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我是一个坚守不变原则的人，我的第一条原则就是随时保持灵活应变。
——参议员埃弗里特·德克森
到这里，我们已经介绍了如何应对关键冲突。应对关键冲突需要掌握一些重要原则和技巧，而不是采用一成不变的方式应对所有问题。换句话说，你必须利用这些原则和技巧，针对具体情况灵活应用，在展开对话的过程中设计出有效的解决方案。
要实现这种创造力，你必须表现出高度的灵活性。在描述完表现差异之后，我们必须分析其中潜在的原因。人们无法实现承诺是动机问题还是能力问题所致呢？如果无法找到真正的原因，我们就会盲目指责对方，利用错误的主观臆断来考虑问题。例如，我们会恼怒地批评对方：“这么重要的会议，你竟然迟到了整整半个小时！怎么？去参加你妈妈的葬礼了？”
瞧，这可多尴尬！
这还不是最糟的。实际上，我们不但要毫无准备地应付已经出现的问题，而且还必须灵活面对随时可能出现的新变故。正当我们和对方讨论问题A时，或许不知道突然会从哪里蹦出一个问题B，让人感到疲于应付。
例如，你正在和同事讨论如何有效完成工作责任的问题，对方莫名其妙地勃然大怒；你正在和女儿谈偷懒不肯练琴的问题，对方却开始对你撒谎；你正在和员工讨论没有按时完成工作的问题，对方开始振振有词地反驳；你正在和失业在家的丈夫讨论找工作的问题，对方却向你大倒苦水；你正在询问沉默的会计为什么月报表还没做好，对方突然变得歇斯底里起来。显然，这些情况都为你带来了新的突发性问题。
当新问题出现时，我们必须学会专注，不要轻易转移目标。我们不能让一点点风吹草动影响自己的视线。同样，我们也必须学会灵活，能够在必要的时候及时跳出当前问题，解决新出现的问题。
在应对关键冲突中，当全新的重要问题出现时，我们必须马上做出决定。我们应当暂时放下老问题（别忘了记录你的处理进度，以便回头继续解决）去面对新情况？还是应当对新的情况视若无睹，继续进行未完成的老问题？在进行决策时，我们会回到第1章讲过的内容，即哪些才是真正重要的对话。下面我们要说明的观点是，关键冲突有时会在你面前发生转换。
关于这个问题，要确定它是否是你的当务之急其实很容易。如果新出现的突发问题比老问题更加严重、紧迫，令对方情绪更加激动，或是对对方的影响更加重要，那你就必须马上加以处理了。显然，你不能让更重要的新状况受制于正在处理的老问题。
例如，你肯定不能忽视女儿撒谎这个新出现的大问题。和没有完成弹琴任务相比，撒谎显然是更严重、更恶劣的问题。同样，你无法忍受员工挑战上级权威的做法，如果你不马上加以处理，你的威信就会受到破坏。你也不可能对对方的无故发飙视若无睹，装作什么事都没有发生，这样只会让情况变得越来越糟。
当然，如果你决定转而解决刚出现的新问题，幸运的是我们在前面讲过的各种技巧在这里全都适用。当然，要解决新问题，你必须非常专注才行，不要转移目标或是漫无目的地从一个话题跳到另一个话题。在转移问题关注点时，你必须非常小心。简而言之，当新的突发问题出现时，你应当做到以下几点。
·要灵活
·注意到新问题。
·选择正确的问题，是老问题、新问题，还是两者兼顾。
·解决新问题，然后回到老问题。
·要专注
·一次只解决一个问题。
·有意识地选择处理新问题，不要等到无可奈何时被动解决问题。
为了解如何解决这些问题，我们先来看看新问题的四种分类：缺乏安全感问题、缺乏信任感问题、情况完全不同的问题、情绪失控问题。每一类问题都需要你具备一些基本的应对技巧，但在处理时又各不相同，需要在不同的方面加以侧重。
这是最常见的突发问题，我们在前面也进行过讨论。你们正在探讨违反承诺的行为问题，对方突然感到害怕，开始退缩或是表现出强烈的自我防御，这些反应都会让坦率的交流陷入停顿。恐惧感及其造成的沉默或暴力应对，都会带来突发问题。
如果你不愿跳出老问题的讨论，不愿重新建立安全氛围，恐怕你永远也无法解决正在处理的问题。于是，你开始行动，暂停刚才的话题，营造安全感，然后再回到刚才的话题。在这个案例中，你根本不用改变话题，因此也不用宣布准备这样做。你只要解决真正的问题即可，这个问题显然不是话题本身，而是对方因为讨论这个话题而产生顾虑这个事实。
为了重建安全氛围，你应当指出双方的共同目的，向对方保证你关注他们的顾虑。你应当使用对比法澄清对方的误解，如果必要还应当向对方道歉。总之，你必须恢复谈话的安全氛围，如果不这样做，就永远无法解决先前处理的问题。
例如，你正在和同事讨论对方没有帮你完成无聊任务的问题。她本来答应要帮你，但临时接了一个电话，然后就消失得无影无踪，直到你完成所有工作才回来。你说明了问题，试探性地讲出自己的看法。你想知道的是，她是不是故意离开，得知你完成工作才回来。没想到，这番话刺激了对方，她气呼呼地转过头去，用受伤的语调说：“你是想说我不是你的朋友吗？想说我在利用你吗？你就是这样看我的吗？”
你马上做出反应，首先提出共同目标：“我只是想找到一种方式，确保我们能一起完成不愿干的工作。我知道这种活儿你我都不喜欢。”然后，你利用对比法消除误会：“我没说你不是我的朋友，你当然是我的朋友。我只是想谈谈工作这件事而已。”接下来，你向对方道歉：“如果我的话让你感觉受到了伤害，我十分抱歉。我根本没有指责你的意思，只是想知道你怎么在我急需帮助的时候临时离开了。”
这种情况大概是最危险的新问题，是个人责任的第一杀手，也是大多数人无法安然面对关键冲突的主要原因。比如说，你正在问一个下属为什么答应参加电脑培训却无故缺席，他解释说本来是应该参加的，不过“遇到点儿情况”。
由于搞不清楚对方存在动机问题还是能力问题，你问对方到底是什么事情让他没有信守承诺。你在想，除非天上掉下流星把他的工位砸没了，否则绝不对他表示半点同情。你知道这家伙不喜欢电脑培训，但是工作中又必须用到这种技能，于是你不惜麻烦团队中的每一个人，专门腾出时间让他去学习。可现在，他居然用一句“遇到点儿情况”来应付你。
“负责管理薪酬的奥马尔需要找人替他到总部跑个腿，今天就我一个人是开车来的，其他人都是坐地铁来的，所以……”
“为奥马尔跑腿难道比参加培训还重要吗？”你问道。
“那当然！他可是管工资的。”
“好吧，工资是挺重要。可……”
在这段对话中，问题在于你的话题重心发生了转移，从培训任务变成了工资问题。实际上，工资问题并不重要，至少目前还不是最重要的。你们应当讨论的是关于信任的问题。对方答应你要做某事但又单方面反悔了，这是一种严重的违背信任的做法，是对你们之间关系的一种侮辱。为了掩饰这种违反承诺的行为，对方把你的注意力吸引到问题内容上（即工资还是培训这个表象），而不是和你讨论关系问题。
这个问题严重吗？可以说，在企业中无论哪个问题（包括工资）都没有纠正不负责任这件事更为重要。这位员工没有实现自己的承诺，结果却什么都没有发生。实际上，是你的错误处理方式造成这样的结果，即在讨论中忽略了真正的问题——违反承诺的错误行为。
毫无疑问，如果企业忙于面对各种“情况”而不去解决违反承诺这个最根本的问题，它们是很难获得长久的发展的。反过来说，像这样无法解决关键问题的企业，对工作者来说也有如梦魇。管理者随心所欲地分配任务，然后寄希望于对方有可能会完成工作，还有什么做法比这一幕更加离谱，更加摧毁信任感呢？或许，你喜欢这种方式，不愿老板每时每刻都盯着你工作，希望能获得更大的自由，但是另一方面又讨厌别人表现得目无纪律，难以预料工作结果。在此，我们只能祝愿那些忙于应对细枝末节的企业好自为之了。
与此类似，当家庭成员之间任由对方违反承诺，忽视由此产生的后果时，他们必然也会承受巨大的痛苦和折磨。在教育子女方面，无约束式责任是青少年犯罪和缺乏安全感的重要原因。如果任由家庭成员随意选择想要承担的责任，生活就会变成自选餐厅，谁都可以对责任问题挑三拣四，这样只会把人们折磨疯。
灵活和专注的交叉点
当然，我们也必须面对现实，各种琐事的确会不断涌现。在当今喧嚣复杂的环境中，变化是无时无处不在的。当新的信息大量出现时，如果你无法进行中途修正，你的企业将会必死无疑。因此，你必须既坚定又灵活，能够做到直而不僵，弯而不折。
怎样才能做到既专注又灵活呢？其实很简单，在所有涉及个人责任的场合中，你只需牢记这样一句话即可：“如果有任何新情况发生，记住要在第一时间通知我。”
这句话很好地反映了灵活和专注的结合。它虽然并不长，但完美地把两种看似矛盾的因素统一到了一起，即观察责任的两个相反角度。当然，你可以根据具体情况，在不改变意思的基础上对这句话进行适当的修改。例如，“我希望你能遵守承诺，不要单方面违背；希望你能专注于工作本身，坚持完成任务。当然，与此同时我也注意到环境是不断变化的，新的情况会不断出现，其中有很多障碍会影响你做出的工作承诺。如果有这种情况发生，尽可能在第一时间通知我，这样可以避免重大意外，有利于我们一起寻找问题解决方案。”
有些时候，新出现的情况会影响对方的行为动机。例如，你的儿子正在去学校的路上，准备参加放学后的代数课补考，途中被他的叔叔拦了下来，要带他一起去看电影。这位叔叔离婚后一直孑然一身，你的儿子觉得应该陪他一起去看电影，于是打算临时改变计划。但是，他必须先和你讨论才能决定。你们要讨论的问题是，孩子的叔叔真正需要的是家人的情感支持还是你儿子的成绩提高。或者，你们也有可能想到一举两得的办法。
还有些时候，新出现的情况会影响对方的行为能力。例如，办公室的空调系统出了故障，生产部经理觉得应该让大家早点回家，虽然她已经答应过要按时完成任务。这个解决方案或许是正确的，但她应当先和主要的利益相关方（本案例中即她的老板）讨论，看看这样做到底是否合适。或许，基于对项目交付时间以及延误成本的考虑，让员工继续加班，同时请人马上修好空调才是更有利于公司的决定。只要牢记“出现情况时第一时间通知我”这条原则，我们就能灵活应对随时发生的问题，迅速和当事人进行沟通。在现代科技的协助下，随时随地和对方展开对话可以让我们马上实现这一目标。有了电子邮件、语音邮件和手机等工具，再麻烦的情况也可以在转瞬间沟通清楚。换个更形象的说法，如今在美国的你要了解远在地球另一端的中国的情况，只需在网上点几下鼠标即可，不知比马可波罗要快出多少倍。
关键冲突的基础
我们回头再看看刚才的案例，就是那个没去参加电脑培训，对老板说“遇到点儿情况”的员工。我们该怎样面对这样的员工呢？毫无疑问，我们应对违反承诺行为的方式，取决于我们自己对责任持有怎样的看法。如果在我们的企业中，工作责任只不过是粗略的指导，很可能带来意外结果或经常朝令夕改，那我们肯定会尝到自己酿下的苦果。对此，我们又能多说什么呢？实际上，绝大多数企业（同样也包括家庭）都会遭遇这样的经历：
结果=毫无结果+完美的借口
在缺乏责任感的企业中，人们的观点往往错得离谱，认为只要能编出好借口就会取得成功。在这种思维方式的影响下，只要有看似合理的借口，即使失败也是成功。当然，说起这样的借口我们都不陌生——“遇到点儿情况”，这句话简直成了应付一切问题的万金油。有了它，我们就可以心安理得地逃避责任，我们的朋友、家人和同事都会为此对我们网开一面，不再追究。
但是只有你最清楚。你知道关键冲突对话解决的正是违反承诺的问题，如果你不信守承诺，其他的事情就更不重要了。你还知道事情总是千变万化的，如果出现变化，必须尽快和对方讨论才行。
因此，在和你的团队进行第一次合作之前，你应当详细说明这个问题的重要性，道出这句至关重要的话：“如果有情况出现，记住要在第一时间通知我。”
这句话可以在充满未知因素的工作中为我们带来相对的可预见性，它高度强调了灵活性和可预见性相互结合的重要意义，这两点正是组成信任感的坚实基础。回到刚才的案例中，面对那位未能参加电脑培训的员工，你应当在结束讨论时重申自己的立场。你可以这样对他说：“对了，如果有什么情况发生，记得要马上通知我。”这样，对方就没办法再找借口了。
对于财务部一个电话，马上忘掉自己的承诺转而去做其他事情的员工，你该怎么面对呢？在这种情况下，正确的关键冲突对话是什么？问题的核心并不在于他没有参加培训课程（这个只是问题之一，并非根本问题），而是在于他知道这种行为会改变原来的计划，但还是这样去做了。他的错误不但在于擅自做主，而且在于目无领导，没有及时向你通报情况。换句话说，他把你彻底晾到了一边，自己拿主意了。这显然是一个信任问题。
因此，如果你跟对方讨论的是培训问题而不是信任问题，这种做法根本不会解决根本问题，最终你只会失望地结束谈话，对对方的信任度大大降低。可是，此时的你甚至都没有意识到，你们讨论的完全就是错误的问题。当然，如果你们讨论的是违背信任的问题，这种错误行为的结果一定非常严重，你并不清楚对方是否从此会遵守自己的承诺。也就是说，对方行为的可预见性会大大降低。你当然可以密切监督对方的表现，可以更频繁地做后期跟踪。但你肯定不想这样做，对方也肯定不喜欢你这样做。这就是你要面对的新问题，以及随之而来的后果。
要想为关键冲突对话建立牢固的信任基础，你应当学会紧抓核心问题，为对方设定明确的期望，同时学会灵活应对问题。讨论结束时要补充一句：“如果有情况出现，记得要在第一时间通知我。”如果你面对的是喜欢用“遇到点儿情况”来逃避责任的人，你必须视其为新的违背信任感的突发问题。这种问题必须立即解决，不能有任何拖延。
我们再来看另一种突发问题。你们正在讨论违反承诺的行为问题，对方不但一堆借口，甚至犯下了比先前更严重的错误。
例如，你是团队中唯一的女性成员，有位同事总是想方设法逃避大家都不愿意做的工作，为此你正和他进行讨论。你们答应过对方，所有工作要一起分担。整个小组有四个人，他在困难任务上付出的工作时间只有10%左右，而别人都在累死累活地拼命干。
根据你得出的结论，你决定和他讨论这种故意偷懒的行为。你首先陈述观察到的事实，然后试探性地告诉对方你和其他同事得出的结论。整个过程还挺顺利，这时对方回答道：“谢谢你提出这个问题，我知道，女人不希望我这样的男人超越她们。实际上，我挺喜欢强势的女人。”
你继续和对方讨论解决问题的办法，希望能说服对方承担起应负的工作责任。这时，他又来了一句：“强势的女人挺合我的胃口。”
说完，他俯身朝你靠过来，还抛来一个充满挑逗的眼神。你觉得很不自在，对于“胃口”这个词的衍生义更是无比反感。于是，你将错就错地告诉对方自己没有半点儿“胃口”，希望能用这种幽默的方式化解尴尬。
没想到对方却开始得寸进尺：“哦？你的‘胃口’是指食欲还是……”
面对这种胡搅蛮缠，你决定暂时放下关于工作问题的讨论，解决当前出现的新状况。对方的举止非常不当，让你感到十分厌恶。实际上，这种行为已经有些性骚扰的感觉了。这就是你要讨论的问题，具体的行为包括性暗示、俯身靠近和抛媚眼等。
为了解决这个棘手问题，你应当明确地转变话题。转变话题没有关系，要注意的是你必须说明你准备做什么。另外，别忘了记录刚才的问题讨论到了什么地步，这样可以便于回头继续讨论。如果不这样做，你很可能误入歧途，有时甚至会完全忘记之前的话题。
“呃……我觉得咱们应该谈谈刚才发生的事。”
这句话表明，你开始转变话题了。接下来你必须充分利用所学的各种技巧，选择你要讨论的正确问题，控制自己的愤怒情绪，千万不要喊出“去死吧”之类的话。现在的情况是，对方觉得这种调情是一个很聪明的做法，可以让你方寸大乱。你必须客观冷静地分析问题，不要冲动和感情用事，描述对方的具体行为，把关于内容的对话升级为关于人际关系的对话（即其无礼行为对你们的关系造成的损害）。
“你刚才提到了哪种女人合你的‘胃口’，还俯身靠近我，让我感到很不自在。你的眼睛盯着我的身体直看，我想知道这到底是怎么回事？”
这一招非常奏效，长期以来对方总是用这种方式逃避问题，从来没有人敢当面提起过，没想到让你直接给戳穿了。这位同事马上忙不迭地道歉，表示这种行为不会再出现。
在结束关于这起突发事件的讨论时，你又补充了一句，让对方做出明确承诺：“就是说，以后你肯定不会再这样，而是以工作关系面对我，是吗？”
对方马上点头称是。
瞧，这个问题很轻松地就化解掉了。既不用分析结果，也不用讨论潜在的能力障碍。对方道歉道：“对不起，我太没教养了，在社交方面是个白痴。”于是，你的目的便达到了。
现在，你还要面对一个问题：是否回到先前讨论的问题？毕竟，刚才的问题只讨论了一半，还没有解决，对此你必须马上做出决定。有时候，在刚刚处理完一个棘手情况之后，你会决定另选一个时机讨论先前没有解决的问题，因为一次性讨论两个不同的问题会让对方产生很多压力。此外，在本案例中，对方此时肯定迫不及待地想要离开，以便为自己挽留一些脸面，又怎么会有心情和你继续讨论工作问题呢？因此，我们认为，如果突发问题得到解决之后你和对方之间仍有足够的安全氛围，那就继续讨论先前未完成的话题。
在应对关键冲突中，这些步骤可以用来解决任何新出现的突发问题。跳出老问题，宣布改变话题，面对新问题，找到令人满意的解决方案，然后决定是否回到老问题继续讨论。
例如，你在和7岁的女儿讨论没有练琴的问题。她答应了要练琴但并没有做到，反而撒谎说已经练过琴了。实际上，在她说的那个时间，你就坐在钢琴旁边叠衣服，因此知道她在撒谎。你说出实情之后，向她反问道：“既然你当时不在，你是怎么练琴的？”由于谎言败露，女儿哭了起来。现在，你要面对的是全新的问题了。
“我没练琴是因为不喜欢每天下午4点弹琴，4点钟是和朋友们玩的时候，我想和他们一起玩儿。”女儿回答道。
现在你知道她为什么没练琴了，不过这个问题已经不是你想讨论的核心了。女儿当面撒谎，这才是大问题，是一个涉及你们之间关系的问题。当然，她想讨论的是练琴时间不对的问题（内容问题），因为这样可以解决她的问题。而且，抓住这点不放可以转移你的目标，从而忽略更重要的撒谎问题。因此，在交谈中你必须确保自己面对的是正确的问题。
“我想和你谈谈刚才的事。”
“什么事？”
“我问你有没有练琴时，你说练过了，可是你并没有练。”
“那是因为每个人都在巷子里玩球，我也想和他们一起玩儿。”
“我想谈的不是练琴时间的问题，这个我们回头再谈（暂停老话题）。我想说的是你对我撒谎的问题（提出新话题）。”
然后，你和女儿谈起了撒谎的问题。她表示以后不会再这样做，但你担心她并不完全明白撒谎这件事的严重后果，于是决定进一步解释，说明不遵守承诺会造成哪些问题。你把这次交谈作为很好的学习机会，向女儿解释了撒谎的自然结果。问题真正得到解决之后，女儿向你道歉。然后，她想和你讨论关于练琴时间的问题，你决定一小时之后再解决这个问题。
跳出老问题，宣布改变话题，面对新问题，找到令人满意的解决方案，然后决定是否回到老问题继续讨论，这就是应对突发性新问题的具体步骤。当然，这些步骤只能用于发现和决定应对新问题。诚然，在面对棘手老问题的过程中还必须腾出精力对付新问题，这种情况肯定让人感到头疼。但人们的互动过程就是这样的，新的问题随时都会突然发生，因此你必须学会面对这种现实。
有时候，在短短几分钟内，你会经历三种不同的突发问题，并且必须从中选择一个加以解决。例如，你正在和失业在家不愿花时间找工作的丈夫交谈。你累死累活地工作，一个人挣钱两个人花，可他却优哉游哉地在家里待着上网。对于失业问题，你的观点一向是必须不停努力，直到找到新的工作为止。为此，你决定和对方展开关键责任对话。
对于你的问题，丈夫的回答是这并不是他的错，而是经济不景气造成的。然后，他开始玩心理游戏，说自己心情如何不好，工作都被外包员工抢去了，你应当对他多表示同情。
你的丈夫第一次被解雇时也是不努力找工作，为此你们一起制订了一个计划帮助他寻找新的工作机会，计划包括每天花八个小时找工作，发简历，填表格等。但是，他并没有做到，这就是你想和对方讨论的问题。与此相反，你的丈夫想讨论的是其他问题，而不是违反承诺的问题。现在，你又要老调重弹，和他讨论找工作的事情，这也正是你观察到的表现差异。但是，对方却抱怨你唠叨，让你别烦他。
现在，你将要解决几个不同的问题，我们可以用第1章的CPR模型从中选出正确的问题。第一，你要讨论内容问题。他是否想找工作，这是最初出现的问题，也是你非常关注的问题。正因为这个问题对你来说非常重要，因此你不会轻易转移目标。第二，你要讨论模式问题。这已经是你第三次和丈夫讨论相同的问题了。第三，你要讨论关系问题。你的丈夫希望获得同情而不是和你讨论违反承诺的问题，这种做法是在利用你的情绪。他在试图转移你的视线，这让人感到很虚伪。此外，他还指责你唠叨，企图通过这种方式逃避问题，让你觉得很粗鲁。
为帮助你利用CPR模型找出需要面对的正确问题，你可以利用第1章中我们提到的问题——我的真正目标是什么？这个问题可以帮助你做出正确的选择。
下面，我们来看最后一种突发性问题——情绪失控。在讨论问题的过程中，对方一直保持沉默或是暴力应对，然后情绪开始变得失控。这样的人不但表达观点的方式过于极端，而且很容易陷入愤怒狂暴状态。这时你该怎么办？除非对方冷静下来，否则你根本没办法用正常的方式营造安全氛围。我们来看一个例子。
歇斯底里的员工
你是一家小公司的经理，公司主要经营从中东进口各种园艺器具的业务。卡尔是公司的会计，是个人高马大、暴脾气的家伙。这一天，你发现昨天要求他完成的月报没有完成。于是，你来到卡尔的办公室，想和对方谈谈这个问题。
为了尽可能缓和语气，你是这样描述问题的：“卡尔，今天早上我没看到那份月报，是不是你的工作遇到了什么问题？”卡尔的解释是以为这份报表并不重要，另外，他还表示不喜欢做此类工作。面对这种反应，你并没有摆出官架子威逼对方，而是解释了这样做可能造成的不利后果。卡尔说马上会去做，这件事没什么大不了。
你当然希望整个过程是这样的，你的表现非常专业，付出的努力也得到了回报。但是，有时候情况的发展并不像你一厢情愿的想象，而是会出现例外。例如，尽管你详细描述了问题，但遗憾的是卡尔并没有读过本书。虽然你的表现一如既往地专业，但对方可能勃然大怒，回敬道：“我可是公司最好的员工，误了一次事你就这么针对我，少烦我！”
然后，他抓起一把小铲子（作为销售样品的园艺器具），愤怒地朝文件柜砸去。这时，你该怎么办呢？
正确理解愤怒情绪
要应对高度情绪化的人（包括愤怒、受挫、恐惧、悲痛等），我们必须了解各种感受是如何形成的。为此，我们有必要回顾前面提过的人类行为模式。
从这个模型中我们可以看出，情绪并不是无端出现的，它是我们自己营造的。某人违反了承诺，我们看在眼中，然后在大脑中编织一个情节，这个情节会导致我们产生相应的情绪。
要想形成强烈的情绪，我们必须编织一个带有强烈价值观的情节。例如，某个同事故意让你失望，那她就是不尊重你。你的老板让你反复检查工作，那是因为他不信任你。同事乔丹得到晋升，那是因为选拔制度不公平。你的女儿开车太快，那是因为她不在乎你的安全。这些全都是非常重要的价值观，因此你会感到非常恼火。毫无疑问，遇到这种情况时你的肾上腺又开始活跃了，在强烈情绪的蒙蔽下，你开始失去理智。
换句话说，当有人践踏我们最重视的价值观时，我们马上会变得非常愤怒。
要想解决这种情绪问题，你必须从主观臆断这个部分下手。你应当找到一种新的情节构思方式，产生不同的感受，做出不同的行为。但是，对于别人的情绪失控，你又该如何面对呢？你会怎样影响对方的主观臆断呢？
以卡尔为例，你不过问了一个很简单的问题，对方却狂怒不已。他可是公司里最冷静的员工，这样做显然有特别的原因，不会像表面看起来那么简单。尽管你用非常专业的方式描述问题，和对方展开讨论，但他的表现却与你的期望大相径庭。他提高嗓门，让你少烦他，还抓起铲子砸向文件柜。虽然你并不完全清楚该怎么做，但这个举动肯定不是什么好兆头。
实际上，你还是有一些可以努力的方向的。首先，卡尔并没有回答你一开始提出的问题，你是在他自我争论的过程中加入进来的。其次，卡尔的状态不对，没有处于冷静理性讨论问题的状态中。他已经被肾上腺素所影响。最后，要想淡化对方的愤怒感，你必须了解卡尔大脑中构思的情节。臆造这种情节的人是他不是你。
应对愤怒情绪
第一步，确保个人安全
幸运的是，卡尔的表现还算文明，没有像原始人一样对你痛下杀手。他抑制住了千万年来延续下来的攻击性遗传基因。不过，他也的确动粗了，用一把铲子砸向了无辜的文件柜。你觉得卡尔只是在作秀，并不是真的失去了控制。你并不觉得自己已经陷入危险。
其实，这一点正是需要你探查清楚的问题。当人们愤怒时，他们很有可能表现出暴力行为。情绪上的愤怒已经是越轨之举，谁知道他们会不会变本加厉呢？幸运的是，大部分老板都不会在工作中遭遇如此危险的情况，或者说至少不会遭遇来自员工的此类威胁。大部分情况下，人们陷入沉默的可能性要远远大于出现暴力行为。他们会向家人发牢骚，会私下蔑视你，会冷嘲热讽，但不会歇斯底里地发作。
尽管如此，还是有一些例外情况的。因此，你必须判断交谈氛围有多危险。如果忽略了这一点，对于一个手拿拆信刀追着你乱跑的疯子来说，你有再高超的聆听技巧、再出色的愤怒缓解手段也无济于事。
注意，千万别逞英雄。如果你觉得自己身陷危机，最好马上转身离开。你要做的是三十六计走为上计，而不是跟对方叫板。离开之后，呼叫相关人员来处理局面。在大多数企业中，这类情况通常由保安部或人力资源部出面解决。你应该让你的老板了解事情的来龙去脉，千万不要把自己陷于危险境地。
第二步，驱散愤怒情绪
如果你面对的情况并不危险，你应当直接讨论对方的情绪问题，而不是先前关注的话题。如果对方在讨论问题时服用了某种刺激性药物，你肯定不会在对方神志模糊的情况下讨论什么工作问题，要先解决对方的药物问题。如果你认为能和这样的人进行理智的讨论，那可真是滑天下之大稽。
和兴奋剂一样，愤怒也能让人产生类似的夸张和异常的行为反应。当然，这种药物是可以合法获得的，它们会让你的身体出现强烈反应，却无法进行理智的交谈。因此，除非先解决对方的情绪问题，否则你是不可能和他们讨论任何实际问题的。因为他们根本不愿意听你说话，也不会清晰冷静地表达自己的看法，这一切只有在药效消失之后才会改变。在此之前，你的任何观点对他们都不起作用，你的任何建议都会被视为侵犯行为。因此，你必须抑制和对方讨论问题的冲突，当务之急是要驱散这种极端的负面情绪。
那么，你该怎么做呢？怎样才能浇灭对方心中由于主观臆断而燃起的熊熊怒火呢？
常见的错误做法 要面对面地应对愤怒情绪是非常困难的，几乎没人能做到。我们来看看应对愤怒情绪常见的错误做法。
（1）不要意气用事。除了个人的自然倾向不同等因素之外，我们大多数人面对愤怒时的反应都差不多，都会“上钩”，表现出和对方相同的愤怒感，让自己成为和对方一样的怪物。有人也许会问，这样做有什么不对吗，难道还能期望我们有别的反应不成？当对方感到他们的核心价值受到践踏时，他们会非常愤怒，当着我们的面发作。但这种做法反过来又违反了我们的核心价值，导致我们和对方一样怒火中烧。
（2）不要轻视对方。 当对方发火时，很难想象会有人以漠不关心和幸灾乐祸的态度应对，但这种情况的确存在。
一位员工怒气冲冲地说：“有没有搞错！财务部又把我的工资算错了，这已经是第三次了！”
上司回了一句：“很奇怪吗？当年我做你的工作时，要穿过六个街区去领工资。有一次连着两个月都没拿到一分钱，而且还是在圣诞节之前！你这点儿小事算啥！”
当对方感到愤怒时，他们首先希望的是找人说理，然后解决问题，而不是听你抱怨。他们并不想知道你经历过哪些更加令人气愤的状况。
（3）不要摆谱。 当对方表现出愤怒情绪时，自命不凡并不会帮助你解决问题。例如，一位下属大步走进你的办公室，气恼地说：“刚才在会上是怎么回事？拉里居然当着那么多人的面羞辱我！”
你不慌不忙地答道：“嘿，嘿，别耍孩子脾气。要想跟我好好谈，那就表现得成熟点儿！”或是这样对他说：“我看你现在有点失控了，这儿有两美元，去门口买杯咖啡消消气，等气顺了回来再说。”
让对方冷静或是表现成熟，这种做法只会火上浇油，让他们感到更加愤怒。他们本来已经为价值观被践踏感到气愤，你自命不凡的评论只会让他们感到更加耻辱，因为你的口气听起来就像是在可怜对方，让他们感觉你比他们更优越。更糟的是，你表现得像是他们的知己，在为他们提供实用建议，而对方必须要领情一样。
第三步，了解对方的行为模式
为了解如何正确应对对方的强烈情绪，我们必须重新检视自己的行为模式。
努力了解更多内情 当对方变得高度情绪化时，我们只会看到他们的行为模式带来的结果。实际上，我们所能看到的只是对方的行为或行动。至于其行为模式中的其他环节，如感受、主观臆断和个人观察等，都是局限于对方内心的，是我们无法观察到的。
正因为我们看不到对方思维意识中的各种细节，因此探索他们的真实想法和感受对我们来说非常重要。当然，要做到这一点必须具备一定的技巧。我们已经看到了对方的行为，现在必须沿着他们的行为模式顺藤摸瓜，找到引发这种行为的根本原因。换句话说，我们必须透过情绪失控这个表象，理解对方的感受、对方虚构的情节，直至搞清楚对方最初观察到的现象。只有在这个过程中，我们才能找到他们情绪失控的原因以及问题的解决方法。
利用四种技巧强化倾听能力 接下来，我们必须想办法了解对方为什么会变得情绪化。与此同时，我们还必须让对方清楚我们了解问题的真正原因。对此，我们有四种有效的技巧。这些技巧可以帮助我们回顾事实，强化我们“顺藤摸瓜”解决问题的能力。
利用这些技巧的好处在于，它们能让我们诱导对话进行，寻找差异点，解释对方看法以及先发制人，最终让对方顺利开口，维持对话的继续进行。
诱导对话进行 有时候，对方在表达强烈情绪时会一言不发。从表情上你能看出他们非常受挫、非常烦躁或非常愤怒，但他们就是不肯说明问题。例如，你的儿子刚从学校回来，砰的一声把门撞开，狠狠地把书包摔到餐桌上，满脸气恼的神情，但是一句话也不说。你开始试探性地问道：“怎么啦这是？”
他回答得很干脆：“没事！”
你想和他聊聊，继续道：“一看就不对劲，跟我说说吧。”
“不想说。”
或许，他是真的不想说。或许，他想说但缺乏勇气，需要一点儿鼓励。他想知道你是否关心这件事，如果关心的话肯定会追问下去。无论是哪种情况，它们表现出的信号都是一样的——“我不想谈（这件事）”。
你坚持不懈地问道：“我真的很想知道，我保证只听不说，有时候有人倾诉也会解决问题的。”
“嗯……那好吧，今天早上上自然课前……”
寻找差异点 和高度情绪化的人进行沟通时，或许光听不说还不够，你还需要更有效的激励手段——寻找差异点。
比方说，汤姆是你的一位下属，今天开会时阴沉着脸一言不发，看上去非常泄气。平日里的汤姆并不是这样，不但总是心情愉快，而且到哪里都是个话匣子。会议结束时，会议室里只剩下你们两个人，你不失时机地问道：“汤姆，你没事吧？”
谁都能看出，汤姆有些懊恼，还有点儿神情尴尬。过去一年中，他的体重增加了30磅
，大家都开始叫他“肥仔”。今天开会的时候，你一上来就夸“肥仔”最近工作表现不错。没想到的是，这番无心之语伤害了汤姆的感受。但是，当你问起他时，他却不好意思把问题挑明。再怎么说，你是公司老板，因为这种事和老板生气说出来挺丢人。所以，他的回答是：“呃……那个……我……咳咳……没事。”
可是，嘴上说的是一套，你看得出他的语调和体态并不像没事的样子，完全是在掩饰内心。为了鼓励他道出实情，你决定寻找对方的差异表现，即指出汤姆的话语和神情之间的不同之处。
“是吗？可是我怎么觉得不像没事啊？你嘴上说没事，但看起来怎么说呢，好像有点儿闷闷不乐，有点儿情绪低落啊。你真的没事吗？”
显然，你这样做的目的是要为汤姆开口铺垫安全氛围。通过寻找差异点，你可以暗示对方你很关心对方的感受，觉察到了对方言行不一的状况。毫无疑问，你是在鼓励对方坦率说出内心的想法，而不是在强迫他们回答问题。
解释对方看法 有时候，在你毫无防备的情况下，对方会突然对你发作。例如，某个员工气呼呼地走进你的办公室，一股脑地把问题的前因后果倒了出来：“气死我了，你怎么能这么折腾人啊！昨天我又接到你要求检查工作的通知，你有必要时时刻刻都监督我吗？我又不是三岁小孩需要人看着做事！”
这番话道出了她的感受（气愤）、她的看法（你不信任我，处处控制我，违反了我的核心价值）以及形成感受的事实基础（你这次发出的通知或是过去经常通知她检查工作进度的事实）。
既然对方提供了这么多信息，你最好确认一下他们的观点，看看自己有没有理解错误，这就是解释对方看法的技巧。你要做的是用自己的表达说明对方刚刚陈述的指责，注意千万不要重复对方的话。重复对方的话不但让人十分恼火，而且听起来很不真诚。其实，你只需努力推测对方想要表达的真正问题即可。
“你生气是因为觉得我刁难你，是吗？觉得我吹毛求疵，不停给你发通知，是这样吗？”
解释对方看法有两个重要作用：第一，它表明你认真倾听了对方的话，并对他们提出的问题表示关注，这一点足以让对方恢复冷静，重新进入理性的问题讨论；第二，它能帮助你分析希望实现的真正目标是什么。
对方回答道：“不，我说的不是通知这件事本身，而是你给我的通知比给别人的多得多，这让我受不了。你是不是觉得我是这里能力最差的员工啊？”
瞧，这下你终于知道要面对的问题是什么了，原来她是觉得不公平，觉得你对她不够尊重（不同的核心价值观）。
“你是不是觉得我给你发的通知比别人多，因此认为我对你不够尊重？”
“没错，昨天你跟凯恩谈完之后直接让他走了，也没交代要检查工作，可是对我就……”
先发制人 有时候，你必须鼓励对方开诚布公地进行交流。因为对方往往认为坦率说出内心的想法是个很糟糕的举动，这样做很有可能让他们陷入麻烦。
如果你对话也诱导了，差异点也寻找了，可对方还是非常情绪化，仍然三缄其口，你该怎么办呢？我们的最后一招是直接了解对方虚构的情节，即先发制人。具体做法是，我们会在对话中添加一些内容（就像往水泵里注水以保证其运转一样），希望对方也能做出同样的举动。在添加内容时，我们应当根据对方的思路进行揣测。
“你生气是因为我做了什么不公平的事情吗？我提升了玛姬而没有提升你，是不是你觉得自己更有资格升职，或是觉得我没有做出正确的选择，是这样吗？”
这种技巧的另一个重要之处在于你猜测对方看法的方式。你要做的是营造安全的讨论氛围，让对方毫无顾虑地说出内心的真实想法。这就意味着，你应当用这样的方式来猜测对方的看法：“别担心，我对这次讨论毫无保留，绝不会自我防御或是表现愤怒。”当然，要做到这一点，你必须冷静客观地陈述观点，不得带有任何主观情绪。
第四步，开始行动
当面讨论对方的行为模式有助于我们冷静地面对对方的情绪化问题。如果我们愿意摒弃讥讽、压制或攻击对方的态度，以真诚开放的心态和对方进行沟通，他们就很有可能恢复平静，耐心地和我们进行有效对话。了解对方的观点和行为之后，我们就可以解决问题了。值得注意的是，我们不能为了倾听去倾听。我们要了解的是如何开展关键冲突对话，这种积极倾听在这里具有双重意义，它不但是一种智力练习，更是一种帮我们实现特定目的的方式。
设置安全调节阀 在结束本章内容之前，我们来看最后一个问题。你找到自己的上司，和他讨论他造成的一个问题，对方的态度马上变得咄咄逼人。你也开始怒火中烧，你只是希望对方帮助自己解决问题，而不是挨上司一顿臭骂。尽管你努力压制内心的怒火，维持摇摇欲坠的“每月最佳员工”形象，你的上司还是抓住你的强硬口气大做文章，指责你“以下犯上”。
他的指责让你觉得非常虚伪，因为这位上司说话的语气一直都非常傲慢无礼，而且还绵里藏针，总是带着似有似无的冷嘲热讽，让你觉得此人是个彻头彻尾的伪君子。这下你不知道该何去何从了，用伍迪·艾伦（Woody Allen）的话来说就是，一条路通往的是绝望无助，另一条通往的是彻底毁灭。你只能暗自祈祷，祈祷自己能做出明智的选择。
其实，你还有第三个选择，即暂时撤退，给自己赢得回旋的余地和时间。或者说，给自己争取一些战略延迟。例如，你可以这样应对如下。
“这样吧，我需要深入了解情况，我们回头再谈这个问题。”
说完之后，你就可以马上离开这个是非之地了。记住，这不是逃避问题，而是战略延迟；这不是沉默应对，而是找机会卷土重来。回到自己的办公室之后，你可以在安全的空间内深呼吸，恢复冷静，重新思考更好的应对策略，然后换个时间再找对方谈论问题。
如果你的情绪没有失控，但一时之间找不到合适的表达继续讨论，也可以采用战略延迟手段。找个安静的空间，想想怎么说才会更私密、更安全、更准确，有了新的方案之后再去面对对方。
最后，如果你的情绪尚未失控，但感觉到自己马上就要发脾气了，也可以采用战略延迟手段。还记得长辈们的老话吗？新婚前夜千万不要带着愤怒上床睡觉，其实这是一个错误的观点。当人们在愤怒的时候，上床睡觉是驱散肾上腺素的最好方式，它能让你恢复理智，做好面对关键冲突的准备。
灵活关注
在本章中，我们探讨了如何保持灵活关注。如果恐惧感是突发性问题，你应当跳出老问题，营造安全氛围。如果情况允许的话，解决完突发问题之后再回头处理老问题。如果出现新的状况或突发问题，你应当选择问题的目的和意义。如果你决定应对新问题，必须按照模型中的流程行动。为保证自己不会被转移注意力，你应当重新回到先前讨论的老问题上。
·当新问题出现时，既要保持足够的灵活度处理问题，又要保持足够的专注，以免被转移视线，忽略了先前讨论的问题。每次解决新问题时，记住这是一种选择行为而非随机行为。也就是说，是否应对新出现的问题，这是你选择的结果，而非毫无目的的行为。
·当对方感到不安全时，你应当跳出对话，营造安全氛围，然后回来继续解决问题。
·当对方违反承诺的原因是语焉不详的“遇到点儿情况”时，其必须马上解决。你必须明确告诉对方，当出现新的情况时应在第一时间通知你。
·在遇到严重的突发问题，跳出关于老问题的对话时注意做记录，以便你回头继续，然后就可以进入新问题的讨论了。解决新问题之后，你可以根据记录继续未结束的老问题。
·当对方变得情绪化时，你应当根据行为模式分析他们出现负面情绪的原因。和对方讨论事件经过有利于驱散负面情绪，帮助你找到解决问题的途径。
下一步
现在，你已经解决了突发问题，而且回过头来处理了老问题，接下来该怎样保证顺利收尾呢？为避免虎头蛇尾和毫无反馈等情况，你该怎样做才能保证所做的前期努力会转化成对方的积极行动呢？关于这些问题，我们将在下一章说明。