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不同部门为了保证交付而发生的“战争”，希望对你有所启发。
最近几年，很多中国公司启动了国际化步伐。在扩大产品国际市场份额的同时，其供应链管理水平也经受了严峻的考验。下面的案例来自一家刚在国外建厂的中国制造型企业，描述了不同部门为了保证交付而发生的“战争”。希望对供应链领域工作的同仁有所启发。
时间已经是晚上8点，生产计划员王凯眉头紧锁，端坐在电脑前。
他利用EXCEL不停地调整着明天的生产计划。工装不到位，物料缺料，设备会毫无征兆停机。
身处如此窘境，王凯深深体会到什么叫“巧妇难为无米之炊”。正在王凯绞尽脑汁时，办公室的门被突然推开，成品库库管Mark闯了进来。王凯刚要问他怎么也还没下班，Mark抢先开了火：“M8002已经爆仓，现在的库存都够后半年发货了，你怎么还在排产？”不等王凯反应，Mark继续发飙：“你现在必须立刻把M8002停掉，否则我就去总经理那儿投诉你！”听到要被投诉，王凯的情绪也随之被点燃，一股心火直冲脑门，肚子里好多埋怨即将喷涌而出。但是，话到嘴边，他又咽了回去，随即又自嘲地笑了笑。
王凯意识到，面对眼前这个开了一辈子叉车，即将退休的小老头，他的解释是对牛弹琴。与其浪费口舌，不如省省力气，继续排计划。于是他又回到自己的世界，把Mark晾在一边。Mark本以为会有一场唇枪舌剑，没想到遭遇了一场冷战，于是撂下一句“你麻烦大了”，摔门而去。
物料计划员王慧最近被物料短缺折磨得快神经衰弱了。
今天临近下班，生产计划部的王凯又上门讨债，逼问几种物料的到货时间。王慧也是一肚子委屈，每天被人逼债的滋味并不好受。她当年跟王凯同期进公司，一起参加新员工拓展训练，也算有革命友谊。这次她就跟王凯倒起了苦水：“目前客户都是提前一个月下单，而咱们大部分物料都是从中国采购后海运过来，交期3个月，因此，物料计划都是靠预测驱动。可是销售部给的预测太不靠谱了，准确率连30%都不到。”
“我也找过销售部，可是他们一句话就把我噎了回来。”“他们怎么说？”王凯问。“他们说，预测要是准还叫预测吗？”王慧苦笑道。王凯想了想说，“咱们刚投产半年，预测不准也情有可原，但是你可以多备库存啊。”王慧白了王凯一眼，“财务早就开始考核库存周转率了，我哪敢啊。”听到这里，王凯叹了口气，“那怎么办，M8002是唯一一个物料充足的品种，但我都超单排产两周了，这个坑太大了，要是下半年销量不如上半年，我得人头落地。”王慧点点头，“我知道你的难处。这样吧，我晚点给采购打个电话，想想办法。”
Bob正在吃晚饭，桌上的手机响了起来，来电人是物料计划王慧。Bob的手指在接听和挂断间犹豫了一下，还是按了接听。
王慧听Bob接了电话，赶忙客气道：“不好意思下班还打扰你，事有点急，需要你们采购部支持一下。”Bob咽下口里的饭，“嗯，说。”王慧继续说道，“咱们供应商本地化进程可否加快啊，听说×××供应商的样品通过验证了，是不是可以导入了？”Bob有点不耐烦，“哪有那么快，流程要过好几个部门，至少还要一周。”王慧倒吸一口气，“啊？一周？那肯定来不及了！”“什么来不及？”Bob反问道。
王慧答道，“我有一批货，因码头工人罢工，滞港一周了，现在都不知道什么时候到货。生产那边又等不及了，你看能不能让本地供应商先送一批货过来，PO（采购订单）什么的等程序走完咱们后补？”Bob听后无奈地摇摇头，他知道，这不是王慧第一次提这种要求，也绝对不会是最后一次。
挂完王慧的电话，Bob的思绪又飞回半年前。那时，海外工厂刚投产，因为天津港事故，中国危化品出口政策缩紧，采购部抓紧完成了化工品的本地化工作。但其他物料的本地化申请，在管理层看到国外供应商的报价比中国供应商的报价贵了一倍后，都被退了回来。
采购部得到的指示是，考虑到物流成本，本地供应商价格可以比中国的略高，但是目前的价格绝对不行，请采购部继续谈判。而这一谈就谈到了现在，收效甚微。最近，因为物料频频告急，才同意启动部分物料的本地化，但也仅限于救急。
兵马未动，粮草先行。海外新工厂运营要想尽快步入正轨，离不开有效的物料供应。作为物料主责部门，物料计划部受到预测差、交期长、库存数据不准、成品率不稳定、库存周转率考核严格等因素的种种制约，保证物料供应几无可能。在交付的战场上，每天都是硝烟弥漫。要想解决这个问题，我们需从TCO（总持有成本）角度考虑问题。在新工厂筹建前期，尽可能采用本地供应商，缩短交期，抵消预测不准等因素带来的消极影响。待运营逐步稳定，有了相关数据的积累和分析，再寻求全球化采购的机会。