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我对动机的理解是，只要抓住对方的耳朵然后飞奔，他们的身体肯定会寸步不离。
下面我们来看看已经发展到了问题解决流程的哪一步。举个例子来说，米拉是你的一位下属，她未能完成一项重要的质量检查工作。你注意到了这件事，决定和她谈谈，试图从谈话中发现应当面对的正确问题。由于这是她的初犯，你决定和她讨论事件的内容，即米拉没有完成工作的事实。你平时很欣赏米拉的表现，因此很容易形成好的动机。然后，你开始描述表现差异。陈述完事实之后，米拉开始表态了。
米拉的回应直接决定着你下一步的行动。这一点很关键，决定你接下来该如何做的人是她而不是你，因为只有她的回答能帮助你发现问题发生的真正原因。她所犯的错误到底是因为缺乏动机还是缺乏能力，抑或两者兼而有之呢？如果米拉的回答是“你要求的这项工作我做不来”，那你就需要探寻其中具体的原因了。在三种能力影响力当中，哪一种在发挥作用呢？反之，如果米拉的回答是：“哎哟，有啥大不了的！不就是质量检查那点小事嘛，我都懒得去做。”这时，你就知道她的不作为是因为缺乏动机了。那么，具体又是哪一种动机影响力在发挥作用呢？
显而易见，要想学会挖掘水面之下的冰山，找出问题潜在的根本原因，绝非一日之功，是需要掌握大量技巧的。如果你遗漏了任何一项能力障碍，对方便不会继续合作。如果你误读了潜在的动机因素，肯定会做出错误的判断。与此同时，你还必须努力抑制强迫对方产生动机或形成能力的冲动（这些高压手段使用起来最轻松）。尽管这些做法很诱人，但都不能真正解决问题。
在探讨问题产生的多种可能原因之前，我们首先要提醒大家，这个过程会变得有些复杂。但是，我们同时可以承诺大家的是，如果你能按照关键冲突解决高手的做法去做，你也一定会取得成功。
一阵吞吞吐吐之后，米拉说出自己不愿做质量检查工作。她反问道：“这项工作有那么重要吗？值得我花那么多工夫去做吗？”从她的回答中，我们得出的结论是她缺少行为动机，而不是行为能力。当人们缺乏行为动机时经常流露出的表达有：“我还有更重要的工作要做……”“当时要改变工作内容的人又不是我……”“要是你觉得我会去做这种没技术含量的活儿，那可大错特错了”。这些回答全都指向了动机问题，全都在暗示：“我能做，但不愿意做。”
那么我们该怎样让米拉产生行为动机呢？怎样才能无视对方的权力或职位，有效地说服他们展开行动呢？更好的做法是，我们怎样才能忽略自己的权力或职位，成功地激励他们实现自己的承诺呢？
注意，你的权力对于解决问题来说并无多大帮助。实际上，在很多情况下，当你觉得自己的权力对对方的动机影响力越大时，结果反而越不理想。我们会在后面详细说明其中的原因。
当某人故意令你失望，而且完全清楚自己的做法时，你肯定想和这种自私的家伙当面说个明白。比方说，还记得高中那年你的男友是怎么羞辱你的吗？他并没有忘记要开车带你去参加舞会，也不是因为突然得了什么重病，他只是在最后一分钟改变了主意而已。结果呢？他对你只字未提，而是开着野马车从你家门口呼啸而过。车上坐着刚从加州搬到此地的风尘女，任由你手中握着已经凋谢的花朵，呆坐在家门口伤心不已。
在谈及动机时，我们脑中便会浮现出此类自私卑鄙的小人。我们会想到那些故意违反承诺，让我们感到备受打击的家伙。他们为什么会让我们感到如此难受？因为他们并不在乎我们。他们不会体会我们的愿望和需求，不会设身处地地为我们着想。想想看，难道生活不是这样吗？如果我们能找到一种方式，让朋友、家人、同事甚至是老板钻到我们的脑袋里一窥究竟，理解我们的梦想，支持我们的期望，生活岂不是会变得像巧克力羊角面包一样美好吗？
当周围的人故意违反承诺，特别是这种行为让我们倍感痛苦时，我们恨不得能马上激发对方做出行为改变。受其影响，我们对动机的理解会产生巨大的偏误。我们会把动机想象成一场盛况空前的活动，管理者在讲台上振臂高呼，下面是人群热烈的响应。或者，我们会把动机当作一种秘密武器，用来对自尊心制造令人满意的报复性打击。又或者，我们会把动机看成装满各种奇巧装备的工具箱，表面看起来非常专业，但暗中却能让人们对自己百依百顺。理想状况下，我们会认为动机是一种经久不衰的“以合理的原因说服人们按照自己的意愿行事的艺术”。
但是，这些观点都无法帮助我们解决关键冲突，它们导致的行为最终只会让我们陷入麻烦。即便是最后一句让人听过无数遍的口号——让别人按我们的意愿行事是我们自己的工作，其实也充满问题。除非我们无所不知（即我们的意愿总是正确无误的），否则这句话根本行不通。
对于如何激励别人行动，我们之所以会产生诸多不正确的观点，是因为长久以来各种过时做法和错误理解的积累影响。这些影响让我们相信，好的管理者在激励员工行动时需要大量个人魅力、相当程度的大胆放肆和一定程度的威严，这样才能营造出最佳的行为动机。其实，这种想法是完全错误的。
在这些错误理念的长期影响下，我们对营造动机的理解开始出问题了。
在你居住的公寓门口有一个小型停车场，不幸的是，住在你楼上的房客有三个孩子，他们每人都有一辆车，而且很喜欢把车停在你的车位上。每当这种情况出现时，你只好把自己的车停到几个街区之外的地方，一边冒着寒冬细雨往家走，一边恨恨地想下次一定要向全美少年犯协会慷慨捐助。
关于停车这件事，你和这几个孩子以及他们的父母都曾经讨论过。你的表现不可谓不出色，施展浑身解数，晓之以理动之以情，对方马上向你表示抱歉，对你的遭遇感到不安，整个场面简直可以用感人来形容了。在接下来的12个小时中，他们对你的停车位表示高度尊重，可随后便故态复萌，继续玩起了抢车位的游戏。显然，他们感到抱歉的是你提出了这件事，而不是因为给你造成的麻烦。
此时，你意识到了自己即将面对的选择。你知道如果威胁对方的话，他们肯定会退避三舍，尊重你的利益。但是，你并不想成为靠恫吓解决问题的人，你要表现出高姿态。于是，你退缩了，给自己找了一个冠冕堂皇的理由。虽然每天被淋得透湿，关节隐隐发痛，但依然觉得挺满意。毕竟，你没有因此变成脾气暴躁、令人生厌的小老头，那可是你发誓要改变的形象。你只不过是讨厌这些白痴，没必要为此感到不快。
这种想法会造成错误的两面化趋势。你认为要面对这个问题，只能从两种方式中选择其一：一是继续容忍当前遇到的问题，二是用高压或威胁的方式改变这些孩子的行为动机，除此之外别无他法。既然你不想表现出愤怒和威胁的一面，那就只能保持沉默了。
但是，如果情况继续恶化，需要你采用强力手段去面对时，你便会心安理得地拥护结果决定手段的观点。毕竟，这是你的停车位，如果这帮小子硬是敬酒不吃吃罚酒，那也不是你的错。只要你认为恐惧感是所有行为背后的主要动机影响力，你就会为沉默或暴力应对问题找到永久性借口。
和大多数人的看法相反，要想有效地激发他人的行为动机，你完全不必动用权力或是采用恐吓威胁的手段。实际上，我们并非奇人异士，每天要用各种激励手段去完成起死回生之类的重大任务。这种认识问题的方式对我们颇有帮助，因为错误的思考方式正是让我们身陷麻烦的根本原因。
还记得前面提到的梅丽莎吗？那个解决冲突的高手。面对复杂的问题和情绪激动的员工，她娇小的身躯根本无法威胁任何人。而且，她几乎从来不用手中的权力或地位恐吓别人。可就是这样一个弱女子，竟然成了工厂中最有影响力、公认最优秀的管理者。实际上，你掌握的权力和能否有效激励他人并无多大关系。我们曾观察到，一些几乎毫无权力的人也能成功地影响上司和老板的行为动机。
可以说，是我们自己把动机变得神秘化了，它其实没有什么特别之处。动机和权力、威严、个人魅力没有什么关系，它关系到的是期望、信息和沟通等因素。
我们可以用一句更为准确、朴实的话来说明动机：人们总是具有各种动机的。如果说某个人的行为缺乏动机，这种表达显然是错误的，因为任何行为都有动机，只是动机不同而已。只要人们运动自己的肌肉，他们便具备了实现行为的动机。其次，动机是由大脑驱动的，即人们可以选择其行为。另外，动机的影响因素无穷无尽，既有内部影响因素也有外部影响因素。
人类大脑和外部世界通过互动来驱使个人行为的过程是这样的。首先，他们会做出个人预期。在决定该如何行动时，他们会思考未来，问自己“这种特定行为会产生怎样的后果”。他们之所以会选择一种行为放弃其他行为，是因为他们相信这种行为会产生最佳结果。由于任何行为都会带来一组结果，其中既有好的结果也有坏的结果，因此推动人们做出某种行为的其实是可预期的结果组合。如果你希望人们以某种方式行动，就必须让他们知道这种方式和其他方式相比会带来更好的结果组合。
关于动机，总结成一句话就是：只要改变人们对结果组合的看法，他们的行为自然就会出现变化。
那么我们该怎样激励他人改变行为方式呢？怎样让人们意识到他们当前对行为结果的看法不够准确或不够完善呢？怎样才能改变人们的期望或是对预期结果的认知呢？
首先有一点是可以肯定的，个人魅力、权力和奖赏这三种常见的方式并不能有效解决动机问题。这些方式都有可能改变人们的观点，因此也有可能改变人们的行为方式。但不幸的是，依靠这些轻率的做法解决问题是很危险的，而且无法长期维持对行为动机的影响。尽管如此，这些错误的做法却非常普遍。可以说，它们几乎已经被奉为解决动机问题的金科玉律了。下面我们就来依次了解这些解决方式。
首先，我们要破除一个长久以来的错误观点。要想成为高效的动机诱发者，你不必总是摆出一脸让人畏惧的神情。实际上，日常生活中的行为动机都是非常细微的，基本上从来不用搞领袖气质那一套，也不用准备长篇大论。尽管如此，个人魅力可以有效驱动他人的错误观点却非常普遍。各种图书和影视节目都在向观众传达着这种意识，让他们对其中的光辉形象钦佩不已。例如，在冷战片《红潮风暴》中，处于即将引发世界大战的紧急关头，丹泽尔·华盛顿（Denzel Washington）扮演的海军军官对潜艇上的无线电发报员就来了这么一段“慷慨陈词”。
这个发报员必须修好潜艇上的电台并和指挥部联系，以确定是否要发射导弹。如果他失败，潜艇指挥官就必须在无法确认信息真伪的情况下发射核导弹，引发敌方的反击，最终摧毁整个世界，尽管这样做有可能完全是没有必要的。
幸亏这只是一部虚构的电影，如果是在现实生活中面对如此之大的压力，估计那位倒霉的发报员会崩溃。实际上，这项任务的压力是如此之大，任何明智的管理者都会尽自己的一切努力为下属提供支持。不过，电影的剧本编辑也是人，他们也会犯基本归因错误，把发报员塑造成一个不需要其他人帮助的角色。在电影中，这位发报员需要的是行为激励。显然，他没修好电台是因为他还有比拯救世界更重要的事情要做。
于是，丹泽尔发表了一次激动人心的演说，经过催人泪下的表演，发报员转身告诉同事不要把工作搞砸，以免引发一场核战争。
丹泽尔发表演说，发报员深受激励，当然，观众们报以热烈掌声——这便是个人魅力制造出的戏剧效果。但是，这一幕实际上和领导术并无多少关系。要想成为有影响力的人，你完全不必煞费苦心地去营造什么个人魅力。
这是人们在激励他人时经常犯的第二个错误。赤裸裸地动用权力去命令别人，这样做可以支配他们的身体，甚至可以让人们以新的方式行动，但很难让对方心悦诚服地配合。心灵和意志上的改变源自人们对行为意义的深入理解和全新认识。与此相反，如果公然使用粗暴的权力命令对方行动，充其量只能让人们违心地短期顺从，不会带来真正意义上自发的、深远的行为改变。
这个道理看似简单，不值得浪费笔墨，但实际上很多父母和管理者并没有意识到这一点。他们在日常工作或生活中总喜欢滥用权力，以此作为激励他人行为的最佳手段。在使用这一手段时，他们从来不做过多解释，固执地认为这才是改变人们对现有结果组合认知的最简单的做法，即为他们设定新的痛苦结果。这种思维方式并不复杂，实施起来也非常容易，经常表现为以下形式：
·“你要是不能按时完成这项工作，就等着被炒鱿鱼吧！”
·“你要是再敢跟我顶嘴，整个暑假都别想出门！”
我们为什么会下意识地迫使别人行动
我们在前面提到过，在评判他人的行为时，人们经常使用的是品质分析法而不是环境分析法。如果有人给我们带来了巨大的痛苦，我们会认为这个人本质就是坏的。他们带给我们的影响越糟糕，我们对其性格品质的假定就越离谱。我们认为这些人天生就是极其自私的，他们甚至以我们的痛苦为乐，待人冷漠、无动于衷已经算是他们最好的表现了。最令人讨厌的是，我们认为他们只能表现出自私的一面，自私就是他们骨子里的东西，是与生俱来的品质。它不是选择的结果，而是内心潜在的必然冲动。
谈到影响力策略时，这种品质分析法的影响是显而易见的。对我们来说，个人绝不会通过耐心和长期忍受的方式来改变其性格。除非我们来一次促膝长谈或鼓舞士气的对话，否则他们不会改变自己身上的缺点。实际上，他们并不会因为我们的几句话语改变内心长期形成的性格品质，这一点是根本不可能的。
接下来的逻辑跳跃大概要比埃维尔·尼维尔（Evil Knievel）
创造的飞车纪录还要惊人：因为我们要面对的是根深蒂固的性格缺陷，因此必须使用恫吓威胁的手段。还记得那些喜欢占用你的停车位的孩子吗？哼哼，他们早晚是要付出代价的。
注意：你已经开始步入歧途了
这些令人光火的情况会得出怎样的结论呢？我们应当把它们视为一个危险信号，我们越是觉得应当迫使他人行动，事实就越发证明我们的想法有问题。
用宋飞的扮演者乔治·克斯坦萨（George Costanza）的话来说就是：“问题并不在于对方，而在我们自己身上。”
当然，事情的起因是对方缺乏行为动机，这一点没有错。我们尝试了各种办法，可最后还是无法激励他们。于是，我们开始发火了。我们告诉自己如果不给对方点颜色，问题便无法得到解决。然后，我们就这样去做了。实际上，这恰恰是我们在大脑高度白痴、高度兴奋的状况下做出的愚蠢行为。
因此，我们必须提醒大家，当你感到怒火中烧，很想用权力或淫威对他人施加影响时，脑中必须马上拉响警报。如果我们不能及时控制这种冲动，最后肯定会付出惨重代价。
强迫行动的代价
强迫他人会损害人际关系
每当我们决定动用权力迫使别人做出改变时，特别是在我们感到开心或急躁的情况下，这种做法会伤害到我们的人际关系。这种关系会从以互相尊重、互相信任为基础的良性伙伴关系，转变成需要不断监督对方的城管和小贩之间的关系。
每当我们迫使人们屈从于自己的意志时，这种做法都会营造出凄凉孤独的工作环境。互相信任和友情关爱付之东流，同事之间谈笑风生的场面随之而去，彼此之间坦诚相待解决问题的情形不复存在。
由此可见，习惯利用权力驱动他人是一件非常可怕的事。当我们这样做时，我们和他人之间的关系就会发生永久性改变，我们会从令人尊重的合作伙伴变成让人害怕的强制实施者。这时，我们便开始付出代价了。
强迫行为会导致抵抗
当我们迫不及待地采用强迫手段影响他人的行为时，人们会下意识地认为，我们这样做是因为我们认为他们具有不好的行为动机，并认为我们不尊重他们。此外，这种做法还会传达出这样一个信号，即我们只在乎自己的目标，毫不考虑对方的目标。换句话说，这种做法会破坏安全氛围。当安全感消失之后，对方马上会变得高度自我防御，最后毫无原则地抵制我们的观点。每当我们结束谈话时，心里都会想对方是否会按照自己的要求行动。安全感遭到破坏之后，仓促地强迫对方是一种非常不明智的做法，它不但无法解决问题，而且会让正常的关键冲突讨论无法进行下去。
强迫行为缺乏持久影响
20世纪30年代中期，库特·卢因（Kurt Lewin）及其同事展开了一项很有意思的调查。这项调查彻底终结了一个普遍流传的观点，即权力可以带来持久性结果。调查者把受试的管理人员随意分为三种管理类型，即专制型、不干涉型和民主型。根据各自被指派的类型，受试者负责领导一个生产团队。不出研究者的预料，当管理者在室内时，专制型（权力式）管理团队的产量最高；与此相反，当管理者离开时，强迫行为下实现的产量最低。 1 也就是说，如果人们仅仅是因为害怕管理者才工作的，那么当恐惧感消失时这种强迫式动机也会随之消失。
最后一种常见的动机错误是，管理者喜欢使用外部奖励的手段，激励员工去实现本来应该用内在驱动激励的目标。家长们早就意识到了这种做法的危害性，发现奖励手段并不能解决问题，不能代替内在驱动实现改变行为的目标。
例如，如果你想让孩子好好读书或是喜欢上阅读，有什么好办法可以把他们的目光从电视或游戏机上转移到书本上呢？不少家长选择掏钱奖励孩子阅读。他们的想法很简单，只要付钱孩子就愿意读书，只要孩子们读起书，他们自然会喜欢上阅读。但不幸的是，外部奖励往往会扼杀内心满足感。这些孩子读书的目的是得到零花钱，而不是阅读本身。因此，一旦你不再支付现金，他们马上就会丢掉书本。
与此类似，如果你一直使用某种奖励方式鼓励人们去做他们分内的事，希望能让结果组合变得更好，这种做法其实很危险。因为它会破坏甚至摧毁这件工作带来的内心满足感，而且会把人们的注意力从工作本身的合理原因转移到其外部奖励条件上去。当管理者长期使用这种做法时，外部奖励会让人们混淆工作的真正目的。我们认为，特别的奖励应当留给特别的工作表现，而不是随便用于激励员工本来就应该完成的任务。
权力、奖赏和个人魅力等方式的问题并不在于它们根本无效，也不在于这些手段不应当被使用，而在于管理者总是不假思索地仓促使用，殊不知实际上还有更好的方法激励他人的行为表现。例如，经验丰富的父母和富有影响力的企业领导懂得如何教导他人。他们经常会下意识地采用我们在第2章中开发的模型来教导别人如何行动。
对于那些在老板、同事和家人眼中善于处理关键冲突问题的高手（即前面我们提到过的问题处理高手），如果进行细致观察，我们会发现他们总是通过改变他人观点的方式来改变其行为。
聪明的领导当然知道，他们可以靠行使领导权力或是提供奖励的方式来鼓励人们行动。但他们更加清楚的是，通过对个人、社会和结构这三个方面进行探索，一定可以找到更好的激励他人行动的因素，可以不必通过暗中操纵或言语威胁的方式来创造行为动机。
这些因素究竟是怎样的呢？它们其实是和任意特定行为相关的自然结果。例如，如果你无法有效地控制糖尿病，以后很可能会面临截肢的风险，这就是错误行为的自然结果。如果你无法实现自己做出的承诺，就会给老板带来额外的压力，让他们寝食难安，不知道该如何面对，这也是错误行为的自然结果。当妻子“性”致不高时，如果你出言讥讽，对方会退避三舍并对你不理不睬，这也是错误行为的自然结果。
我们的社会行为会涉及一系列事件，这些事件的影响范围可以是一个人，也可以是数百万人。可以说，结果组合便是由系列事件构成的，在这些结果中有一个名为“自然结果”的子集，它是不受任何权威力量影响的独立存在的结果。与此对应，带来这种结果的解决方式不需要任何强迫、武断决定或个人魅力。有了它，父母不用再厉声喝止孩子的错误行为，老板不用再动辄以处分作为威胁员工工作的手段。因为自然结果不但总是存在，而且永远都是潜在的激发行为动机的方式。
当然，这么说并不表示所有的自然结果都能同等程度地激发人们的行为动机，举例如下。
“你打断了吉米的讲话，这让他感觉很受伤。”
“那好啊，反正我也不喜欢他。”
结果可以说明所有行为背后的原因，经验丰富的影响者总是通过观察结果的方式来激励人们的行为动机。他们要做的是解释对方行为的自然结果，直到从中找到对方关注的合理目标。你在探寻对方的行为结果时，一方面要注意揭示难以觉察的结果，另一方面要注意维持对话的进行。
揭示难以觉察的结果
在探寻自然结果时，你的主要工作是帮助对方认清他们自己无法看到（或记起）的结果。之所以会出现这种情况，是因为和特定行为相关的结果分为两种，一种是具有长期影响的，另一种是悄无声息地出现的。你要做的就是帮助对方发现后者，具体有以下六种做法。
联系当前价值
在分析可以和对方探讨的各种行为结果时，你应当注意对对方来说最核心的价值，即他们最关注什么。这才是你能发挥最大影响力的地方。接下来，你应当帮助对方了解这样一个事实，即你的提议可以让他们更好地实现自己期望的价值。只要你能营造出足够的安全氛围，就可以开诚布公地和对方探讨各种价值问题。下面我们来看一个例子，妻子是如何劝说已经做过两次胃旁路手术却继续暴饮暴食的丈夫的。
“亲爱的，我真的觉得你的饮食习惯该改改了，否则孩子只能交给我来养了。你有没有关注过这个问题呢？”
在这个案例中，你和对方讨论的是饮食习惯问题，你既没有唠叨也没有恶语相向，而是把对方的核心价值和养育孩子的问题联系起来引起对方的关注。
短期收益和长期损失
向对方说明短期享受和长期问题之间必然存在的联系。这种方式经常用于解决子女抚养过程中出现的问题。例如，“要是你继续看电视而不去写作业，成绩就会越来越差，以后没法进入好学校，没法找到好工作，挣不到很多钱，永远也开不上自己的保时捷。”
虽然你不一定用完全一样的表达，但大脑中的想法肯定差不多，最后希望孩子也这样去做。当然，关于保时捷那部分就不必当真了，那是我们杜撰的内容。
同样，这种解释当前行为会对未来造成负面影响的做法在工作场合也很常见。例如，“我知道，让你在输入计划安排的时候再三审核是有点啰唆。可是我们现在的错误率很高，其他副总的助理都让我务必确认输入的计划安排。所以我想，要是我们不这么做的话，你的工作信誉可能会受到影响。”
强调长期利益
这一点也是抚养子女时比较常见的问题，同时也是衡量终生成就的最佳指标。如果人们可以忍受当前面对的小困难，为了实现更远大的目标放弃眼前的享受或回报，那他们的生活必将越来越美好（减肥、举重、学习等活动莫不如此）。
如果你怀疑这段表述，不妨看看科学家进行的一项长达几十年的行为调查。研究者在每个孩子面前放一块软糖，告诉他们自己要出去一会儿，如果回来的时候他们没有吃掉糖果，便会得到另一块软糖作为奖励。在这个实验中，这些孩子表现出了不同的行为。后来经过多年跟踪调查，研究者发现那些能够忍受诱惑，等待自己回来的孩子在人生道路上取得的成就远远大于那些马上把糖果吃掉的孩子，无论从哪个角度对比结果都是如此。2因此，为了帮助对方坚持正确的行为，你必须打消他们对短期利益的强调，让他们学会关注长期利益。例如，“我知道，让你忍受这些孩子造成的麻烦很不容易。但是，如果你无法放下这些小事，恐怕以后很难和他们形成密切的关系。”
推出潜在的受害者
这一招在解释行为结果时非常常用，通常用来描述某种错误行为对他人造成的意料之外、难以预见的不利影响。例如，在工作场合中，管理者会谨慎但明确地指出错误做法对公司各方带来的结果：“看，这就是你的失误给其他员工、顾客、老板等人带来的影响。”
在家庭生活中，父母可以使用这种方式来说明错误行为对其他家庭成员的影响：“露易丝，我知道你的弟弟让你很头疼。但你知道吗，当你拿他的体重开玩笑时，他躲在房间里哭了整整一晚上。我知道，你这样做只是想甩掉他，不是故意去伤害他的，对吧？”
他人观点
为说明某个特定行为的社会影响，你可以描述某个人的行为在其他人眼中如何。例如，“看起来你好像并不在乎整个团队的表现。”记住，在谈及我们遭遇的经历时，我们的个人看法总是片面的。因此，你必须帮助对方学会从另一个角度观察自己的行为。
联系当前的奖励
虽然一开始就讨论奖励并不是最好的方式，但最后你还是会和对方谈到奖励问题。这样做可以让对方认识到满足特定期望给自己带来的好处，如职位升迁、影响力增加、存款变多或风险下降等。
例如，“你说过想做艺术总监，我觉得，如果你能跟编辑人员和视频团队搞好关系，你肯定会在艺术指导方面做得更好，更有可能实现梦想。”
保持对话
记住，在努力说明难以觉察的行为结果时，你必须保持对话的顺利进行，让交谈双方的信息以坦率自然的方式持续性流动。
注意对话和威胁之间的界限
讨论自然结果和威胁对方是两种完全不同的行为，两者之间有着明确的界限。不过，有时候这个界限也会发生错位。如果你的动机不正确，讨论自然结果就会变成威胁对方。如果你的动机是惩罚对方，或者是以描述他人错误行为的可怕后果为乐，这些都是不对的。与此相反，你的动机应当是以一种互惠的方式解决问题，除此之外的做法都会导致对方陷入沉默或暴力应对的结果，而不是积极顺从地配合你实现目标。
当你的动机是正确的，而对方把你对自然结果的解释误解为一种威胁时，这两种行为之间的界限也会变得模糊。例如，“要是你无法按时完成任务，为保证不出问题我们以后只会向你分配相关度较低的工作。”这句话就有问题，听起来有些像个人攻击，也有些像工作威胁。
如果你让对方感到身陷麻烦，尽管这种体验是以前的老板留给他们的，在这种情况下无论你怎样改善自己的技巧或态度都无济于事，他们还是会认为你的做法虚伪可疑。如果你注意到对方开始变得紧张不安，必须马上跳出交谈，重申你的明确目标，以此来重建安全氛围。你要告诉对方你的目标是解决一个重要问题，你只想告诉他们这种做法的自然结果，然后让他们自己做出是非判断。一旦对方把你对自然结果的分析视为威胁，你应当将其视为一个安全问题，马上着手进行恢复。
了解对方对自然结果的看法
当对方陈述问题时，你应当了解他们对自然结果的看法，他们或许知道一些你并不了解的内情。例如，“是啊，我们可以按你说的做，可就怕割草机吃不消。”
在讨论问题结果的过程中，对于到底应当怎样做，你的看法也可能发生改变。或许到了最后，你会发现其实自己原来的要求不对，因此改变让他们按照你的想法去做的念头。
在关键时刻暂停
在帮助对方了解自然结果的过程中，你应当在关键时刻对这些结果做出解释，即在对方准备遵从的时候适可而止。记住，你的任务不是堆砌信息，而是和对方分享行为结果，直到他们理解这种做法的全面影响，理解你为什么要求他们这样去做。注意，不要过度地夸夸其谈。
这是激励他人行为的最后一个因素，它和你要面对的具体情况有关。有时和你谈论问题的对象怎么都搞不清楚其个人行为会带来怎样的结果，有时你自己也不太明白对方为什么如此难以驱动。又或者，他们的行为动机不够强烈，虽然按照你说的去做了，但从来不会把你的要求排在工作表第一位。或许，对方甚至会公开反对接受你的意见。面对这些情况，我们必须因地制宜地寻找解决之道。
当你教导对方时
在初次解释特定行为背后的原因时，采用说明自然结果的方式很容易解决问题。对于员工来说，他们想知道为什么要用特定方式生产某个产品或提供某种服务，当你要求的方式比较困难时尤其是这样。其实，他们真正想了解的是这样做到底值不值。如前所述，高效的问题解决者都是很好的老师，他们教导的内容基本上都是行为结果对相关各方的影响。他们会这样向你解释：“你这样做当然值得，原因是这样的……”总之，他们非常善于用各种手段把难以觉察的结果展示到你面前，通过这种方式避免你出现表现差异。
对于子女教育来说，孩子越小就越需要你教导他们理解行为和结果之间的关系。当然，新生儿并不知道什么是结果。可以说，在孩子的早期抚养阶段，每个父母都要保护孩子免受潜在不良结果的影响，然后慢慢教导他们学会自己去分析。当孩子大一些之后，随着教导方式的改变，他们的抵抗情绪会逐渐增长。等他们到14岁时，这些孩子已经明白各种问题，不需要你再教导任何内容了。当然，等他们到21岁时，便会开始狂妄无知起来。
当你和对方共同探索问题时
这种情况也很常见，对方往往得不到正确的激励，你也不太清楚到底问题出在哪里。或许，对方知道正确的激励方法，但不愿告诉你。无论是哪种情况，你都不知道他们为什么缺乏行为动机，必须通过个人、社会和结构三个角度进行分析，以确定是哪种影响力因素导致他们不愿意改变自己的行为。
在分析影响力因素时，你只需问自己几个简单的问题即可：这项（分配给对方的）工作是否很难做？是否是高度重复、令人讨厌和不适的工作？这些是不是你自己不愿去做的原因？其他人是否鼓励你不用去做这件工作？最后，这项工作是否和其他人可获得奖励的任务目标相违背？
我们之所以要探寻这些结果，目的是找到对方缺乏行为动机的问题在哪里。如果这个问题无法马上得到清晰的答案，那就需要花点工夫去查个究竟。一旦了解了影响对方行为的因素，你必须决定是否希望他们继续这种行为（你也可能改变自己的观点）。如果你认为这项工作仍是必要的，就需要借助前面谈到的各种方法组合，向对方说明潜在的行为结果。
当你和对方对任务优先级的看法不同时
如果对方不重视你安排的任务，把它们丢到最后去做怎么办？在这种情况下，对方并不是不去做你分配的任务，只是你的任务不是他们的当务之急。他们这样做可能有多种原因，或许是突然接到了其他工作，或许是对方喜欢先完成其他任务，或许那个让你失望的员工忘记了你安排的任务，或者是不清楚为什么要完成这样的工作。可能性更大的原因是，或许他们心存侥幸，认为浑水摸鱼可以蒙混过关。因此，他们会有意无意地忘记你安排的任务，想看看会发生什么事情。
无论出于哪种原因，毋庸置疑的是他们知道自己有任务在肩，却选择了消极怠工。老实说，很多情况下他们其实早就知道这样做会产生怎样的结果。因此，向他们解释某些工作非做不可的原因不同于向并不清楚结果的员工说明情况。换句话说，面对这种情形，你要做的是尽最大努力提醒对方任务的重要性，但又不能批评他们的不作为。
“你确定我必须向每一个来这里的人解释安全规定吗？有些人已经来过不止一次了。”
“还记得几个月前，我们就政府规定的问题讨论过一次吗？要是有人在这里受伤了而我们没有尽到每次告知安全事项的义务，他们可以控告我们失职。我知道这种做法看起来有点儿多余，但没办法，这可是法律规定。”
提醒对方任务的重要性是一个很有效的策略，它能帮助你激励那些勤奋可靠却为任务优先级别感到头疼的员工找到解决之道。
当对方反对你的意见时
下面，我们再来看一个更为棘手的情况，即对方公开反对你的做法时，你该怎样激励他们产生行为动机。他们就是不想做你分配的工作，你要做的是让他们相信这样做是必要的，与此同时你必须小心谨慎地表达自己的观点，不能让他们产生抵触感。也就是说，你必须清楚如何解释任务的重要性，还不能草率地动用权力或规定恐吓对方。你该怎么办呢？
这种情况在生活中也时有发生，当人们抱怨生活和工作中的伙伴难以激励时，往往会说：“这些人真是不可救药，每次都跟我对着干。”幸运的是，这种情况的处理原则和上面是一样的，你仍需解释行为的自然结果，直到对方完全同意按照你的要求去做。当然，在这种情况下要确定对方认可的自然结果稍微麻烦一些，你必须不停寻找和尝试，直到发现对方认同的价值。
“得了吧，我要做的事还有很多，没必要一回来就填写费用开销报告吧。”
“我们发现这件事拖得越久，对花销细节的描述就越模糊。大家都很容易忘记小额开销，这样反而会给自己造成损失（描述错误行为对员工的影响）。”
“不会，我记性好得很。”
“这样还会给财务部的工作带来很多麻烦，他们报账做表都是有计划和时间规定的，如果我们拖得太久，他们就没法交差了（描述错误行为对同事的影响）。”
“那又怎么样嘛，就让他们吃一回苦头好了，我出差多了，从来没有一回来就要应付这些琐事的。”
“要是你不能及时报账，我们也没办法及时向客户收款。去年就是因为这一点，公司损失了20万美元（描述错误行为对公司股东的影响）。”
“我们去年不是挣了几百万嘛。”
“如果你拖上几个星期不报账，上面会打电话催我，我只好不停找你，一遍一遍地重复上面的对话。我可不想这样浪费彼此的时间（描述错误行为对上司的影响）。”
“哦，真没想到这件事会给你造成这么多麻烦，抱歉抱歉，以后我会在电子日历上贴一个便条，提醒自己准时报账。”
这段对话需要你付出耐心并掌握一定的技巧。显然，对方很不愿意按你的要求去做，你必须努力寻找各种结果，从中发现可以成为对方行为动机的因素。之所以要不停寻找各种结果，是因为并不是每一种结果都能成为影响每个人的行为动机。在这个案例中，这位员工并不在乎其他结果，但是当提到这样做给上司带来的不便时，他终于决定改变自己的行为。（此外，这种说法也存在暗示可能采用制度规定等权力约束对方的意味。）
有时候，尽管你尝试了各种努力，但结果仍无济于事，这时你不得不考虑采用惩罚手段来约束对方的错误行为了。或许，对方所做的事需要你立即采取行动。或许，你孩子的行为超出了可以忍受的范围，从暗中抵制变成明目张胆地挑战父母的权威。或许，你已经解释了行为的结果，但对方就是不肯听从你各种方式的劝告。或许，你已经和对方进行过多次交谈，讨论过内容、模式和关系等各个层面，但你的员工仍然我行我素，对你们达成的协议熟视无睹。面对这些情况，你就需要改变策略了。既然和对方讨论自然结果没有任何作用，现在你只能向他们强加自己的结果了（即惩罚）。在采用这种危险做法时，你应当牢记以下几点。
掌握方法
每个企业都有自己的处罚管理规定，你必须详加研究。如果无法做到按规定进行处罚，你的做法很可能难以令人接受，从而破坏你的威信。同样，每个家庭也应当设立一套符合自己情况的处罚步骤，否则你的处罚行为肯定会引发不满。
寻求权威人士的帮助
如果在处罚对方时，你并不清楚他们过去的背景和行为细节，你应当解释他们的做法有何错误之处，声明准备对他们进行处罚，然后再回头解决问题。接下来，你必须和熟悉情况的专业人士商讨具体的处罚步骤。如果你还没搞清楚问题就勒令对方停薪留职，回家闭门思过，最后却发现他们的错误顶多只需要警告处罚即可，那你岂不是说话不算话，又该如何收场呢？同样，这种情况在家庭生活中也很常见，在处罚孩子时父母必须做到言行一致。
注意表情
处罚某人是为了改变对方的错误行为，而不是不管对方做了什么都强加处罚并以此为乐。你应当保持严肃的语气，说明按照规定必须采取的措施而不是你的主观意志。注意，处罚别人并不是一件值得庆祝的乐事，不可以流露出自鸣得意的表情。虽然你的身份从合作者变成了执法者，但这绝对不是什么值得沾沾自喜的胜利。
说明下一步
在向对方解释错误行为造成的结果时，注意说明如果对方继续这种做法可能出现的后果。你应当向其说明下一阶段的行为结果，这样做有助于让对方了解事实并产生行为动机，还能消除误解。例如，“没人跟我说过这样做会被公司开除啊！”
一视同仁
在处罚员工时，注意不要偏袒某个人。如果某个员工的某个行为每次都让你感到不爽，但同样的行为发生在别的员工身上时你并不在意，请注意一定不要出于报复心理而处罚那位员工，这种做法很不公平。当你对某人实施处罚时，其他人首先关注的是你的做法是否公平，即这个人是否得到了公平的对待。因此，在处罚员工的问题上你一定要做到一视同仁。
面对压力不要退缩
一旦决定实施处罚，一定要坚持到底，不可犹豫不决。你一定要按照规定完成处罚，不能因为对方的反抗打退堂鼓。既然需要采用处罚手段，那就必须坚持到底。如果你摇摆不定，就会给人们留下色厉内荏的印象。
我们再来看最后一种情况。如果你已经解释了和特定行为相关的自然结果，但对方仍缺乏行动动机，而你又不能强加自己的意志去驱动他们，在这种情况下该怎么办？比方说，你的老板意识到不应对你和其他同事大吼大叫，但他的回答却是：“我知道这样不对，让大家很失望，但我就是容易激动，每天都面对巨大的压力，所以这种情况早晚还是要发生！”这时你该怎么办呢？你又不能把行为结果强加到老板身上。
再比如，你的合作伙伴很不靠谱，每次都延迟交付工作。尽管经过一番长谈，可你觉得对方还是会依然如故。你该怎么办呢？
和对方约定权宜之计
当你决定不使用处罚方式强迫对方改变行为方式时，你必须构思一个应对之道，然后坦率地和对方进行分享。这样一来，当对方观察和体验到问题结果时，为了避免遭遇你描述的痛苦、浪费和效率低下等情况，他们便会选择采取不同的做法，而不是继续错下去。
例如，从现在起你不必再向不靠谱的合作伙伴分配关键任务。虽然她喜欢做重要工作，这样安排会让她有些失望，但至少能让对方明白你为什么会这样做。
对于那位脾气火爆而且拒绝做出改变的老板，你可以这样应对，当他再次发火时，你和同事先退避三舍，给他点儿时间去自我冷静，然后再找时间和他进行有效的交流。而且，你和同事还要做出一些牺牲，对于那些容易招致老板暴脾气发作的内容或话题最好不要提起。虽然你们必须努力保持坦率面对，但老板自我防御的做法还是会给你们带来很大的麻烦。通过和对方分享你的应对策略，你的做法实际上等于帮助老板进行选择，看这种结果组合是否符合他的需要。
这个技巧至关重要，因此我们想多说几句。对于那些长久保持错误行为的人，我们应当做到以下两点。第一，我们应当避免和对方展开关键冲突对话，这样我们就不用帮助对方了解其行为结果。如果我们无法改变他们的期望，他们又何必改变自己的做法呢？第二，我们应当设计一个权宜之计，让对方可以继续自己原来的做法，浑然不觉有任何不妥之处。例如，我们的老板从来不回电话，那我们可以秘密地安排一个人替她回电话。有位医生能力不足，我们可以小心地做出调整，把重要的手术安排到他不值班的时间。如果父亲一向脾气暴躁，我们可以专门给他买一台宽屏幕电视，让他在自己的世界里怡然自得。
实际上，对方缺少改变行为的动机，有时候很大一部分原因在于我们自己。换句话说，我们也是他们错误行为的同谋。我们可能会滥用权力，招致对方的反感和抵抗。我们总是隐忍不发，无法提供诚实有效的反馈意见，最后被迫利用各种权宜之计让对方继续忽略其行为带来的恶劣后果。在这些情况中，我们都是有部分责任的。
即使你没有权力把自己的意志强加给别人，你仍然可以通过坦率提出应对之道的办法避免成为对方错误行为的“帮凶”。
至此，我们认为你已经学会如何激励他人的行为动机了。你应当和对方探讨行为结果，选择毫不退缩地面对问题，让对方同意按照你的要求去做，整个对话进行得非常顺利。不过事情还没有结束，要保证你没有浪费时间，还有一件工作需要完成。换句话说，和对方达成协议是一回事，但决定以后应当怎么做则是另一回事，它需要用新的技巧来完成。
在结束冲突时，你应当制订一个计划，说明何时何地由谁来完成什么任务，然后确定跟踪时间以便检查计划的执行情况（具体做法见第7章）。
下面我们用一个案例来说明，看看如何应用讨论自然结果的方式来解决关键冲突。
盖瑞和凯莉都是二婚，凯莉和前夫生有两个孩子，一个15岁，一个20岁。凯莉和盖瑞初次见面时，盖瑞对这两个孩子挺感兴趣。现在，他们已经结婚四年了，盖瑞对孩子们的兴趣越来越低。实际上，他对孩子们几乎总是很粗暴，动不动就对他们大呼小叫。他们之间的关系很紧张，孩子们在家里感觉自己就像陌生人一样。凯莉开始担心，自己是否必须在盖瑞和孩子们中间做出一个选择。
雪上加霜的是，对于这个问题盖瑞从来不愿和妻子谈论。每次凯莉试图讨论他们之间的关系时，盖瑞都指责她不讲道理，然后便气冲冲地摔门而去。可怜的凯莉该怎么办呢？有一点是可以肯定的，即对话刚开始的几秒钟是最关键的。凯莉只有30秒的时间去完成两件事，一是帮助盖瑞建立和自己讨论问题的愿望，二是设置安全的讨论氛围，让对方能够和自己实现富有成果的交流。我们来看看她是怎么做的。这一天，盖瑞正在房间里处理邮件，孩子们都出门了，夫妻二人差不多有一个小时左右的私密时间。
凯莉：“我觉得我和孩子让你的生活变得越来越不开心了，情况似乎变得越来越差而不是越来越好。”（营造安全氛围：她在试图尊重对方，同时说明自己的谈话目的。）
“我希望咱们能用一个小时的时间好好谈谈这件事。我觉得这样做可以让我们回到一年前的正常状态。”（她继续营造安全感，说明共同目标。）
“如果我们不把事情谈开，我担心咱们的关系很难这样继续下去。”（她说明潜在行为结果，找出盖瑞关心的自然结果。）
盖瑞：“你是在威胁我吗？”（他对妻子的最后一句话产生误解，认为对方以感情作为要挟。）
凯莉：“当然不是，如果让你误会了，我感到很抱歉。我根本没有要攻击你的意思，只是想和你敞开心扉地谈谈我关心的一些问题。”（凯莉马上跳出谈话内容，利用对比法重建安全氛围。）
“老实说，我们俩好几个月都没有亲近对方了，我觉得这是一个大问题。这个问题完全可以解决，但是首先我们必须坦率地进行交流才行。”（凯莉在分析自然结果，联系当前价值，淡化对话带来的短期痛苦，强调对话带来的长期利益。）
“虽然谈话不一定非要现在进行，但我认为肯定是要进行的，否则事情只会变得越来越糟。我担心如果这样下去，在一起还不如分开更好。”（她在联系逃避对话这种错误行为的短期优势和长期劣势。）
“但我真的不想这样。”（她再次跳出谈话内容，确保对方不会产生误解，把对自然结果的分析视为威胁行为。）
盖瑞：“好，那就谈谈吧。不过，要是你只想指责我不该责骂孩子不听话，应当容忍他们把家里搞得一团糟，那我可没兴趣听，肯定掉头就走。”（盖瑞威胁妻子，试图表现出暴力，原因是感到不够安全。他还是担心妻子会把谈话过程当作发泄途径，而自己正是被攻击的目标。凯莉意识到了他的顾虑，决定通过增加安全感的方式来应对威胁。）
凯莉：“对不起，我知道我很多时候做得很过分。关于孩子的问题，最近我是太为他们护短了，结果让你感觉我是在责怪你，不理解你的看法。我想如果我们能好好谈谈，一定能找到更好的解决办法。你看现在谈好吗？”
盖瑞：“嗯，可以，从哪儿开始谈呢？”
制造动机
我们已经详细地描述了问题，现在开始倾听对方的看法，以便确定错误行为是动机还是能力问题导致的。在本章中，我们探讨的是问题解决模型的动机因素。
当对方缺乏行为动机时，我们必须为他们制造正确的行为动机。
· 利用结果制造动机： 动机并非你可以施加于他人的因素，而是自发产生的。换句话说，人们做出某种行为是因为自己想要这么去做，他们可以通过预测特定行为的结果来形成动机。由于任何行为都会导致各种不同的结果，人们因此可以在整体结果组合的基础上做出某种行为。
· 探索自然结果： 要做到这一点，首先必须从说明自然结果开始。对商业场合而言，你应当说明错误行为对各相关方的影响。这里所说的相关方包括员工、顾客、共有人、社区和管理机构。
· 方法要与情况吻合： 当人们想要了解问题时，你需要说明你的要求和具体原因；当对方企图逃避退缩时，你必须忍住诱惑，不要轻易强迫对方服从，你应当寻找对他们来说最具影响力的结果作为激励对方的突破口。
· 善始善终： 最后，结束对话时应当制定明确的目标，即何时何地由谁来完成什么任务，然后设定跟踪时间表以检查计划的执行情况。
其他资料
你是否为如何“制造动机”头疼呢？请参考本书附录C，了解如何用表扬手段鼓励对方。
下一步
下面我们要讨论的是六种影响力模型的另一个角度，学习如何应对对方缺乏行动能力导致的错误行为。