下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
怒不可遏时的话语是最令人后悔的表达。
——安布罗丝·比尔斯
你已经选定了关键问题，准备直接面对，而且分析了问题背后可能的影响因素，现在可以展开行动了。不过在开始行动之前需要明确一点，任何人都不能存有幻想，认为自己可以轻松解决复杂棘手的人际关系问题。实际上，没有人能百分之百地确定这一点。
我们来看一个监督培训活动的案例。某个周五的下午，老板走到一位踏实勤奋、能力出色的员工身旁，拍拍他的肩膀说：“恭喜你高升了，下周一早上到新的工作岗位报到。”这一幕有什么问题吗？没错，在处理棘手问题或违反承诺问题时，员工很少看到管理者解决问题的方式，它们通常都是关起门来私下解决的。
对那些盛产管理人员和企业总裁的商学院来说，它们很少教授人们领导术。大部分商学院课程都是关于管理和企业经营的，根本没有领导力课程。即使在个别情况下推出一些此类课程，其关注点也无非是领导者的思维方式，但从未具体说明到底应该怎么做。至于如何应对关键冲突，在它们的课程表上更是难觅踪影。实际上，在商业管理中这些教授和学生几乎每时每刻都要面对关键冲突，但从来没有人教导他们该如何处理此类问题。
普通父母面对的问题恐怕就更大了。我们都不愿从他们那里学习社交技能，这似乎已经成了一种叛逆天性。作为儿女，我们总是会这样抱怨：“都是因为你们的影响，现在我也学会麻木不仁地面对别人的痛苦了！”
下面才是价值64000美元的关键问题：管理者和父母应该怎样做才能具备为他人设定目标的能力，才能面对棘手的关键冲突呢？难道是通过潜移默化吗？
如果你和其他人一样，没接受过多少影响力培训，欢迎你加入这个群体，希望你能密切留意下面的内容。我们要分享的是问题解决高手的秘诀，看他们如何应对问题，解决面对面的关键冲突。
在开口之前，我们必须确保和对方思考的是同一个话题，即要沟通的主题到底是什么？
我们要面对的是违反承诺的行为，它是一种表现差异，指的是你期望的结果和实际发生的结果之间的差距，具体包括如下方面。
就本书所指而言，这是一种严重的、会导致灾难后果和极其复杂的行为差距，是一种难以应对甚至存在讨论风险的情况。它不是人人都能讨论的鸡毛蒜皮的小事，那种问题不需要本书的指导。
与此相反，正如我们在第1章所说的那样，我们要面对的是这样的挑战：如何巧妙应对老板的处处刁难？怎样面对背后中伤你的朋友？如何告诉某位医生他没有尽到责任？怎样处罚具有暴力举止的员工？我们之所以把这些问题称为关键冲突，是因为如果处理方式不当，你会付出巨大的代价。这种代价会让你失去工作或朋友，让你感受到切肤之痛。
在研究如何启动关键冲突对话之前，我们先来看看那些敢于面对问题却经常把问题搞砸的人是怎么做的。毕竟，有句老话说得好，失败乃成功之母。
不要兜圈子
第一种错误做法叫三明治应对法。你认为自己只有两种极端化的糟糕选择，要么保持沉默，一团和气；要么坦言问题所在，伤害对方的感受。为此，你决定把两者结合起来，使问题显得不那么残酷。为了最大限度地减少对对方的打击，你的做法是先说上一句好话，然后才指出问题，最后再来一句好话作为结尾。例如，“嘿，鲍勃，你的公文包挺酷的嘛。对了，你知道公司养老金丢失一万美元的事情吗？哇，你的发型太帅了。”
采用突然袭击方式有时也会以转弯抹角的铺垫作为前提。例如，老板若无其事地跟你闲聊，气氛好像不错，就在你放松警惕时对方突然提出关键问题。
最令人讨厌的做法是赤裸裸地设下圈套让你往里面跳，对方会引诱你先否认问题，然后再反过来惩罚你的撒谎行为，如下所示。
“今天在学校怎么样啊？”
“还行，老样子。”
“还行？！校长刚刚打来电话，说你在餐厅跟人打架，这也叫还行？”
对于这些兜圈子的做法，很多人都感到讨厌。这些手段虚伪狡诈，对人充满侮辱，却经常被错误地加以应用。
不要打哑谜
第二种错误做法是，很多人喜欢打哑谜，用各种动作来暗示对方或是进行旁敲侧击，以免和对方进行正面冲突。他们认为这种做法更安全、更便捷，要比当面说出问题更好。有些人几乎完全依靠做暗示来传达信息，例如，他们会皱眉、干笑或是露出关注的神情，以此表达自己的观点。如果有人迟到了，他们会低头看看自己的手表。其实，这种含糊的行为存在很多风险。的确，对方可能会读懂你的意图，但如果他们误读了你的动作信号怎么办呢？再说，你又该怎么记录管理日志呢？难道说像下面这样写吗？
“2月10日下午2点，我扬了扬右边的眉毛，员工马上点头示意，回到岗位继续工作。”
不要诿过
还有些中层管理者错误地认为，只要把自己的上级描述成恶人，那自己就能成功扮演好人的形象。很多父母也喜欢这样做，经常靠批评诋毁另一方来彰显自己是正确的。他们认为，扮演“同情者”的角色可以让下属或子女对自己产生信任感。例如，这样的管理者会对员工说：
“我也知道你不想加班，可总经理说如果你不干，我们就得老实汇报。如果我是他的话，最好大家都早点回家过周末。”
这种做法不但极不诚实、毫无信用，而且往往收效甚微。因为你的下属或孩子并不傻，很快就能看穿这种把戏。可以说，把布置任务的责任推给别人是一种非常不明智的做法，它会极大地损害你的权威形象，只有不敢面对问题的人才会这样做。如果你经常犯这种错误，用不了多久别人就会产生这种印象——你只是个无足轻重的传话员，而且是个胆小怕事的懦夫。
不要让对方费解
如果你去逛书店，寻找关于解决问题的管理作品，肯定会看到如下建议：由于人们总是在自我学习过程中获益最多，因此，不要直接告诉他们你关注的是什么问题，要给他们一些空间去“自我探索”，让犯错者猜测你在想什么，如下所示。
“卡门，你说我一大早把你叫到办公室来是为什么啊？”
“不知道，难道是因为我把公司的车撞坏了？”
“不对。”
“那……是因为我把电话弄出故障了吗？”
“也不是。”
“是不是因为……”
这种应对策略既令人讨厌又毫无效果，根本无法解决问题。尽管这样做的初衷是好的，却让人感到你傲慢十足，喜欢把员工玩弄于股掌之上。
针对上述每一种应对问题的错误方式，我们都有幸观察到成功的父母、监督员和经理是如何做的，他们正是我们应当学习的榜样。在一开始对这些问题解决高手进行跟踪调查期间，我们吃惊地发现尽管来自各行各业，但他们具备的素质和应对问题的方式却惊人地相似。我们本以为在高科技企业、大学和银行等场所会发现沉默甚至敏感的应对方式，在矿场、铸造厂和加工厂等环境会遇到完全不同的另一种情况，结果却证明我们想错了。梅丽莎是某工厂的一位一线监督员，这家工厂的员工在实现工作承诺方面表现得很差。但梅丽莎找到了一种既坦率诚实又尊重对方的方式，很快成为工厂中最有威信的管理者。
老实说，第一眼看到梅丽莎的时候，我们觉得她的成功可能跟她的女性身份有关。毕竟，在面对棘手问题时，女性更容易理解对方的处境，也更懂得如何沟通。因此，我们向工厂经理询问，能否找一位块头较大、面相凶恶，却善于调整人际关系，而非依靠威胁、辱骂和暴力等手段来管理员工的男性监督员作为观察对象。
就这样，布福德成了我们的观察对象（他是我们跟踪调查的第一位高度保守的管理者）。和我们对梅丽莎的观察结果一样，布福德看上去更像是温文尔雅的罗杰斯，而非五大三粗的打手。尽管魁梧的外形有些吓人，但布福德的言行举止很容易让人联想到董事会上的高级白领。他的表现更像是一个小学老师，和周围那些一天到晚对员工呼来喝去的工头大相径庭。
在问到梅丽莎和布福德为何会成为高手中的高手时，工厂经理的回答让我们非常难忘：“要找会搞人际关系却无法完成任务的管理者不难，要找能高效组织生产却经常遭到员工反对、无力解决问题的管理者也不难，但是要想找到既会管人事又会管生产的精英，那可是难上加难。”
那么，这两位问题解决高手是怎样在解决问题的同时做到维护健康的人际关系的呢？他们是怎样启动关键冲突对话的呢？虽然我们并不清楚他们对关键冲突问题是如何形成一致的观点的，但我们很快意识到，我们所观察的那些懂得如何解决棘手问题的管理者和父母，全都偶然或必然地掌握着一些完全相同、极其简单却又至关重要的处理原则。
为保证能在关键冲突对话启动时建立正确的讨论气氛，切记不要鲁莽行事。不要贸然指责、情绪失控、点名道姓，失去解决问题的有利局面。与此相反，你应当做的是描述行为表现的差异。具体做法是：
·创造安全开场。
·向对方描述你的看法。
·以一个问题结束开场白。
如果对方令你失望，在面对冲突时你首先要做的是描述行为表现差异，即你的预期结果和观察到的实际结果之间的差距。例如，“你说过晚饭之前会整理房间的，现在已经9点钟了，可房间还没整理。”
记住，千万不要跟对方兜圈子，简单直接地描述行为表现差异就好。说明你期望的结果和实际观察到的结果之间的差距，这种方式既简单又明确，能帮助你奠定很好的基础。
基本上来说，这就是展开关键冲突对话的正确方式。但是，如果你觉得不够保险，对方有可能一听你谈起犯错的问题就感到心虚或受到威胁，这时你首先要考虑的是如何确保对方产生安全感，无论你们讨论的是什么话题。
如前所述，我们观察到，问题解决高手在和对方讨论能力不足、失信以及挪用公款等严重问题时，虽然这些话题都很令人不快，但最终仍可以顺利进行下去。与此相反，在观察那些不善解决问题的人和对方进行对话时，哪怕只是迟到五分钟之类的小事，也会让沟通机会升级为一场口水仗。
通过研究这两种问题解决者之间的显著区别，我们终于发现了问题所在。
我们发现，每一次成功的关键冲突对话，都是以安全感为前提和基础的。当对方感到忧虑紧张，感到失去安全感时，你讲的一切都是徒劳无益的。相反，如果你能创建安全感，就能和任何人谈论任何问题，其中自然包括对方违反承诺的问题。
当然，关键冲突问题越是充满争议和复杂，你要面对的挑战就越大。但是，只要你能维持安全的讨论氛围，对方肯定会倾听和考虑你谈论的内容。他们也许并不喜欢这样做，但仍然会理解你的观点。换句话说，只要能为对方营造安全的问题讨论气氛，他们就不会陷入沉默或暴力应对两种极端。
下面我们就来看看，除了描述表现差异，怎样才能针对所有的对象和话题创建和维持安全的讨论气氛。我们要考察的是，当怀疑对方会出现抵触情绪或是感到紧张不安时，我们该如何开口和对方讨论违反期望的行为问题。
留意对方缺乏安全感的信号
在介绍如何营造安全感之前，我们先来简单了解有关安全感的一些基本常识，以便我们能有效地应对各种严重的违反承诺问题。
当出现下列两种情况时，人们会感到缺乏安全感。
（1）你没有把他们当作平等的对象看待（你的言行没有体现出相互尊重）。
（2）你不关心他们的目标（你的言行没有体现出共同目的）。
对方感觉到你把他们当作平等的对象看待，而且关心他们的利益时，便会为你提供意想不到的合作便利，愿意倾听你说的一切内容。正因为如此，四岁的外孙女喊你“大胖子”时，你完全不会生气。原因在于，你知道她对你的爱和尊重，知道她的动机非常单纯。毕竟，她只是一个天真无邪的孩子。但是，如果你的言语或是表达言语的方式让对方感到你不尊重他们，感到你怀有自私和不可告人的目的，那你说什么都是无济于事的。
因为当你和对方讨论表现差异时，他们会在潜意识中敲响警钟。毕竟，你不是在跟他们聊家常，而是讨论严肃的违反承诺的行为问题。因此，他们想立即了解的信息是，我是否深陷危机？他们的老板、父母、爱人或朋友是来寻找问题解决方案，而不是请他们吃饭的，所以他们肯定会有这样的顾虑：“到底会不会发生对我不利的事情呢？”人们在评估这种风险时有两个依据，一是当前是否有不利的事情正在发生，二是接下来是否会有不利的事情发生。
互相尊重
在初次描述表现差异时，如果你的音调、面部表情或话语让对方感觉得不到尊重，对他们来说这就是不利的事情正在发生。你不尊重对方，你的说话方式相当无礼，你的态度举止非常粗鲁，你的表达方式趾高气扬。简而言之，你已经在大脑中虚构了一个法庭，而面前这个人就是被判有罪的犯人，至少对方是这么想的。
当然，对于尊重感的缺乏，其表现并不像上面所说的那样明显，通常都是以非常细微的方式流露出来的，有时候甚至只是眉毛的微微一抬，就会给对方留下你不尊重他们的印象（有时候也可能是一句“白痴”让他们感到无法承受）。不管是哪种情况，只要对方感觉到你认为他们是能力不足的、懒惰的，或是产生比这更糟的感受，那你解决关键冲突的努力就算是泡汤了。毫无疑问，这种信号预示着非常令人不快的开端，当对方感到不受尊重时，他们自然会感到害怕，进而采用沉默或暴力等极端的形式加以应对。
共同目的
下面我们来看看超越当前阶段的安全问题。如果对方意识到你的谈话目的和他们不一致，他们就会得出接下来会有不利的事情发生这样的结论。很多情况下，你的思路是这样的：我是来解决问题的，如果对方在这个过程中觉得受到了伤害，那也只好顺其自然。现在的问题是，你的目标是要完成自己的任务，你根本没有考虑对方的目标，这对对方来说可不是好兆头。即使你在启动关键冲突对话时很客气，对对方十分尊重，但如果让他们感觉到你的目的与其不同，他们很自然地会采用沉默或暴力的方式加以应对。这是因为他们必须高度关注自己的利益不受伤害。
在第一时间感觉到对方有不安全感时，你要学会诊断问题出在哪里。他们是感到没有受到尊重吗？还是觉得你的目的和他们不一致？又或者是两种原因兼而有之？接下来，你必须有针对性地调整做法，让对方意识到你是尊重他们的，你无意伤害他们的目标和利益。
当然，在面对违反承诺的人时，要记住这些细节并不容易。通常情况下，我们总是过于关注冲突的具体内容，以致忽略了观察对方是否感到不安，是否需要重建安全氛围。但是，尽管难以掌握，它却是唯一有效的问题解决之道。因此，我们必须学会观察这些信号，看对方是否感到忧虑。如果出现这种问题，我们必须暂停讨论，分析对方感到害怕的原因，跳出前面的对话，重建互相尊重、共同目标的其中一种或两种因素，具体做法如下所示。
维持互相尊重
你要和对方讨论的是他们违反承诺的问题，这个问题关系到对方缺乏动机，缺乏能力，或是同时缺乏这两种因素，因此没人喜欢听到这些批评。如果你面对的问题更严重，比方说涉及不忠或说谎行为，可想而知对方肯定会先入为主地认为你从骨子里不尊重他们，这一点几乎是毫无疑问的。那么，你应该怎样确保对方不会产生这种感觉呢？
牢记要还原事件真相
显然，我们所说的方法都是有效的。首先，我们要努力尊重对方，以免他们产生不受尊重的感觉。但是，当我们发现问题，虚构丑陋的情节，认为对方十恶不赦时，他们便会感到自己不受尊重。实际上，尽管我们只是在大脑中认为对方有罪，行为上没有流露出丝毫鄙视对方的举动，但我们的表情和肢体语言还是会对他们做出宣判。
因此，要想真正地尊重对方，我们必须给予对方怀疑的权利，必须学会还原事实真相，必须把对方视为充满理性、神智健全的正常人。这种态度最终会影响我们的行为举止、遣词用句以及表达方式，让关键冲突问题的讨论氛围变得更安全。只有这样，当我们发现和讨论问题时，他们才会感觉到我们对他们是非常尊重的。
利用对比法重建互相尊重
有时候，光有好的想法还不够。虽然我们在讨论关键冲突时态度和蔼，但对方一听到要谈问题马上便会联想到我们会对其不尊重。这是因为问题总是代表着坏事情，而他们又是和问题相关的，因此对方会认为我们一定把他们看成了坏人。有了这种先入为主的想法，无论我们多么努力，对方仍会觉得毫无安全感，会陷入沉默或暴力的泥潭，哪怕我们甚至还没和他们开口说过一句话。
为了解决这个问题，我们需要掌握另外一个技巧。这个技巧名为对比法，是一种可先发制人的有效解决尊重问题的手段，同时也是避免基本归因错误的撒手锏。其具体应用如下所示。
在开始展开对话之前，你可以预测对方是如何假设最糟情况的。他们会怎样产生不受尊重的感觉？比方说，如果你提到一个质量问题，对方可能认为你觉得他们技术不够熟练。如果你想讨论某个具体项目中的表现不佳问题，对方可能会想你觉得他们缺乏动力或是不值得信任，抑或是你不喜欢他们，准备采取惩罚措施等。换句话说，你发现了一个问题，可是还没开口对方就已经想了一堆可能面对的糟糕结果。为避免这种可以预见的错误解读，你应当利用对比法来消除误会。首先，你必须想象出对方可能得出怎样的错误结论，然后马上向对方解释你没有这个念头；紧接着，作为对比内容，你必须说明你的真实意图是什么。在应用这个技巧的过程中，最重要的环节是第二步，即解释你没有想引起对方担心的想法，它能消除对方的误解，重建对方的安全感。安全感一旦得到保护或重建，第三步就水到渠成了，即声明你的真实意图。下面，我们通过几个例子来看看对比法是如何重建对方的尊重型安全感的。
“别误会我不喜欢跟你合作，实际上我对咱们的合作很满意。我只是想和你探讨如何共同决策的问题。”
“我没说你在会议上反对我这件事不对，要做出最好的选择肯定要听取每个人的意见。我只是觉得大家认为你的表达方式有些偏激。”
“我知道你已经尽了最大努力来提高成绩，我对你的努力非常满意，对你取得的成绩感到很骄傲。我只是想和你分享一些学习心得，这样或许能帮助你更好地维持学习成绩。”
在初始描述问题阶段，对比法可发挥重要的帮助作用。你要面对的问题越大，对方感到不受尊重的可能性就越大。因此，关于违反承诺问题和错误行为问题的很多讨论，都应当采用具有预防作用的对比式陈述作为开场。实际上，对于希望学习如何解决此类问题的人来说，这项技巧正是他们所需要的。因为它能有效地回答这样一个问题：“关键冲突对话该如何展开？”
如果你觉得对方会感到受到冒犯或是会出现防御行为，一定要在开始阶段消除对方的误解，说明你的真实意图。
当然，如果在谈话过程中你突然察觉到对方感到不受尊重，也可以使用对比法解决问题。虽然你没有预测到对方的反应，但可以肯定的是他们感觉到了不受尊重。这时，你可以说：
“非常抱歉，我这么说不是指你有意这样做，我想你肯定不知道自己的做法会有什么影响。所以，我想事先向你说明这一点。”
建立共同目的
当交谈出现危机，对方的语气之重和语速之快开始超出你的想象时，这通常是因为对方误解了你的目的，而非谈话的内容。你的表达一直非常尊重对方，这一点毋庸置疑。你只是想在保持双方现有关系的基础上解决问题，但是对方可能不这么想。他们会认为，你提出这个问题的唯一原因是想羞辱他们，让他们去做不想做的事情，推翻他们的权威形象，或是给他们带来痛苦和悲伤。也就是说，他们会认为即将有不利的事情发生在他们身上。看，主观意识又开始作祟了。
当然，一旦这些错误的想法在对方脑中生根发芽，他们就会表现出愤怒、高度防御和激烈的情绪变化。在身体本能的影响下，血液会涌向他们的手臂和腿部，准备好做出“对抗或逃避”这一极端选择。
只需短短几秒钟，他们就会做出毫无理智的行为。一旦对方体内出现这种化学反应，你就很难再把对方拉回到之前的讨论当中了，你说的每一句话都会被对方视为具有邪恶的目的。当然，由于此刻他们已经变成了只受肾上腺素控制的白痴，逻辑思维能力早就被抛到了九霄云外，所以无论你说什么对他们来讲都已经不重要了。
显然，你绝不能让这种可怕的事情发生。如果认为对方有可能在开口之前就怀疑你的目的，你要采用的是另一种预防技巧——建立共同目的。
在谈起问题之前要学会建立共同点，让对方知道你的目的非常单纯，即解决问题，让事情变得对双方更有利。也就是说，你必须关注对双方来说都很重要的目标，而不是只顾自己不顾对方的目标，这种做法就是建立共同目的。
例如，“如果可以的话，我想花几分钟和你讨论上次我们一起做决定的问题。我的目的是想找到一种方法，让我们在决策过程中都能感到愉快舒适的方法。”“我想给你提供一些反馈，我觉得这些反馈能让你的会议变得更有成果（添加对比）。我并不觉得这是很大的问题，不过如果你能做一些小改变的话，我想事情会变得顺利很多。”
注意，如果你的唯一目的是想幸灾乐祸，在解决自己问题的同时让对方遭受不利结果，那又怎么能怪对方自我防御、不肯合作呢？如果你想解决的问题需要付出一定的短期成本（通常情况下都会这样），那就必须考虑长期来看双方能从中得到哪些收益，然后在此基础上确定共同目的，如下所示。
“我担心有个问题会对我们双方都造成影响，如果我们不想办法提高产量，公司就会失去竞争力。我们的顾客已经在研究其他选择方案了，因此我们很有可能出现被迫倒闭的风险（添加对比）。我这么说不是想提出让你感到备受压力的方案，因为以后几年我们都必须面对严重的问题。我只是想提出一个计划，一个能更好地调整生产、可带来稳定预期的解决方案。”
征求许可
如果你要谈的是禁忌话题、高度敏感的话题，或者是在你这个职位上的人一般不会谈论的话题，一定要先征求对方的同意。你要表现得彬彬有礼，不要未经许可就大大咧咧地和对方讨论敏感话题。征求对方同意是一个非常显著的信号，它能证明你很尊重对方，当你是权威或上级时这种方式会更有帮助。而且，这种做法能有效缓解对方的疑虑，让他们不再怀疑你的做法另有目的。
私下交流
这也是一条简单实用的安全技巧，记住一定要私下讨论问题。不管在哪里解决问题，你都要选择自己的办公室或是其他隐蔽的场所和对方面对面交流。一定要注意不要在公开场合对表现行为做出评论，不要在晚餐聚会上和你的配偶发生冲突，不要在公共休息区背后讨论你的朋友、家人、下属或老板。你应当私下讨论这些问题，和当事人面对面地讨论。下面我们就来看看违反这条原则的行为表现有哪些。
不恰当的玩笑
不要用欠缺考虑的玩笑来掩饰公开评论表现的行为，这样做会侵犯个人隐私。例如，“嘿，看看这是谁来了，你该不会是又没找到会议室吧？”
对很多人来说，这是一个很难改变的陋习。一些经典的惩罚性评论往往是经过多年形成的。它们的形式很隐蔽，容易矢口否认；内容很机智，让人感到好笑；讽刺很刻薄，让人觉得厌恶。无论如何，你都要努力避免讽刺挖苦对方的行为。
范围扩大化
另一个要注意的问题是，有些人在会议中或公开场合讨论个人问题时会把其他人牵扯进去，这种怯懦的行为会带来两个问题。首先，犯错者会产生一种幻觉，认为你含沙射影的评论并不是在针对他们；其次，无辜的人会愤愤不平，认为你错误地把他们拖下了水。由此可见，解决冲突问题一定要私下面对，一对一地沟通，不能在公开场合进行。
安全保障技巧的综合应用
下面我们来看看，在关键冲突的开始阶段如何综合利用上述安全保障技巧解决交谈氛围问题，当你要面对的对象职位比你高，权力比你大时，用这种方式讨论问题非常有效。比方说，在和自以为是的老板讨论问题时，你该怎么营造安全氛围呢？
一个真实案例
我们来看看沃利是怎么做的。沃利是一位经验丰富的沟通高手，他手上有一个已经投资了一年的项目，现在自以为是的公司总裁正准备插手他的工作。下面这段对话是发生在两人之间的真实记录。
总裁：“你的意思是我们还要花三个月时间搜集数据？简直一派胡言！我要的不是什么数据，而是看到实际回报。”
沃利意识到了老板发火的真正原因。这个问题并不是禁忌话题，老板发火是因为他在交谈中失去了安全感。老板想知道的是沃利是否关注他的利益，是否尊重他的立场。于是，沃利是这样沟通的。
沃利：“我想说明的是，我也不愿意浪费时间和资源去做毫无价值的工作，如果搜集数据是做无用功，那我马上会取消这个方案。我知道你面对迫切的时间压力，你放心，最后我会按你的想法去做的。”
感觉到安全氛围已经重新建立起来，沃利又返回到先前的问题上。
沃利：“在刚才承诺的基础上，我觉得如果不搜集更多的数据，可能会对项目结果造成一些负面影响。如果你想了解，我可以详细说明其中的情况，然后我们再决定下一步该怎么做。”
此时此刻，公司总裁肯定不会感到有压力了，因为他感到对话正在朝有利于自己的方向发展，因此愿意认真听取沃利的看法了。会谈结束时，公司总裁表示同意沃利的意见，认为数据搜集是一项很重要的工作，愿意支持这项工作的继续进行。
下面我们来看看描述行为差异的第二步。我们营造了安全氛围，尽最大努力避免了对方在交谈过程中感到紧张忧虑。在需要的时候，我们要采用先发制人的对比法战术，介绍或描述我们的共同观点。当对方感到安全时，我们才能开始描述行为差异。
常见错误
在开口之前，我们先来介绍一个研究受试者的经历。这位受试者名叫布鲁诺，是我们最喜欢的受试者之一，也是本书作者在工作过程中观察的第一批管理者之一。此处介绍布鲁诺并不是因为他解决问题的技巧高超，而是因为他总是做错事、办坏事。换句话说，他的做法其实是我们的反面典型。
不要让对方丈二和尚摸不着头脑
已经上班十分钟了，本书作者跟在布鲁诺身后，随他一起做工作巡视。他在办公区内走来走去，每个员工都在自己的工位上忙碌。
布鲁诺走到一位下属身旁，恶狠狠地说：“你最好给我小心点！”他围着这位员工的工位走了两圈，目光就像凶残的秃鹰，一边走一边摇头，露出非常厌恶的神情，嘴里不知道在嘟囔着什么。直到觉得发作够了，他才转身离开。不难想象，那位员工肯定是一脸诚惶诚恐的表情，被老板的行为吓坏了。
布鲁诺对我们说：“让员工时刻保持警惕，这是我的管理格言。”这话还真是一点不假，在整整四个小时的观察过程中，我们发现布鲁诺没有下达过任何明确的指令。他总是用一些含糊的表达来激励员工，例如“要保持状态”“要解决问题”“这样可不行”，还有大家都不陌生的口头禅“注意你的态度”。
实际上，大家都被他搞得晕头转向，不清楚他究竟想说什么。可以说，他的做法既让人讨厌，又解决不了问题。然而奇怪的是，布鲁诺却是有意为之，想保持一种模糊感，他认为这是一种折磨手段。当然，这种做法大概也只有他会用。大部分人都不愿在陈述问题时模棱两可，他们有时候只是无法清晰表达自己的想法而已。无论出于何种原因，缺乏明确感都是解决关键冲突要面对的大麻烦。试想，如果对方连你要表达的问题内容都搞不清楚，你又怎么指望他们做出行为上的改善呢？
模型分析 为明确说明我们想要讨论的问题细节，我们不妨回到前面的行为发展模型，看一看我们是如何从外部观察一步一步发展到具体行动的。
还记得这个图吗？我们在第2章向大家介绍过。当别人做出某些行为时，会产生见闻，会想当然地虚构一个动机来解释对方的这种行为，然后在此基础上你会形成特定感受，最后这种感受导致你做出某种举动。当这个模型中添加了行动结果之后，我们就已经准备好和对方讨论问题了。实际上，在开始讨论问题时，管理者经常只能看到不利的结果。这样就会产生问题：你应当讨论的具体内容是什么？你应当和对方共享的是模型中的哪个阶段，是初始行为、行为结果，还是你的结论或感受？你应当怎样和对方共享问题阶段？
不要得出指责性的结论
在和对方讨论关键冲突时，我们总是倾向于带着先入为主的判断或自己虚构的情节。毕竟，我们对对方行为目的的看法会让自己感到非常气愤。对我们来说，他们的恶劣目的本身就是问题所在。但不幸的是，当我们带着这种判断去讨论问题时，往往会得出错误的结论，如下所示。
·“真不敢相信，你竟然在会议上故意取笑我！”
·“你根本就不关心这个家，难道工作就那么重要，一时一刻也放不下吗？”
·“你太没自信了，怪不得没人相信你的观点。”
当我们和对方共享此类令人不舒服的主观判断时，他们了解到的是我们得出的结论，而不是他们做过的事情。他们只能猜测我们讨论的内容，因此这种策略非常含糊、极不准确，而且代价高昂。
陈述事实
作为一条基本原则，在向对方描述你的看法时，最好的做法是陈述事实，描述你看到和听到的事件，而不是抛出自己虚构的情节。如果你不顾事实去主观臆断，对方很可能会展开自我防御，对你产生敌意。与此相反，正确的做法应当是描述对方的具体行为。
·关注客观因素。描述你想法之外的事实（如“你打断了别人的讲话”），而不是你脑中形成的看法（即“你这人真是粗鲁”）。
·解释现象而非原因。事实会告诉我们事件的经过（如“你说话声音很小，很难听到”），先入为主的结论说明的是我们为什么会这么想（即“你很害怕”）。
·搜集事实。如果有人向你抱怨其朋友和同事，他们很可能是在虚构情节，忽略事实。比如说，他们会告诉你“他很傲慢”“她靠不住”“他们那个团队很自私”等。出现这种情况时，你要做的是去搜集事实而不是偏听偏信，你应当让对方说明到底听到或是看到了什么情况。
实际上，即使对我们自己的思维而言，想要牢牢记住发生过的事实情况通常也是很难的。大部分人会产生体验（如“你一直自顾自说，一个问题也没问过我”），于是开始虚构情节（“你这人太自以为是”），形成感受（“我不喜欢跟你这种人打交道”），然后便把一开始发生的情况忘得一干二净。有些情况下，我们甚至可能不会注意到对方让我们产生这种感受的细微举动。因此，带着主观感受和虚构情节无法正确面对关键冲突，其原因就在于我们缺乏所需的事实，而这些事实可以帮助对方了解我们的想法。
换句话说，当你尝试用模糊和令人不快的虚构情节，而非准确的事实和对方沟通时，这种做法无异于一场赌博。你赌的是对方不会因此表现出自我防御，他们能够把你的想法转变成自己的具体行动。但是，这种赌博可以说几乎毫无胜算。你要做的是和对方讨论事实经过，描述观察到的种种细节。猜测和臆想根本不会解决问题。
试探性地提出你的看法
如前所述，尽管有时候人们的行为有些令人不快，或者是违反自己所做的承诺，但真正让我们感到苦恼的并非这些行为本身，而是我们觉得对方的做法可能动机不纯。你是很想避免基本归因错误，但面对各种事实又很难把对方的行为往好的一面想。因此，对问题保持开放的心态是一回事，而幼稚无知则是另一回事。
还记得前面提到的地产商案例吗？前台员工之所以让他感到心烦意乱，不仅仅是因为她经常迟到，更是因为对方喜欢利用朋友关系占便宜。我们认为这一点才是地产商要讨论的正确问题，至少也是一个正确的话题切入点。但是，当你想说出自己内心的看法时，怎样才能做到只讨论事实而不会主观臆断呢？
这个问题似乎很难取舍，其实不然，你完全可以表达出自己的想法。当然，你不能一上来就说出自己的想法，但也不必隐而不发。你要做的是先陈述事实，然后试探性地提出自己的看法。以事实入手是因为它非常客观，不带有强烈的感情色彩，在谈话过程中不会造成争议。在此基础之上，你才能小心翼翼地向对方道出你的看法或结论。在和对方交谈的过程中，你一定要注意不能使用绝对性的字眼。你应该把指责意味较重的表达换成对方易于接受的表达，如把“你不是说过……吗”换成“我们都同意……”；不要说“很明显你……”，而是改成“我想知道你是不是……”。下面我们来举几个例子进行说明。
“玛莎，我在想咱们能否谈谈，因为有件事情让我觉得有点困扰。我不知道自己的看法对不对，所以想和你一起聊聊。”
“没问题，怎么啦？”
“你看，关于迟到的问题，我已经跟你说过四次了，我开始有点儿……”
“唉，我不是跟你说过了嘛，要准点到公司很难哦。”
“我在想，是不是我们的朋友身份和邻居关系跟这件事有关系呢？”
“为什么这么说呢？”
“你看，因为我们是朋友，所以我个人的感觉是，你知道即使迟到了我也不会对你严格要求。你说我的看法对吗？或者是还有什么没考虑到的地方？”
尽管你的结论有可能是完全错误的，但别忘了这样一个事实，正是你自己得出的结论让你心烦意乱，因此你要做的就是用一种安全的方式来和对方探讨这个问题。如果你能表现出中肯的态度，即承认自己的结论可能是错的，然后使用试探性的语言进行沟通，对方便会感觉到你是在心平气和、开诚布公地讨论问题，而不是在向其兴师问罪。
继续关注安全问题
注意，在开始陈述你的个人看法时，无论你的表达多么具有试探性，对方还是有可能产生不安全感，出现自我防御心理。例如，如果你怀疑儿子偷拿了你的钱，在这种情况下不管你怎样缓和自己的表达方式，结果很可能是一样的，都会激起对方的强烈反应。
你：过去四个小时里只有你一个人在家，200美元从我钱包里不翼而飞，所以我在想是不是你拿去用了。
儿子：真没想到你居然说我是小偷（气愤地摔门而去）！
像这种棘手情况该如何应对呢？首先你要认识到出现问题的本质原因，你采用的是一种威胁安全感的做法。换句话说，问题并不在于对方无法面对你指出的事实，而在于讨论这个问题让他们觉得失去了安全感。意识到是安全问题之后你就知道该如何正确应对了，即跳出刚才的谈话内容，和对方重新建立安全氛围。你要确定这个问题的产生，到底是因为对方感到你不尊重他们，还是因为你的做法让他们认为你另有目的（也可能两种原因皆而有之）。在此基础上，你可以用前面介绍的对比法来缓解对方的疑虑。
你：“我没说你是小偷。我只是想弄清楚事情到底是怎么回事。如果你是我的话，面对这样的情况会怎么想呢？我并不是想指责你，而是想找到事情的原因，是想解决问题。现在我们能再来谈谈吗？”
记住，如果在你提出自己的看法时，对方表现出自我防御的心理和行为，你的当务之急是打消他们的不安全感。具体做法是跳出谈论内容，重建安全氛围。
我们已经知道，在展开关键冲突对话时首先要做的是确保安全氛围，在向对方描述你的看法时也要保持安全氛围。同样，在结束开场白的时候，你仍需注意安全氛围问题。对此，你应当用一句简单的问题来结束开场白，这个问题即事情的经过到底是怎样的。你应当诚恳地提出这个问题，而不是威胁对方或是提出诸如“你是怎么搞的”之类的愤怒指责。
在陈述完对方违反承诺的行为之后，你应当实现的目标是了解对方对此事的看法。只有在你不断维护安全讨论氛围和坚持陈述事实的情况下，对方才会了解问题的实质，才愿意敞开心胸跟你讨论问题发生的潜在原因，才能帮助你最终找到有效的解决方案。
千万不要低估最后这一句真诚提问的重要性。这个举动是关键冲突对话中一个至关重要的环节，它能继续维护你营造出的安全氛围。如果你真心希望了解对方的观点，就必须让他们意识到这是一场对话，而不是你一个人的独白或宣判。你应当让对方产生这样的感觉，即你的看法不一定正确，你的做法并不是想惩罚他们，而是要寻找解决问题的办法，因此需要和他们开诚布公地交流，以便从各个角度获取解决问题所需的信息。换句话说，以这种方式结束开场白等于向对方发出一个真诚的邀请，请他们说出自己对问题的看法，哪怕这种看法会和你的想法大相径庭。
当对方回答你的这个问题时，注意要认真倾听。
接下来，你就可以分析问题出现的根本原因了。在六种行为影响力因素中，到底是哪一种或哪几种在发挥作用？对方无法实现承诺，是因为他们缺乏动机吗？抑或是因为他们缺乏行动能力？显然，对于不同原因导致的相同表象（未能实现承诺），其解决方法也是各不相同的。对于能力不足以完成任务的人来说，你再怎么激励也无济于事。反之，对于缺乏行为动机的人来说，你再怎么提供条件也是徒劳无益的。对于每一种具体原因导致的问题，我们会在接下来的两章里介绍如何应对。现在，你要做的是倾听对方的表达，了解问题发生的潜在原因。
在这里，我们有必要回顾前面提到的技巧，即如何应对反复犯同样错误的问题。这项技巧非常重要，因此需要不时提醒大家注意。在和犯错者解决关键冲突时，他们总希望能轻描淡写地陈述问题，因为这样可以掩盖事件的真实原因，逃避自己应负的主要责任。他们想让你面对一成不变的问题，无论这些问题是如何重复出现的。
例如，你的下属中有这样一位销售员，她总是给顾客很低的折扣价格，让公司的利润受到损失。也就是说，她习惯于牺牲公司利润为自己赢取销售佣金。上个星期你和她谈了这件事，她答应以后一定遵守公司制定的价格政策。可就在五分钟之前，你听到她又在向顾客做低价销售。于是，你决定必须解决这个问题。
“露易丝，我们不是已经达成一致了吗？你答应过不会以低于公司的标准价格销售产品。刚才我听到你和顾客的谈话，你承诺的价格显然是无法接受的，是不是我遗漏了什么隐情呢？”
露易丝解释道，她非常需要这笔业务的佣金，希望你能理解她的做法。接下来该怎么办呢？
阐述事实
现在你处于一个关键时刻，有两个问题：一是违反价格规定，即整个事件的内容或表象；二是露易丝未能遵守对你的承诺，这是一个全新的问题。实际上，很多人都意识不到两者之间的区别。如果你讲来讲去都是在谈价格问题，那事情肯定无法得到解决，你早晚还会遇到同样的问题。经验丰富的问题解决者很清楚这一点，当察觉到有新的问题浮出水面时，他们会马上加以应对：
“好吧，这件事给我的感觉是这样的。你答应不降低价格，但是又想拿到销售提成，所以最后还是降低了价格。对吧？”
显然，额外补充的这一句话表明，你们的讨论要转到另一个不同的问题上。现在，你们讨论的已经不再是价格问题，而是如何解决无法兑现承诺的问题，后者肯定比前者要严重得多。
两个案例
为说明本章介绍的技巧如何具体应用，我们在此提供两个小案例。先来看一个比较简单的案例：你的一位下属没有参加某个重要会议，你并不认为他是有意这样做的，也就是说，你没有虚构任何情节。在这种情况下，你的做法是把对方叫到办公室，建立安全讨论氛围，然后用一个问题结束开场白。
“克里斯，我发现昨天的会议你没来，你不是答应过要参加的吗？我想知道是怎么回事。你该不会是遇到什么问题了吧？”
这种表达非常中肯，它就是一段简单的事实陈述，表明你并没有做主观臆断，并没有虚构各种情节。你只是请对方做一次面对面的私下交流，陈述一下事实（你的期望和观察到的结果），然后提出一个问题而已。接下来，你就可以倾听对方的陈述，然后分析问题的潜在原因了。
再来看一个复杂些的问题，你正在和老板讨论会议过程中发生的情形。你觉得老板的表现有些自我防御，于是你必须首先营造安全氛围，确定共同目标，然后使用对比法消除对方的疑虑。
你：“我知道最近几次会议我没参加，这件事可能让你有些不满。我对这件事做了分析，发现部分原因和你主持会议的方式有关。我没有要指手画脚的意思，不过我想如果能和你谈谈我的想法，或许有助于改变这种情况。你看是否合适？”
老板：“没问题。说吧，你有什么想法？”
因为你已经对老板的行为产生了自己的看法，你要做的是说明为何会产生这种想法，首先从事实情况入手，然后试探性地提出自己的结论。
你：“是这样，在今天的会议上，在我发言的过程中你多次举手打断我的话。我不太清楚你的意图，不过我的感觉是你认为我的想法很愚蠢，想用这种方式让我保持沉默，是这样吗？”
老板：“哦，这件事啊。对，我是那么做了。如果我不认同某件事，从来都是旗帜鲜明地反对，这样有什么不对吗？”
显然，老板表现出了自我防御。这时你必须跳出话题内容，重建安全氛围。
你：“你用这种方式表达自己的看法没问题，我也不希望你有所保留。我想说的是，你在表达不同意见的时候，给我的感觉是你好像怀疑我的工作能力（引入对比）。是因为我在会议上的表现让你感到生气？还是因为我的表现达不到标准，让你感到担心（以问题结束开场白）？”
描述表现差异
我们已经完成了自我分析，可以开口讨论关键冲突了。在此过程中，我们的整体目标只有一个，即创建和维护安全氛围。千万不能抛出想当然的结论或尖锐的指责（这些行为都会让对方感到失去安全感），正确的做法是描述表现差异的事实。也就是说，向对方说明自己期望的表现和他们的实际表现之间的差别。
我们通常把此类行为称为“违反期望”或“违背承诺”。为避免使用指责含义如此强烈的字眼，我们倾向于在本书中使用更为中性的表达——表现差异。
如果对方不是蓄意为之，当他们的表现差距或差异让我们感到不快时，通常我们不会感到失望或愤怒，而是觉得好奇，想通过对话了解到底发生了什么情况。通过检视说明预期行为和实际表现之间的差异，我们能有效地抑制“关键30秒”带来的危机，转而探寻事实真相（而不是对对方恶语相向），表明自己愿意了解事情的来龙去脉（而不是怒气冲冲地指责对方）。通过关注表现差异，我们可以把“关键30秒”变成良好的对话开端。
接下来，我们要认真倾听对方的观点，以此为基础判断应该从哪个角度（动机、能力或两者兼而有之）入手让对方做出改变。
·我们在本章探索了展开关键冲突对话的开场白。我们的目标是要营造解决问题所需的安全氛围，具体做法是做好以下三点。
·创造安全开场。
·向对方描述你的看法。
·以一个问题结束开场白。
·本章介绍的技巧虽然看似简单，实则非常关键。我们不惜笔墨重点描述，就是要帮助大家在讨论关键冲突时不要一开始就犯错。
下一步
表述完你的观点之后，接下来该对方解释为什么会做出令你失望的行为了。你必须利用这个机会，确定对方违反承诺的做法到底是因为缺乏动机，缺乏能力，还是同时缺乏这两种因素。在此过程中，你也需要掌握必备的技巧。