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学如不及，犹恐失之。
——孔子
下面我们要分析的是六种影响力模型的能力部分，首先我们来看一个案例。凯尔是你的下属——一位政策分析员。他本来应该完成一份立场文件并在中午之前交给你，以备会议辩论之用，但他并没有完成任务。你把他叫到办公室询问情况，他的回答是很想完成你安排的工作，但没有做到并不是他的过错。凯尔向你解释，负责做数据分析的专家突发阑尾炎住院了，只有她知道怎么解读那些数据。
于是，凯尔的工作受到了影响。不过，他马上做出了补救，在第一时间给你打电话报告问题，可你当时正在另一个地方开会。然后，他又给你发了语音邮件。简而言之，他虽然没有完成任务，却尽力让你知道这一结果。显然，他的过错绝对不是动机问题导致的。
刚刚读完第4章，面对这样的问题，你肯定觉得和凯尔讨论错误行为的自然结果是个好主意，你觉得他应当知道这些结果。
“好吧，听我说，如果在辩论中有人提出了错误的问题，我们肯定会表现得跟白痴一样，就是因为我们没准备好那份立场文件。”
这番话让凯尔脸色煞白，急忙转身离去，嘴里还咕哝着要找数据专家云云。
“哈，这下他可不敢找借口偷懒了。”你暗自高兴地想。
如果你真的这么做，那可就大错特错了。如果你够聪明、够犀利的话，应该看得出凯尔没有完成任务并不是缺乏动机所致。为对方无力完成的任务寻找各种主观原因显然是错误的，根本不可能解决问题。实际上，这种做法可以说是相当残忍的。凯尔需要的是你的帮助，帮助他清除工作中遇到的障碍，而不是让你怀疑其行为动机。因此，我们需要了解的真正问题是，怎样才能帮助对方消除工作中面对的各种障碍？或者这样说似乎更合适一些，我们怎样才能帮助别人更轻松、更愉快地完成任务呢？
为了了解如何帮助他人形成行为能力，我们首先必须研究动机和能力两种因素更为微妙的两个方面。第一个方面是，动机和能力是一对密不可分的连体事物。很多情况下，两者都是相辅相成、互相作用的。其原因在于，如果某件令人讨厌的工作很难做，那它一定是让人丧失行为动机的。想想看，谁愿意主动去清理马粪，填写费用报告或是写学期论文呢？
这就是我们的第一个问题：如果一件工作很难做，或是极其无聊、令人讨厌，那人们违反承诺的行为到底是因为能力问题还是动机问题呢？应该说，他们是无力完成这项任务，至少是不能轻松完成任务，结果失去了想要工作的动机。那么我们到底寻求的是什么原因呢？
按照最简单的定义，如果一个人能够做某事但选择不去做，那就是缺少行为动机，属于动机问题。对此人们常用的比喻描述是：“如果有人拿枪指着你的脑袋，你能完成任务吗？”如果答案是肯定的，那就说明他们有行为能力但缺少行为动机。
不过，这种简单化的观点无法满足我们的需要。如果一项工作真的是无法完成的，那就显然是能力问题，这个结论未免有些草率。例如，凯尔很努力地想要完成立场文件，但还是无法及时提交报告，这种行为肯定和动机无关。但是，如果这项工作很难、令人生厌、枯燥无聊，这时我们就必须更全面地来看待问题了。后者并非简单的能力问题，而是结合了动机和能力两种因素的综合性问题。
这两种因素的相互影响方式是这样的：短期之内，如果一项任务是令人讨厌但并非无法完成的，我们还是能应对压力，坚持把工作做完。但长期来看，我们必须找到一种方式消除那些令人感到厌恶的因素，否则就要长期面对一个大问题，即如何不断激励员工去做他们不喜欢的工作。这可不是什么好玩的事。
我们需要注意的第二个方面是，在分析错误行为原因时，我们必须百分之百地确定没有把动机和能力混为一谈。尽管这两者是完全不同的概念，但人们很难清楚地说出他们到底是不想做，还是不会做我们要求的工作。实际上，只要问得足够清楚，我们相信对方一定能准确无误地说出他们缺乏的到底是能力、动机，还是两者兼而有之。
例如，旺达是你的维修技师，今天不知何故没有到客户公司解决问题。你向她询问原因，她的回答是：“我去了，但那里锁着门。我给对方打电话，结果是语音应答机。”
这显然是能力问题了。如果你幸运的话，对方会直言不讳地告诉你事情到底是动机问题还是能力问题导致的。
模糊的原因
但是你不可能总是那么幸运，很多情况下对方（本案例中指旺达）往往会这样回答你的问题：“唉，别提了。”
这个回答既模糊不清又相当危险，你必须探明究竟，看她是不会完成还是不想完成这项工作。于是，你问道：“你是说在工作中遇到了问题，还是根本不想做这个工作？”
旺达的回答还是让人模棱两可：“你还不知道嘛，反正是烦死了。”
你继续问道：“我不清楚你到底指的是什么问题，你选择不去做，还是因为没办法完成任务？”
复杂的原因
最后旺达终于道出了实情。正如我们所料，和大多数情况一样，她解释的原因也很复杂：“我讨厌为那些家伙工作，他们总是对我指手画脚，抱怨个不停，想到他们我就害怕。我想如果我不去的话，也许你会安排其他人完成这件工作。”
瞧，这才是问题的真正原因。她不想做（原因似乎可以理解），因此逃避责任，还不想让你知道，害得客户空等，最后还希望你能派其他人去面对难缠的客户。旺达选择的是不作为（即动机问题），她之所以缺乏行为动机是因为能力不足，她不知道该如何面对难缠的客户。
在讨论这个问题时，你面对的事实是旺达没有承担自己的任务，放客户的鸽子，还想在你面前蒙混过关。显然，这是非常严重的错误行为。虽然你最终要解决的问题是帮助她学会更好地面对难缠的客户，但是你肯定不能从这里着手解决问题。因为这个问题和大多数问题一样，都相当复杂，需要进行详细分析和寻找多种解决方案。在对所有的影响力因素进行分析之前，你只能发现其中某个细枝末节的潜在原因。
隐藏的原因
信不信由你，有时候人们会把问题的真正原因故意隐藏起来秘不示人。如果他们担心无法完成工作或不愿完成工作的事实会给自己带来麻烦，他们会掩盖事实以避免出现新的问题。例如，某主治医师让一位医学院实习生给一个75岁的老太太做胸腔静脉注射，但这个实习生不太确定该怎么做。就在这时，医生接到电话去为另一位心脏病患者做手术。这个实习生居然什么都没说，而是自己尝试起来，结果针头刺穿了患者的肺囊，导致对方死于并发症。这个案例不可谓不深刻，就是因为这位实习生不好意思说自己不知道该怎么做，结果竟然让患者付出了生命的代价。（这是一个真实案例。）
关于能力问题，或许更常见的情况是人们喜欢隐藏自己是文盲的事实（在美国有23%的人是文盲）。很多员工担心，如果说出自己无法阅读，无法进行简单计算，自己很可能会丢掉工作。例如，你向一位员工问道：“约翰，你怎么没把新来的设备安装好呢？”其实，约翰是个文盲，无法阅读安装说明书。尽管费了半天劲儿，可他还是没能完成任务。他很担心如果你知道了实情会把他开除，于是这样回答道：“我讨厌做这种工作，到处是眼花缭乱的数字和表格。不是我做不来，是不想做。”
看，这就是隐藏真实原因的做法。这时你会得出这样的结论，约翰不喜欢这项任务，他缺少的是行为动机。于是，你开始向他解释这种行为的自然结果：“约翰，有两家客户都在等着我们开工，设备安装的时间越长，他们等待的时间就越久。”
毫无疑问，你是在做无用功。这番对话根本无法解决问题，因为无论你解释多少种行为结果，约翰还是没办法完成任务。
虽然听上去有些不可思议，但事实表明在很多情况下，那些喜欢违反规定或是不服从上级命令的员工经常性地隐藏这样一个事实，即他们无法完成被安排的任务，这种情况可以说非常普遍。正因为这样，他们宁愿选择受到处罚甚至甘受被解雇的风险，也不愿让人发现这个令人羞耻的事实。
或许，隐藏真正原因最常见的情况是，人们习惯用虚假的能力问题来掩盖自己缺乏动机的事实。当人们以为老板并不关心工作进展，没想到对方突然询问任务是否完成时，这种情况便会经常出现。在这种情况下，抛出能力障碍作为借口要比承认自己不愿努力好得多。因此，他们肯定不会说“我还有更重要的事要做”，而是扯出下面的弥天大谎。
“我是准备来参加晨会的，不过闹钟没响，今天没起来。”
“我是想在你准备露天聚会之前给草坪除草的，可又琢磨着是不是应该把草剪得更短些，所以一犹豫就……”
可见，你必须仔细聆听对方的回答，从中寻找隐藏真实原因的蛛丝马迹。当约翰说“……那些令人眼花缭乱的数字和表格，不是我做不来，是不想做”时，细心的聆听者会继续探寻到底有什么困难，以便营造安全氛围，让约翰说出看不懂按照说明书的事实。
在回应虚假动机问题时，通常我们会在第一次怀疑的时候给对方一个机会，如“那你怎么才能确保下一次闹钟按时响呢”。
如果这种借口再次出现，你就要面对模式问题了。
“这已经是你第三次出现同样的问题了，我们一直都很耐心，但问题是你必须参加晨会。”
“我已经和你说过五次了，让你做一些家务，而且你也答应了。刚才我去办点事，一回来你就一堆理由，就是不肯做家务。”
如果你找到了问题的根本原因，对方有能力完成任务，只不过这项任务太过讨厌和无聊，你该怎么办呢？答案很简单，你应当帮助对方消除障碍，因为简化问题就是你的工作。不幸的是，并不是每个人都会这样想。实际上，有些人的做法恰恰相反，他们以能够鼓励他人完成令人讨厌或无聊的任务而颇感自豪。
我们认为，善于鼓励他人不断完成几乎无法完成的工作，这种行为并不值得管理者或父母自豪。的确，成为一个富有成效的激励者固然是一件令人满意的事，但最好的管理者的做法并不是简单地鼓励人们不断去完成令人痛苦、难以接受和讨厌无聊的工作，他们更善于帮助人们想办法缓解工作中的痛苦，简化工作中的难题，消减工作中的无聊。
这才是影响力大师们真正闪光的地方。他们视自己为促进者、便利者和支持者，而不是手持大棒的卫兵或笑容灿烂的啦啦队员。可以说，对这些问题解决高手来说，这种自我意识对他们的影响甚至超过了他们掌握的技巧，充分显示了他们和普通问题解决者之间的差异。换句话说，经验丰富的问题解决者总是以能够帮助他人简化问题为傲，这是他们的黄金法则，是他们在解决问题时必做的工作。
而那些经验不足、喜欢控制他人的问题解决者，对自己的角色往往有不同的看法。他们喜欢不计代价地让别人去完成各种难上加难的工作，然后四处吹嘘自己的管理能力如何优秀。对他们来说，帮助员工减轻任务的难度是一种示弱的做法。此外，这种想法和态度在家庭生活中也毫不鲜见。例如，为了让另一半和你讨论敏感话题，有些人很喜欢抛出大段大段的道理让对方感到内疚，感到像木偶一样受到操纵。那么，人们为什么会这样做呢？答案是对权力的迷恋。对有些人来说，权力是至高无上的，他们对权力的热爱远远超过对人际关系甚至是对问题结果的重视。
认为能够强迫他人完成痛苦的工作是件值得炫耀的成就，这种想法让领导艺术变得既充满吸引力又十分违反直觉。毕竟，人类总是在孜孜不倦地寻找避免痛苦、发现快乐的方式，而不是反其道而行之。
对于某些管理者，安排人们去做令人讨厌的任务对他们的管理荣誉来说或许是件好事。毕竟，要付出代价的通常只是那些员工而已。但是，如果作为一个普通人来处理这件事情，他们肯定会想办法消除无聊的任务，或者至少能让这些任务变得轻松一些。想想看，我们哪个人不喜欢自动车库感应门、电视遥控器和开瓶器这些方便实用的发明呢？实际上，没有这些设计我们也能生活，但是显然会麻烦很多，是它们让我们的生活变得更加轻松。
我们之所以要着重说明必要性和便利性之间的差异，是因为我们必须坦然接受这样一个观点，即人们希望以更轻松、更便捷的方式完成工作是完全正确的选择，这种想法并不存在任何问题。
期望摆脱困难无聊的工作并不能说明人们存在性格上的缺陷，实际上聪明的工作者都是这样做的。
比方说，你12岁的儿子费了很大工夫发明一款自动挠痒扒，或是坐在轮椅上让朋友推着逛商场，你既可以认为他太懒惰，也可以换个角度去想，认为他很有创意。同样，如果你安排的工作很难做，但又不是做不来，在这种情况下员工便会遇到能力障碍。这时，你既可以应用动机工具鼓励对方埋头苦干，也可以想办法简化问题，或者是双管齐下解决问题。
在本章中，我们主要讨论的是如何简化问题以便消除员工的能力障碍。我们在上一章已经学习了如何激发员工的行为动机，接下来要了解的是如何简化任务，这是一种非常聪明的做法，有一举两得之效。
其实，要了解如何应对能力问题很简单，你只需和对方共同探索潜在的能力不足之处，然后将其消除即可。尽管听上去简单，但要了解如何消除能力障碍就需要下点儿功夫了。我们必须搞清楚的是，人们无法完成某项任务到底是个人（他们缺乏完成任务所需的技能或知识）、社会（他们的朋友、家人或同事不肯提供完成任务所需的信息或材料）还是结构（他们周围的环境无法正常运作配合）所致。在分析六种影响力模型中的能力模块之前，我们先来看看一些长期形成的错误的解决方式。
通常情况下，我们得知有人遇到能力障碍时，总是习惯性地提出各种建议，甚至连想都不想。我们认为自己有类似问题的处理经验，认为自己知道该如何解决。于是，我们看到出现能力问题时，马上会卷起袖子准备大干一场，简直就是典型的巴甫洛夫式条件发射行为。问题一旦在我们眼前出现，我们就像通了电的话匣子一样，开始滔滔不绝地指导起别人该怎么做。
我们认为，当人们向你寻求帮助，说明自己遇到的困难时，基本上你都会告诉他们该怎样做。毕竟，这正是他们来找你的目的。但是，这并不表明急于提出建议一定是明智的做法。
你要亲力亲为吗
下面我们就来看看其中到底有何奥妙。比方说，一个孩子拿来一个坏掉的玩具请你帮忙修补，或者至少让你尝试修补一下。这种情况不难理解，这个孩子可能不知道该怎么修理，或者是不具备修理玩具的能力或工具，所以现在成了让你来做这项工作。这可是帮助人的好事，难道不是吗？
对于老练的问题解决者来说，当有人遇到能力障碍问题时，他们发现有两种解决方式。一是直接告诉对方该怎么做（如果你知道的话）；二是和对方一起寻找解决方案，他们会说：“你觉得这个应该怎么修理呢？”“你能和我一起处理吗？”聪明的问题解决者会选择第二种方式，即和对方一起想办法消除能力障碍。为做到这一点，他们必须抑制常人急于提出个人建议的冲动，以便吸引对方参与解决问题，其中的原因如下。
吸引对方参与是一种双管齐下的解决方式
它能提升对方解决问题的能力
如果你采用第二种方式，即吸引对方参与解决问题，这样会带来两个重要的结果。首先，你可以了解他们的想法。他们可能不太清楚到底该怎么做，但通常会知道哪些方法是行不通的。实际上，他们有可能知道该怎么做，但是需要完成工作所需的材料或许可。无论是哪种情况，你都可以用这样一个简单的问题启动关于能力问题的讨论：“要解决这个问题，你觉得需要做些什么？”你应当了解他们的观点，请他们公开说出自己的意见、看法和感受。这样一来，他们就会一点一点地道出自己遇到的能力障碍。
如果对方不太清楚该怎么做，或是明显不了解当前状况，这时你可以不失时机地说出自己的看法。当然，你的表述方式非常重要，会对结果造成显著影响。正确的交流感受应当是和对方建立合作关系，也就是说，你和对方是智力上完全平等的伙伴，可以彼此自由交换看法。
它能激励对方解决问题的动机
吸引对方参与解决问题还有第二个重要的好处。当人们和你一起寻找问题解决之道时，他们完成任务的动机也会得到很大的激励，这一点也很关键。对此，我们总结了一个公式：
效力=精确性×承诺
大部分问题都有多种解决方案，一种方案的效力取决于其所用策略的精确性，这一点是毋庸置疑的。此外，方案实施者的主观意愿，即对该方案的信任程度也发挥着同样重要的作用，这就是个人承诺产生的影响。
如果一项解决方案在策略上存在缺陷，但实施者做出了全面承诺，这种方案要比那些策略上完美无缺但实施者拒绝执行的方案在效力上高得多。
说得明白一点就是，很多人都认为，吸引对方参与解决问题的原因在于，这样可以让他们认为最终的解决方案是自己想到的，因此会在执行过程中非常自信、加倍努力。我们提出这样的观点，并不是建议你操纵对方的思想，让他们认为你的观点就是他们自己的观点。吸引对方参与解决问题并不是什么耍花招的行为。我们只是想说明，对方并不是没有观点的人，公然排斥他们的看法对任何人都没有好处。当人们可以全程参与寻找解决方案的过程时，他们不但会明白为什么要用特定的方式完成工作，而且会在工作过程中充满动力。
换句话说，吸引对方参与解决问题，实际上等于你赋予了他们行动权力。这是一个一举两得的好办法，不但能提供解决问题的方法，而且能激励解决问题的动机。
好吧，既然吸引对方参与解决问题比直接告诉对方怎么做更好，那我们该怎么做呢？这个问题其实并不复杂。
你首先要做的是询问对方的观点，他们是最接近问题的人，你应当从了解其看法入手。
一开始我们在培训解决能力问题的技能时，整个过程看起来挺简单。首先询问对方的观点，然后倾听他们的看法，接下来他们就能感到具备行动能力了。还有什么比这更简单的吗？这个过程恐怕连三岁小孩都能轻松搞定。可是我们错了，在这个过程中有几个地方很容易出错。下面我们就来分析最常见的三种错误做法。
不要存在偏见
在多年的培训过程中，我们发现很多学员喜欢用下面的方式来吸引对方参与解决能力问题。
“就是说你没办法联系到律师了。这样吧，你不妨直接开车去他的办公室，一直等到他回来，你看怎么样？”
选择这种策略的人对于增权概念其实只是一知半解。当你为对方提供表达不同意见的机会时，他们往往感觉良好，会把自己的看法和盘托出。
然而不幸的是，如果你是谈话中权力较大、地位较高的一方，当你提出自己的观点然后询问对方的意见时，情况就大大不同了，你的做法很可能会让对方形成偏见。首先，你在对方的意识中填入了你的观点，这种做法会阻止新思路的产生。其次，你会无意中传递出这样一个信号，即你的想法才是真正想要采用的问题解决方式，于是对方便不敢做出任何反驳了。
例如，在上面的案例中，对方的回答很有可能是：“好吧，我开车去找他。”
我们认为正确的做法应当是，询问对方的观点，等待他们提出最佳方案，然后在必要的情况下提出自己的看法。例如，你正在和儿子对话，问他为什么不把车道上的雪清除掉，他回答说扫雪机坏了。你问道：“你觉得应该怎么修理呢？”实际上你心中早就有了答案，但这样做是为了听听他有什么意见。他说扫雪机压到了周末晚报，报纸卷进机器堵塞了抽雪风口。接着，他开始分析应该如何清理，需要哪些工具，大概花多少时间等内容。你向儿子建议采用更好的工具以及这种工具的使用方法，就这样你们一起找到了问题的最佳解决方案。
不要假装吸引对方参与
出现这种情况有两种原因，一是你已经有了解决问题的方案，不希望对方参与进来，而是按自己的想法去做；二是你认为吸引对方参与解决问题只是在走过场，是做给别人看的举动。于是，你很自然会得出这样的结论：我只要假装吸引他们的参与即可，表面上询问他们的观点，实际上暗自操控他们，让他们按照我的想法去做。
显然，这种做法是赤裸裸地操纵他人。这种感觉就好像把一只老鼠放进迷宫里，然后不时丢入一颗小球以帮助它在转弯时做出正确的选择，绝不是真心实意地邀请对方一起努力寻找消除能力障碍的方式。下面是一个案例。
“你觉得怎样才能准时完成这些工作呢？”你问道。
“增加人手怎么样？”（你撇撇嘴，连连摇头。）
“那我可以加班。”（你皱起了眉头。）
“呃……这样吧，我省略几个步骤怎么样？”
“哦？说说看。”你接着问道。
“我们不用对材料做塑料封装，这样能节省不少时间。”
“这可不行，我看可以在文件方面下点儿功夫。”
“我可以把账单工作推迟到……”
“我在想是不是能把文件调整一下。”你暗示对方。
“那……环境报告部分吧，把这里改改怎么样？”
“嗯，这个办法不错，这部分内容可以以后再体现。谢谢你提出这么好的解决方案！”
大家读到这里或许会哑然失笑，因为这种情形在我们的生活中何尝不是随时都在上演呢？很多父母用起这一招来更是得心应手。
“晚上想吃什么啊？”妈妈问道。
“汉堡和奶酪！”孩子们大喊。
“我觉得是不是应该来点绿色蔬菜啊。”
“不，就要汉堡加奶酪。”
“呵呵，那带蔬菜的行不行啊？”妈妈仍在坚持。
“那就带青豆的汉堡和奶酪。”
“那可不行，”妈妈皱起了眉头，“淀粉太多了。”然后继续和孩子们讨论起来，直到让他们接受自己早就打定主意要做的晚餐。
这种沟通方式的问题并不在于掌握权力的一方已经形成了对问题的看法。实际上，他们当然应该有自己的看法，而且应该和对方分享自己的看法，或者是做出单方面的命令，这并不是问题所在。真正的问题在于，他们以吸引对方参与为幌子向对方强行兜售自己的看法。这种骗人的把戏看起来有些像“猜猜我怎么想”的小花招，是非常不尊重对方的行为。
由此可见，吸引对方参与解决能力障碍问题绝不是什么噱头，你必须真心实意地想要听取对方的意见才行。
不要先入为主
这种错误经常是低信任度和错误观点的产物。对刚刚上任的管理者来说，他们不愿询问下属意见的原因在于，他们认为如果不表现出对工作万事通的样子，会让大家感到自己能力不足，不具备当领导的资格。在他们看来，征求他人的意见是一种愚蠢的做法，只会让人感觉自己软弱无力。在面对遇到能力问题的员工时，此类管理者会拼命罗列各种观点，以此证明自己是合格和胜任其职位的。他们最不愿意做的是向需要帮助的下属询问问题处理意见。
在各种错误观点中，传播小道消息和假装万事通是最为离谱和伤害最大的两种行为。管理者要证明个人能力，靠的不是样样通晓，而是知道如何把不同的员工（员工对于具体问题的了解要比管理者多得多）进行正确的组合，知道如何鼓励他们实现共同的目标。
因此，自信的管理者并不耻于对员工说出这样的话：“这个我还真不知道，你们知道答案吗”，或是“嗯，我不知道，不过我会找到答案的”。
同样，对于夫妻来说要想吸引对方参与解决问题也不是一件容易的事情。在讨论棘手问题时，除非我们已经找到了解决方案，否则通常都不愿和对方共同进行探索。换句话说，如果没有事先准备好的可靠计划直接和对方进行讨论，这种行为会带来巨大的不确定性，让谈话过程充满风险。万一我们无法解决全部问题怎么办？万一找不到答案怎么办？万一对方提出非常愚蠢的方案怎么办？面对这些顾虑，我们会事先想好一切，殊不知这样做恰恰否定了对方参与解决问题的真正意义。
在和对方讨论之前就事先确定想法，这样做显然无法实现利用关键冲突解决问题的目的。正确的观点应当是谈话双方为满足共同目标，通过合作确定共享式解决方案。如果你习惯在讨论之前事先准备好问题的答案，不妨这样考虑问题：我的想法未必十全十美，因此需要和对方合作，以便找到更好的解决方案。带着这种想法去共同寻找答案时，关键冲突对话就会成为你和对方之间人际关系的黏合剂，帮助你们面对和战胜共同的敌人。有鉴于此，千万不要在开口之前先入为主，这样会让你的合作方在无形中受到排斥。
父母在对待孩子的问题上也会出现同样的情况。他们是否应该遵循“别在孩子面前露怯”的古训呢？显然，对孩子来说，他们肯定希望作为成年人的家长成熟自信，凡事都能处理得井井有条。父母的无所不知会让他们很有安全感。因此，作为家长，最大的忌讳就是去问孩子该怎么做，这样肯定会把他们吓坏。可是，即便这些说法有道理，让孩子早点知道他们的父母并不是万能的，但总是会努力帮他们寻找问题的答案，这难道不是更好的方式吗？
所以，我们建议各位父母，还是忘掉那些古训吧，征求孩子的意见并不是什么要命的事情。毕竟，他们早晚有一天（大概7岁左右）会比你还了解电气知识。作为父母，你们应当坦然接受自己并非全知全能这个事实，不必在孩子面前扮演万事通。你能做到陪伴在他们左右，照顾他们的饮食起居，教会他们正确坐便，这就可以了。别担心，你已经有足够的能力和信用让孩子感到内疚了。
六种影响力模型
假设你发现有人未能实现其承诺。你认真分析了事件的具体情况，发现对方明显具备行为动机，但就是无法完成被要求的任务。你暂停下来，抑制内心想要提出建议的冲动，向对方问道：“既然你是对问题最清楚的人，你觉得应该怎样完成这项工作呢？”
询问完对方的观点之后，我们便可以转而采用影响力模型了，利用这个工具分析到底是哪种力量在发挥作用。我们需要听取对方的建议，然后尽最大努力和他们合作，一起找到问题的根本原因。
这项工作并不简单。在激发对方的行为动机时，任何一种影响力都能消除负面作用。例如，你可能不喜欢这项任务，你的朋友可能因为这项任务取笑你，你的家人也不支持你做这件事，等等。但不管是哪种情况，你真正需要的动机是钱，有了钱这些问题全都迎刃而解。可以说，对行为动机而言，一种影响力足以解决所有的问题。
但对于能力问题来说，情况就不同了。任何一种能力障碍都会压倒所有的授权力量。例如，你知道该怎么完成任务，也拥有完成任务所需的材料，但你的同事没有完成分内的工作。虽然只是欠缺一条要素，你空有一身力气和干劲却无计可施。对于行动能力而言，一种不利因素的存在足以抵消所有有利因素的综合影响，因此你必须非常善于分析各种可能的不利因素。否则，问题的结果很有可能给你带来严重的损失。换句话说，你和你的对话伙伴必须精于条分缕析，懂得如何分析各种已有的和潜在的能力障碍。
集思广益
假设对方愿意分析各种可能导致能力障碍的影响因素，但他们可能并不清楚在整个问题中发挥作用的所有影响因素。因此你们必须集思广益，一起寻找问题的潜在原因。如果你们都愿意这样做，必须善于讨论和个人、社会以及结构相关的各种能力障碍。
个人
共同讨论个人能力问题是一项需要技巧的工作。如前所述，人们总是会掩饰自己无力行动的事实，习惯用其他障碍作为借口而不是坦言自己无法完成任务，当该任务是其工作中的基本内容时更是如此。面对这种状况，你必须营造安全氛围，让对方敢于说出自己面对的个人挑战。你应当冷静地询问对方是否对其工作、知识水平和其他能力因素感到满意。注意在谈话中保持积极向上的气氛。
社会
他人在工作中发挥的推动或阻碍作用其实很容易讨论清楚。这个问题涉及的是他人做出或未能做出的行为，对你的谈话伙伴自身来说并不具备威胁。尽管如此，当对方担心这样做会有“出卖同事”的嫌疑时，他们便会给朋友打掩护，顾左右而言他，回避问题的实质。因此，你仍需营造安全氛围，让对方毫无顾虑地谈论其同事的影响。注意，在谈话过程中不要流露出“指认真凶”的语气，因为你的目的不是要责备或惩罚某人，而是要寻找和消除能力障碍。
结构
相比之下，外部环境对行为产生的影响是最容易进行探讨的。例如，如果你去询问，很多人都喜欢把生活中的困难归咎于公司表现不佳，前提是他们还记得那些令人烦心的事。实际上，人们很容易忘记外部环境对其无法实现目标带来的影响，倾向于把身边的环境当作既定的、无法改变的事实来接受。他们总喜欢抱怨“情况总是这样，没有一点变化”，然后便开始絮叨起来。在分析外部环境的影响时，你可以向对方询问公司的体系结构、工作安排、管理制度和工作流程等细节。
三个小提示
在和对方一起分析行为障碍时，别忘了问问自己以下三个问题。
·对方能否坚持面对问题？在消除能力障碍的过程中，你必须确保问题不会重新出现。毫无疑问，如此大费周折得出的结论如果只能满足一时之需，这肯定不是你想要的最佳解决方案。例如，对方没有完成任务是因为缺少所需的生产材料，打电话给物料部虽然可以马上解决问题，但是并不能保证解决另一个问题：“这种情况是否还会发生？为什么会重复发生？”
·其他人是否遇到相似的问题？扩展式思考有利于把解决方案应用到其他人身上，分析他们的能力需求。例如，某个员工不知道该怎么完成工作，你和他一起总结出了一套能力开发计划。那么，其他人是否也需要类似的计划呢？还是这个问题只是这个员工个别遇到的情况呢？
·你们是否分析了所有的潜在原因？在和对方结束讨论时，最终的问题肯定是：“你是否发现了所有的影响力因素，并且一劳永逸地解决了这些问题呢？”例如，对方需要接受软件使用培训，那你就要想为什么现有的培训课程不起作用。是不是授课老师能力不足？这种情况又是怎样发生的呢？据说，日本企业的总裁经常鼓励管理人员在分析问题时问五次为什么。我们的建议是，在寻找问题的根本原因时，管理者必须把遇到的情况一次性全部解决，只有这样才算完成任务。
记住，我们的目标是要和对方合作，共同寻找问题出现的根本原因，消除其中的能力障碍。因此，我们不能急于提出解决方案，不能把自己的观点强加给对方。此外，正如我们一直认为的那样，最接近问题的人最有可能看到更多的能力障碍，在这一点上他们比其他任何人更有发言权。尽管如此，有些时候他们还是需要别人的帮助来发现问题，因为他们无法看到那些阻碍其视线的障碍。在这种情况下，我们就必须为他们提供建议，指出黑暗道路上的绊脚石了。简而言之，我们的任务是照亮和发现那些隐藏在角落里难以觉察的障碍。
学会利用自然环境
哪些类型的障碍最容易被人们忽视呢？如前所述，大多数人很难发现组织结构方面或环境方面的影响因素。由于我们身边的外部因素高度静态，因此会让很多人熟视无睹。如果仅从自己的角度出发去判断，我们无异于坐在锅中的青蛙，浑然不觉即将到来的灭顶之灾，因为我们意识不到周围的温度正在缓慢上升。同样，在现实生活中，我们也很难察觉一些微妙的影响因素，如外部环境的设计、工具和技术的适用性、命令传达链条以及企业规定和工作流程等。
例如，你和儿子的关系正变得越来越疏远，这种情况很可能是他搬到地下室住所导致的。现在，你们只能在厨房冰箱周围才有碰头的机会。因为你正在减肥，他决定不再和你使用同一个卫生间，你们互相见面的机会越来越少。在这种情况下，你应当充分利用自然环境帮助你们达到经常社交的目的。也就是说，你应当考虑外部环境，帮助对方发现自然环境的影响。
与此类似，鼓励人们去发现那些妨碍其行动能力的各种官僚阻力，也是一种很有帮助的做法。随着时间的推移和长期的潜移默化，人们倾向于把各种规定、政策和制度视为既定事实，开始把它们当作行为戒律或自然法则。不久之后，这些高度束缚行动能力的条文和框架便成了一堵堵无形的高墙，把人们困在其中动弹不得。
因此，你必须拆除这些隐形的束缚，以一个无知无畏的局外人角度来观察和解决问题。你应当经常问自己：“为什么我们不能这么做？”如果某项政策已经失效，那就大胆将其废除。如果某个规定太束手束脚，那就要想办法解除这种约束。每当企业发布新的规定时，不用说也猜得到这是针对某人的错误行为做出的补救措施。但是长此以往，每个员工都会变得畏首畏尾，不敢做出选择或尝试新的方式。例如，“大伙注意，罗伯特昨天违反公司规定了，这下我们都要跟着倒霉了。”
我们想提醒大家注意的是，制度和规定并不能解决所有问题，企业员工一旦被它们所束缚就很难摆脱这种巨大的负面影响。
如果你真的想帮助人们发现潜在的行为障碍，那就大胆地批判文件工作吧，把那些表格、签字作为努力改变的目标。如果员工无法完成任务是因为需要七位主管的签字才能开始工作，那你就需要重新思考这种变态的签字制度是否还有保留的必要了。
例如，有一家公司就是通过修改管理制度的方式，最终实现了客服响应时间缩短一半的目标。作为一家高度强调客服工作的企业，这种业务不可能等七位领导在文件上签完字再开始。显然，这是一种非常自由化的理念：通常情况下，此类工作的批准过程只需要三位领导签字，其他四位领导只需尽到通知义务即可。三人签字批准后再通知四人，这种先斩后奏的做法显然是毫无先例的，让整个客服行业都受到震撼。
此外，你还要利用各种方式帮助人们更便捷地使用做出正确选择所需的各种信息。你必须确保他们有大量可用信息，确保正确的信息可以在正确的时间提供给正确的使用者。例如，如果是因为缺少相关数据而无法做出正确选择（如不同血糖值和可能出现的相应后果），你大可不必抱怨女儿没有按糖尿病疗法照顾自己。你可以责骂她，恳求她，或者是换一种更为有效的方法——向她展示各种相关的数据和表格。
还有一个办法可以帮助你发现所有的影响力因素。你可以这样问对方：“如果让你来负责这件事，你该怎样解决这个问题？”让人们扮演老板的角色，从老板的角度去思考问题可以极大地解除行为障碍。摆脱狭隘的部门视野和局部影响之后，他们就可以积极寻找新的方式来消除各种企业制度造成的行为障碍了。
简而言之，分析潜在影响因素，多角度分析影响因素，坚持到底，直至消除每一个行为障碍，只有做到这一步你才算真正完成任务。
在结束关键冲突对话时有可能存在另外一种风险，即不管你如何努力寻找隐藏在能力问题背后的潜在原因，最后还是会出现未解决的问题，对方还是无法产生行为动机。这种情况是怎么出现的呢？我们发现，当你描述完问题，对方马上便找到能力障碍时，这种情况便会发生。人们之所以会轻松愉快地说出自己的能力问题，是因为这些情况不会对他们构成多大威胁。至于它们有互相冲突的任务级别，这一点并不重要。
我们想要表达的观点是，对方发现自己的能力障碍这件事并不能保证另外一个事实，即当能力障碍被消除后，他们一定愿意去做承诺完成的任务。因此，当你和对方找到并消除能力障碍后，你应当这样追问一句：“如果我两点之前让你去做这项工作，你能在5点之前完成吗？还是有其他需要我知道的困难？”
提出这个问题的意图是，你准备用检查对方动机的方式来结束关于能力问题的讨论。当然，这个问题可能有两种结果，如果对方的回答是：“你真的希望我这么做吗？这个工作可麻烦得很啊。”那你就需要向其解释错误行为的自然结果，直至对方愿意接受任务。在此过程中，对方也可能遇到一些能力障碍。当对方同意接受任务后，你可以提出新的问题检查他们是否存在行为问题：“听上去你愿意这么做，不过你能顺利完成任务吗？有没有我们还没考虑到的方面？还是一切都已就绪，你能保证在周二早上9点完成任务？”
换句话说，如果你应对的是动机问题，结束时别忘了检查对方是否存在能力问题；反之，如果你应对的是能力问题，结束时别忘了检查对方是否具备行为动机。对于这两个方面，只需一个简单的问题即可了解对方的真实想法。
在结束关于能力问题的讨论时，我们来分析一个比较复杂的情况：你很想和对方一起寻找问题出现的根本原因，但是缺乏足够的行动权力，你该怎么办？
例如，你的老板答应过在销售高峰时刻帮你接待顾客，但是他每次都食言，那么你真的打算激励你的老板，让他遵守自己做出的承诺吗？这件事应该怎样解决呢？有一点是确定无疑的，即你很想找到问题的根本原因是什么。是因为他不喜欢应对怒气冲冲的顾客吗？是因为他觉得这样做有损自己的身份吗？是因为他有更重要的任务吗？是因为他忘记如何做客服工作了吗？
你并不清楚到底是为什么，你唯一的目标是和老板进行讨论，从中寻找造成这种行为的因素，然后决定是该消除问题还是被迫面对无法改变的事实。也就是说，你必须鼓励你的老板进行交流，鼓励他和你一起寻找出现这种错误行为的原因。如果在这个问题上欠缺考虑，你的做法很可能得不偿失。
征求许可
我们在前面已经对此进行过说明。如果你不具备要求对方和你共同探讨问题原因的权力，必须首先征得对方的许可。如果你具备这种权力，不妨也征求对方的许可。例如，你可以这样说：“既然我们都觉得这是个问题，是不是能花几分钟时间谈谈该怎么解决？我会尽力简化问题，以免这种情况再次发生。你看怎么样？”
了解反馈
或许，在征求对方同意讨论问题原因时，最优雅的方式莫过于询问对方自己是否让问题变得更复杂了。你主动承担起部分责任时，会创建很好的安全氛围，让对方勇于说出自己的问题。例如，你可以这样说：“我的目标是要解决问题，我很想知道的是，是不是我的一些做法最终导致你面对这样的问题？”
主动表现
在讨论问题原因时人们通常会感到失去安全感，因为他们担心这种讨论会让他们看起来很懦弱或是很自私。如果他们缺乏行动能力，这肯定是一件很糟糕的事；如果他们有能力但缺乏行为动机，情况就会变得更糟。有鉴于此，你必须改变对方的这种观点。在引导对方寻找问题原因的谈话过程中，你的任务是让对方明白这样一点，即你把他们当作有价值的人，只不过在兑现承诺方面遇到了一些问题。因此，你要解决的不是他们的性格或品质问题，只是在就事论事地解决他们眼前遇到的问题。
在探寻问题原因的过程中，确保对方相信你不会对他们发火的最好办法是“主动表现”，即确保自己在情绪轻松愉快、没有主观臆断的前提下对可能的原因主动做出猜测。这样可以有效地营造安全氛围，帮助对方坦诚相告，从而激发对话双方之间信息的自由交换。主动表现的前提是，你的猜测必须以某种方式让对方确信，承认你描述的问题肯定不会引起你的不快，只有这种程度的安全感才能让他们畅所欲言。因此，你的措辞、肢体语言和语气语调都会对对方产生重要影响。例如，你不妨想想下面这句话该怎么说：“这样对你来说是不是太难了？”
试试看，你可以用傲慢的语气说一说，然后用愤怒的语气说一说，体会分别是什么感觉。要想挑战表演天赋，你还可以试着用讽刺的语气说一说。最后，你应当尝试的是尊重对方的语气，把对方想象成你真心希望帮助的好友，看看这次的表达方式会有什么不同。
如果做得成功，主动表现可以立即让对方产生这样的感受，即你不会因为他们的坦诚相告而贬低或批评他们。简而言之，能否成功找到问题的根本原因，取决于你把交流对象视为和你一样正常的人，还是把他们看作十恶不赦的恶棍。只要你把对方看成正常的人，希望帮助他们解决问题，取得成功，大多数情况下都会很好地解决问题。
简化问题
我们已经成功地描述了对方的表现差异，现在开始倾听对方的陈述，以便判断错误行为的出现到底是动机问题还是能力问题所致。在本章中，我们探讨的是影响力模型的能力部分。当对方缺乏行动能力时，我们的任务是帮助他们简化问题。
·在面对能力障碍时，你应当把不可能完成的任务变成可能，把令人讨厌的工作变得不那么讨厌。简而言之，当对方遇到能力障碍时，你必须学会简化问题。
·共同寻找根本原因。注意不要急于提出自己的解决方案，你应当鼓励对方参与对话，共同分析问题出现的根本原因，共同寻找问题的解决方案。你必须询问对方的观点，牢记这样一个重要的问题：“你觉得怎样才能解决这个问题？”
·当对方无法确定所有的问题原因时，你必须和对方共同寻找潜在的影响力因素，其中包括个人、社会和结构三个方面。牢记影响力模型。必要的时候，你可以提出自己的看法，告诉对方可能有哪些潜在的障碍，以此推动共同探索过程。
·找到问题原因，解决能力障碍之后，别忘了“双管齐下”。帮助对方获得行为能力之后，你必须检查他们是否具备完成任务所需的动机。换句话说，知道他们能够完成任务并不代表他们愿意完成任务。
下一步
下面我们要面对新的问题了。如果在关键冲突对话中出现新的问题怎么办？是该积极面对还是视而不见？怎样才能做到既专注又灵活地应对新问题？