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工作不仅仅是一种谋生手段，工作还是一个人生命的一部分。进入知识经济时代，企业管理者必须懂得， 工作实际上是一件让人很快 乐的事。
企业的使命，就是在为用户创造价值的同时，让员工快乐工作。如何让员工快乐工作？这涉及三个方面的问题。
（1）工作怎么可能会快乐？
（2）怎么把工作中快乐的要素释放出来？
（3）如何实现让感兴趣的人做感兴趣的工作？
大家会想，工作是件苦事，怎么可能会快乐呢？你去看看小孩，凡是两三岁的小孩都很愿意干活。
为什么两三岁的小孩什么都想干？为什么人一大了就不愿意干活了呢？
区别在于，两三岁的小孩干活叫快乐，大人干活叫谋生。所以当干活完全变成谋生的时候，这个乐趣就没有了。没有了乐趣，大家就会反感。
由此我们懂得，工作也存在着细微的区别： 如果干活能成为一种 乐趣，人就玩儿命地干活；如果干活是一种谋生的手段，就意味着我 是为了谋生被迫干活，“人在屋檐下，怎能不低头”。
这样的演化过程是非常值得研究的，这也是新执行力非常关键的要素。我们能不能把工作从“谋生”转化为“谋生”加“快乐”，或者慢慢地变成“快乐”？
比如，我在读大学时就不怎么快乐。因为当年读大学很大程度上是为了以后的工作，是为了考试，所以就很不快乐。
但是现在，读书在我的生活中已经变成一种快乐，一天不让我看书，我就很难受。有时候到国外度假，最痛苦的就是突然间发现没有书读了。
不少人喜欢看电视，觉得看电视是快乐。但看电视对我就是一种痛苦，想着有些我觉得肤浅的电视剧，我就觉得看了真是让人痛苦不堪。但是我的家人看得欢笑不已，所以，一件事的快乐与痛苦是相对的。
如果能够把一件事情的快乐要素释放出来，而且把那些对它感兴趣的人放到这个位置上，这件事情就变成了快乐的工作。
相反， 如果我们不能把快乐要素总结出来，不能让愿意做这件事 情的人去做这件事情，就是痛苦。
接下来我们将讨论怎样把工作里面的快乐要素释放出来，如何让喜欢这个工作的人去做这件事。这是新执行力非常重要的两个要点。
工作的快乐有三个方面，第一个方面是人际的快乐，第二个方面是专业的快乐，第三个方面是增值的快乐。
人是群居动物。 人的幸福感很大程度上来自人，而不是来自一 件事。
比如，打牌的快乐跟人有关，并不是跟什么样的人打牌你都会快乐。我们往往跟自己最喜欢的几个人打牌就很快乐，相反，换了人宁愿不打。
这就说明， 我们做一件事的乐趣跟人际关系有关。
从这个角度出发，我们能不能在工作中设计出交流？人际交流可以创造乐趣！我们做的MIP（企业一体化智能管理平台），包括现在的微信等社交工具，为什么对于现代社会的意义越来越大？就是因为它们在创造工作中的人际交流。
工作中的人际交流可以创造工作中的快乐。 新执行力特别看重人际交流，让人们去沟通工作内容、工作成效，这会让人觉得快乐。
我们在工作中如何创造人际交流的乐趣？
移动互联网或新兴的高科技手段，已经创造了全新的人际交往的 互动内容。 我们可以通过手机、iPad（苹果公司平板电脑）等各种移动终端，在很多闲暇时间交流，比如在上班、下班的路途中，在等飞机、等火车、等公共汽车的时候。这些闲暇时间，是工作还是休息，是快乐还是痛苦，全在于我们的选择。
如果我们能以手机创建一个沟通体系，大家就可以通过这个平台，既沟通工作又能感受到快乐。
而且，在人际交往中，我们相互帮助也会感觉很幸福。
这是新执行力的人际快乐。
庖丁解牛，分解一头牛如同艺术表演，让国君叹为观止。一把刀用了19年、宰了上千头牛，仍像刚磨过的一样锋利，这是他的专业成就。顺着牛的身体构造，沿着间隙用刀，游刃有余，这就是他的专业快乐。
爱迪生，一生大约有2 000项发明，每项发明都要经历很多次失败。在发明新型蓄电池的过程中，他在5个月的时间中失败了几千次，别人惋惜他的失败，他却说：“我已经知道好几千种物质是不能用的，难道这不是结果吗？”不断试错，探索新的可能，这就是他的专业快乐。
杨丽萍，《雀之灵》印入每个人的头脑，不管你懂不懂舞蹈；《云南印象》征服了整个文化界，不管你是否知道里面的演员都是农民。53岁，她还在排练新的舞剧《孔雀》。“跳舞很快乐，能和神说话，”她说，“舞台并不是承载舞蹈的唯一地方，舞蹈是我的生活方式。我奶奶老到背都驼了，依然去村子里跳舞，她告诉我，跳舞是件快乐的事。我也会一直跳下去！”这就是她的专业快乐。
我们如何在工作的专业层面体会到乐趣？这一层面一旦被突破，就会让我们对工作本身感到快乐。
（1）变被迫为一切以我为主。
人通常在快乐的时候最有创造力。我们都有过这样的经验，有时憋在办公室里冥思苦想很久都一无所得，然后走在路上，或者在家洗澡、上厕所，或者喝咖啡的时候，灵感突然就来了。
所以，要释放人的创造力，就要让人快乐。这就意味着要一切以我为主。
什么叫一切以我为主？
走进谷歌，你会发现这里简直就像个游乐场，想吃就吃，想玩就玩，作息时间都随你的心情。上班也不用统一穿制服，爱穿什么就穿什么，即便带孩子和宠物来上班也没问题。
这样做的好处是，“每天早晨我都感到自己仿佛前往乐园上班。编写计算机程序是非常疲劳的事，但这个地方就像一座游乐园或一个度假胜地，没有一名员工会感到疲劳，这里到处都是台球桌、咖啡馆和休闲室……”
谷歌有十大信条，其中之一就是“认真不在着装”。“我们的工作氛围非常轻松，但就是在排队等咖啡的过程中，在小组会议上或健身房中，新的想法在不断涌现，并以令人目眩的速度交流、测试，然后投入实际应用，这些新想法往往会催生世界范围内被广泛使用的新项目。”
谷歌还设立了一个名为“首席文化官”的岗位，任务非常简单：保持谷歌独特的文化，使员工感到快乐。
谷歌的快乐工作策略引起了业界的重视，因为大家都知道， 不管 自由开放、快乐工作是不是让人更有创造力，但是，有创造力的人才 会流向自由开放的快乐之地。
的确，只要看看网友们对谷歌工作环境的艳羡，就知道什么叫心之所向了。
中国的80后、90后、00后陆续成为职场主力，他们更习惯于以我为主，更在意工作环境是否宽松自由，是否能让他们感到快乐。未来的变化就是，所有的工作要以我为主。
（2）把个人兴趣转化为职业成就。
以我为主的工作方式的背后，是员工把喜欢的工作内容转化成自我的创造性，把自我的创造性变成工作，走向庖丁解牛的境界，获得职业成就感。
所以，我们的工作体系，会面临一个很大的变革。这个变革就是，可能未来所有的公司都要向谷歌、苹果及3M学习。
谷歌、3M的工作方式就是，员工用80%的时间来做公司的事情，用15%～20%的时间做自己的创造，他们可以相互交流，实现一些自己的创意——其实，这就是把专业扩展了。
苹果的产品为什么优秀？
苹果有个所谓的631定律。做一件事情的时候，公司会鼓励员工成立10个小组，这10个小组可能都用业余时间做项目。然后把10个小组中的6个淘汰掉，还剩4个；再把4个中的3个淘汰掉，只剩1个；最后选取这个小组的项目作为公司的正式项目内容。这就是所谓的631工作方式。
我想，这种方式未来肯定不仅仅是高科技企业的工作方式。我相信，未来所有企业的工作方式都会是这样的！
当然你可能会说，那样的话我们公司的工作时间不就减少了吗？
我想问你，过去我们每周工作6天，现在每周工作5天，你觉得我们的效率降低了吗？你觉得我们这个世界的创造减缓了吗？没有！
那两天的休息能让人们的创造力增加，能让工作效率大大提升，也能让你的创造力大大提高。要知道，我们现在不再是体力创造，而是智力创造。
智力创造过程需要灵感，需要智慧。智慧和灵感不是强求得来的，不是与时间成正比的，它们更多是由人对生命的体验，对生活的享受，以及个人的生活经历创造的。
所以，这种工作方式的变革，能创造更多的财富，而不是更少的财富。
不要把每个员工老老实实地在那坐8个小时当成财富。那不是财富！真正的财富是结果，是创造，是快乐的过程。
好的工作与员工的能力和发展相匹配，员工如果能如鱼得水，工作就会很快乐。不好的工作与员工的能力和发展不匹配，员工觉得委屈了自己，工作也会很痛苦。
“三有好工作”，释放员工增值的快乐。
“三有好工作”在丰田是一个特殊的短语，它表示一个好工作的标准是：有一定难度、有干劲、有成就感。
在丰田，一个员工最重要的是要成为“人财”，即成为能够最大限度创造价值的员工。
员工怎样才能成为“人财”？
环境决定行动，有什么样的管理环境，员工就有什么样的行动。这其实就是强调环境的力量，这就是丰田“人财”机制的秘密。
员工身处一个好的工作环境，自然就会成长！环境决定行动，有什么样的管理环境，员工就会产生什么样的行动。
丰田公司认为，一个“好的工作”需要具备“三有”。
一是让员工觉得 “有一定难度” 的工作。所谓“一定难度”，就是要把握员工的“职业发展方向”和“强项、特点”，把握部门内业务发展的方向，然后赋予员工“能力+提升”的工作。
二是让员工觉得 “有干劲” 的工作。所谓“有干劲”，就是要通过日常的即时反馈，让员工觉得自身受到关注，特别是对工作中出现的问题，要通过观察每天的工作情况，帮助员工思考为什么会出现这种“状况”，妥善应对，“让其做，并让其学”，在一个问题解决之后，把握员工的“特征”，洞察潜在的其他情况，从而让员工感觉就像打游戏一样，过了一关还有一关。
三是让员工觉得 “有成就感” 的工作。所谓“有成就感”，就是要即时评价员工的工作，针对工作情况进行反馈，认可并赞赏员工。
三有好工作，既能让员工获得增值，获得工作的快乐，也能让公司获得“人财”——能够最大限度创造价值的员工。
丰田对领导有一项特殊的检查，那就是领导需要自我评价，是不是给员工提供了“好的工作”，标准就是“三有好工作”。只有为员工提供了“三有好工作”，才能算合格的管理者。
值得注意的是，这样做考核的并不是丰田的员工，而是丰田的管理者。换句话说，如果员工没有创造价值，没有在做有价值的工作，责任在管理者。
有什么样的管理者，就有什么样的员工。想要什么样的员工，就去培育什么样的管理方式。
想要“人财”增值吗？希望员工从增值中获得快乐吗？
那么，员工无论做什么样的工作，领导者都应当按照“三有好工作”的标准执行。
人际的快乐、专业的快乐、增值的快乐，这就是新执行力的专业体系的乐趣。
我们再来看，如何让对工作感兴趣的人做他感兴趣的工作。方法有两个：
一是让员工来选择他们所做的工作。
二是建立一个学习型的组织，让他们既喜欢又有能力做这个工作。
用人所长是德鲁克的用人哲学。德鲁克说：“卓有成效的管理者懂得如何发挥人的长处，他知道只有长处才能创造有效产出，紧紧抓住缺点和短处就意味着干不成事。”
那么，什么会成为人的长处？看看牛顿、毕加索、比尔·盖茨等这些大成就者的成长经历，你就会发现，兴趣成就了他们的特长。正如爱因斯坦所说，“兴趣是最好的老师”。
在未来，用人所长、快乐工作的一个非常重要的前提就是，要让员工来选择他们所做的工作。
举个例子，大学的专业现在越来越不那么细分了。我当年上学的时候，各专业分得很细，每个专业开的课都不一样。
西方教育体系的做法不是这样的。它们的做法是在大学一二年级不分科，只有到了三四年级之后才开始分专业，而且每个学生可以在各个学院选课。
由此我们得到一个启发：其实工作的专业性可以跟个人偏好做很好的匹配，也就是说，公司要让真正对这个工作感兴趣的人来做这个工作，而不是一开始就问“你的专业是什么”。
我们要考虑能否在公司里创造一个平台，让员工可以相互打破工作上的壁垒。
比如能让财务了解一下人力资源的内容、销售的内容、制造的内容。了解之后，一个财务人员说我不想做财务了，因为我觉得做财务没有乐趣，我喜欢做销售，也许他就是一个很好的销售。相反，也许一个销售人员了解人力资源之后，他会认为从事人力资源能发挥更大的创造力，所以决定做人力资源了。
当然大家可能会说，你又没有学过人力资源，没有钻研过人力资源，你凭什么能做人力资源？
所以，让对工作感兴趣的人做感兴趣的工作的背后，其实是有两个体系支撑的，第一个就是公司工作的开放性，尽力让不同岗位的员工进行交流和沟通；第二个就是公司的学习体系。
轮岗之后，或者交流沟通之后，就存在着专业性弥补。我们要建立一个学习型组织，让员工有学习的机会和学习的环境。
如果一个人喜欢一个工作，兴趣就是学习的老师，或者说兴趣就是最好的学习。所以当员工喜欢了之后，你又创造了环境让他学习，那么他取得的成就也许会不亚于专业性人才。
就像现在有很多好的设计师，其实很多都没有上过大学。他们就是自己喜欢！因喜欢而造就的画家，因喜欢而造就的设计师，很有可能比那些科班出身的设计师做得还要好。科班是为了谋生，喜欢是得到乐趣。
所以，这就是新执行力最重要的一个特点，要创造快乐的工作，要让人们从工作中得到快乐。不是仅仅简单的服从或按照指令完成就叫执行。
新执行力是不是跟过去完全不一样？