你应当明确合适的检查方式，坦率说明检查的原因，然后真诚地询问对方是否同意你制订的检查方案。当双方都接受检查频率和检查方式之后，你就能解决这个问题，不会再被视为极端的管理者了。
两种检查方式：管理者主导式和执行者自检式
关于检查方式的讨论应当由谁启动呢？分配任务者是否总是居于主导地位，但有时候也会让任务执行者负责检查任务实施情况呢？你应当在分配任务以及对任务感到不安或存在问题时进行检查。你已经分析了任务的风险程度、执行者的信用记录和经验水平，现在你感到有些担忧、不安甚至是紧张。此时正是进行检查的时机，你应当主动出击。掏出你的掌上电脑或日程安排表，做以下记录：“由于这是一项非常重要的任务，下周三上午10点能否和你当面讨论该怎么安排检查工作。”写下这些内容，你就要负责后续检查工作了。
实际上，在这个问题上主动出击并不表示你对下属吹毛求疵，它只是说明你对检查工作拥有管理权。此外，它还能表明你对任务的执行方式、执行内容和执行过程中存在的问题感兴趣。如果一项任务的实施风险很高，检查工作应当安排在执行过程中进行，这样可以确保各种工作进展顺利，确保你随时可以提供帮助或指导。
如果是例行任务，而且执行者是经验丰富、表现突出的员工，你可以使用自检法，让执行者负责检查工作，采用回顾式的检查方法。他们会提出这样的建议：“咱们在下次约好的会议上谈怎么样？”或是“任务完成期限为两周，时间从今天开始。我们能否在下周二员工会议之前花15分钟对此进行讨论？”
要想完美地实现你的目标，同时维持好和下属的关系，在检查工作中有针对性地采用这两种方法是非常有帮助的。
关于行动计划的讨论颇为复杂，很多问题都是一笔带过，很容易造成遗漏环节。有鉴于此，你应当对具体行动流程进行总结，举例如下。
“我来总结要做的事情。比尔，你要复印9份报告，用公司标准信头纸装订好，周二下午两点的会议上要用。周二中午你要来向我做检查汇报，看是否存在任何问题。对吗？”
比尔：“没错。”
“还有没有其他我们没谈到却可能影响这项任务的情况？”
询问对方的意见，这样做可以帮助你发现其他可能导致问题的情况。实际上，提出这个问题的重要意义远远大于澄清对方误解的作用，它表明你在检查对方的承诺。当对方最后表示“没问题”时，在这种情况下他们践行约定的可能性就会大大提高。因此，在应对关键冲突时，最后千万不要以为对方模棱两可地点一下头就解决了问题，以为这样他们就会遵守承诺。如果你想实现货真价实的承诺，就必须让对方有机会对你做出的具体约定清晰地说出“好的，没问题”。
首先，你应当设定检查时间。
·检查应该在正式时间还是非正式时间进行？
·应该采用管理者主导式还是执行者自检式？
·应该根据日程法还是关键事件法进行检查？
这些都是必须事先考虑的问题，接下来你要面对的是实施检查的具体行动。出人意料的是，关于检查工作，最大的问题并不在于我们往往不顾员工的感受经常实施检查，而是在于我们根本就不去检查。换句话说，我们设定了行动计划，设置了检查日期，然后就撒手不管了。为什么会出现这种情况呢？
关于这个问题，第一个原因是我们会忘记。如今，生活节奏如此之快，我们总是忙得焦头烂额，不可能同时记得那么多任务。我们怎么可能记得要对他人做出的承诺进行监督检查，或是要求别人记住对我们做出的承诺进行检查呢？显而易见，这是不可能的，至少在没有帮助的情况下是不可能的。要想牢记自己做出的承诺，你应当如下这样做。
·在日程表上写下检查日期和检查时间。
·用即时贴或电脑提示功能提醒自己。
·把检查时间问题列入待办工作内容。
提醒自己去做有效工作，这种方式对于忙碌的工作任务和捉襟见肘的工作时间都是很重要的保证。在家庭生活方面，很多人在这方面的表现都很糟糕。试想，有多少人会用电脑或其他电子设备向孩子或配偶交代要做的事情？对很多人来说，这种做法显得冷冰冰，缺少人情味。例如，你大概会听到这样的抱怨：“老爸，我是你的女儿，不是你的员工。”尽管如此，我们的时代正在发生变化。你必须找到解决问题的办法，要么使用电子手段，要么采用其他方式。
人们往往忽略检查工作的另一个原因是，他们希望自己看起来是老好人。在对来自世界各地企业员工进行的一项访谈中，我们吃惊地发现“挺好”这个词的出现频率非常之高。我们的问题是：你如何描述所在企业的公司文化？很多人的回答是：挺好。在这里，这个词的含义显然已经从“令人愉悦的”转变成了“令人讨厌的”。
“挺好”是个形容词，指一种温和的、非冲突性的、最终会扼杀个性的待人接物态度。
显然，人人都想一团和气，不愿承受压力。让别人承担责任是一种需要承担很大压力的工作，当你必须诚实面对问题时更是如此。因此，在后续检查的问题上，很多人会为自己找借口，选择不去惹麻烦。他们认为这不是背叛行为，正所谓多一事不如少一事，这就是他们的心态。
毫无疑问，如果你认为坦率面对问题，要求对方遵守承诺是一种充满压力的错误做法，你肯定也会接受这种看法。但是，我们在本书中自始至终都在强调的观点是，善于处理关键冲突的人都是坦率正直和彬彬有礼的人。他们诚实，但不会“血淋淋地揭露问题”。你完全可以在检查对方的行为时表现得像正常人一样。实际上，这个观点反过来理解才是正确的，如果你选择不去面对问题，不愿承担检查工作，这种做法才是对他人的冷酷无情。因为任由对方的努力失败，最终会毁灭行为结果以及你们的人际关系。
我们在前几章介绍的方法，目的是帮助大家更体贴地面对问题，更体贴地实现结果，更体贴地进行后续检查。在实施检查工作时，可用的表达其实非常简单安全，完全不会让对方产生抵触情绪。例如，你可以这样问对方：“那个南国项目进展怎么样了？”或是“我们对改善预算所做的检查工作，现在进行的如何？”记住，检查工作的目的是了解任务的现状，进展是否顺利，已经完成了哪些工作，还有哪些工作需要完成等。因此，你的目的是要帮助对方，为对方提供支持，而不是给对方找茬。
制订计划
我们已经来到关键冲突模型的结尾部分，安全地完成了每一个步骤，可以进入后续行动环节了。我们首先制订了行动计划和后续检查方案，然后具体展开检查活动。
·如果关键冲突对话收尾不佳，我们不但会浪费很多时间，更糟的是会让对方感到失望，造成不必要的紧张感。忽略任何细节都会导致任务的彻底失败。
·要想善始善终，你必须成为制订行动计划的高手。你的计划应当包含何人、何事、何时等重要因素，必须确保每个人都明确自己应负的责任，确保每个人都准确理解自己的工作内容。在必要的时候，你应当询问对方是否明确个人责任，使用对比说明的方式准确描述自己的期望。
·你必须确保行动计划包括正确的经过对方同意的后续检查方式。对方越是缺乏经验，信用记录越不稳定，任务风险越高，执行检查的次数就必须越频繁。在讨论检查方法时，你必须坦率地和对方进行沟通。
·最后一步是实施检查工作。如果进展不够顺利，你必须解决新出现的关键冲突问题。