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一家项目型公司采购的困惑，看看老师怎么支招。
我们公司是一家机器人自动化公司，从事机器人及自动化产品研发、生产、销售，年产值几十亿元。
公司根据产品的不同分成多个事业部，外地也有几个地区分公司、工厂。我就职于采购部，负责供应商管理、渠道开发整合等。采购部不属于某个事业部，是而是隶属于集团。
我们的产品大多数都是根据客户的需求量身定制，很少有批量的，所以我们采购的产品批量小，种类多，选择范围也比较广。
目前的采购模式是，事业部接到项目后根据需要由设计人员选择所需产品，同时也选好了供应商，提交采购申请到采购部，采购部执行，下单跟催回货。
几千人技术团队，每个人都可以“采购”。如果一个品牌产品有几个供应商能供货，采购部还能货比三家，如果没有，就只能执行，当然，有些采购计划在设计那里也做了品牌间的比较。
现在的情况是：
a）采购部没有多少实际采购的权力，更多的是执行。除非某品牌产品在各个事业部通用，由采购部牵头与供应商谈判。
b）供应商太多，目前使用过的已有7000多家。每年用到的也有1500家以上，并且每年都以300家左右的速度增加。因为我们的客户可以是各行各业，所需产品都不同，所需采购的产品也都不同，这给供应商管理带来很大的难度。虽然制定了供应商管理制度，但是难以落地实施。
c）各事业部有各自为营的情况，选择开发供应商时可以不理睬采购部。尽管有公司老大的指示：“各部门只提需求，采购部负责全部采购工作。”事业部还是能从技术角度将采购部屏蔽掉。如果采购部全权负责了，事业部会从交期、质量问题、价格等方面挑采购毛病。
d）品牌报备情况严重，以至于技术询完价，采购再到其他渠道询价就询不到，已被报备。
e）没有公司层面的质保部，物料部（仓库）归采购部管，到货后库管员检查型号和数量就入库，出现质量问题，事业部项目组或相应的设计人员直接联系供应商退换货，以至于采购部想做供应商考评，也搜集不到质量问题、服务问题的数据。采购部不可能挨个去问每个设计。因为一个供应商可能由几个、几十甚至几百个设计人员在用。比如FA产品、气动元件。
f）外协类产品多数不是采购部负责采购，是另外一个管理部负责，仅有少部分在采购部。这块分工不明确，同样没有质保部把关质量。
针对以上种种问题，该怎样解决呢？
有没有类似的公司，做得比较好的，它们的采购模式是什么样的呢？
从你描述的情况和问题来看，贵公司的采购还是比较复杂的，我非常能够理解你的感受。
你们公司的特殊性主要体现在以下几个方面：
a）基本上都是多品种小批量。
b）技术型公司，技术人员占到全公司人员一半。
c）供应商特别多，涉及行业很广泛。
d）有很多事业部和子公司。
这确实是一个非常特殊且复杂的案例，公司老大虽然表达了采购部全权负责的要求，但是在实际过程中，往往有一点中央军指挥不动地方部队的意思，非常难以处理。
采购，如果仅仅是把东西买回来，那其实并不难，但从公司管理的层面上，采购要考虑的问题有很多。
对于以上读者提出的几个问题，我首先进行以下分析。
对于采购部没有供应商选择权的问题，“008.供应商管理，难就难在选择和管理的不是同一拨人”中讲过，供应商选择是权力，大家都要争，虽然那个企业的情况跟你所在的企业有所不同，但是在中国，采购和供应商之间的事情很难说得清楚。
你们企业是做自动化机器人的，使用的电子类产品应该比较多，而这些电子类产品的迭代特别快，技术人员特别关注市场上出现哪些新产品、新部件，性能参数怎么样，功能是什么，可以和什么组合使用，能够达到什么样的效果。
公司在选供应商时更多地会看重产品的技术指标和性能，技术人员随时随地开发供应商，可以随时随地与供应商沟通技术问题，这对事业部来说，会更加方便。
从事业部的立场来看，为什么只有通用的产品由采购部去谈？
第一，因为通用的产品大家都了解，不需要再沟通，而且价格也透明。
第二，供应商一般会主动找技术而不是采购，因为供应商要推荐和介绍自己的产品，品牌选用的话语权在技术部门。
第三，你们公司既然分成事业部管理，那么每个事业部都要独立核算盈亏，有自己的KPI，所以事业部也要考虑成本核算，它们对采购部可能不信任，它们需要自己控制整个项目预算，核算有多大的利润空间。
由于你们接到的订单大部分是客户定制化需求，多品种小批量，几乎没有什么批量的订单，所以区别于一般企业的特殊性就在于你所在的公司是技术研发型公司，属于ETO的类型，也就是每个订单要从设计开始。ETO公司，一般都要求采购早期参与和供应商早期参与。
目前看来，供应商是早期参与了，你们各事业部技术人员在开发时，其中有相当一部分工作就是花在与供应商沟通上，但采购没有早期参与。采购如果要全面参与这些前期的供应商开发与沟通，要有一定的技术背景，不知道你们采购部目前的人员是否具备这个素质和能力。而且，这么多事业部，肯定会有很多开发的工作，全由采购部去负责，工作量是否能够承受？
目前来看，适合你们公司的方法，就是采用项目管理的矩阵方式，分横向管理和纵向管理两条线，每一个事业部有专门的采购人员，从职能上他属于采购部门，但他又参与某事业部的项目，所以他同时向事业部老大和采购部老大汇报。
外资公司一般对供应商的导入有很严格的程序，供应商经过筛选以后，被列入合格供应商名录，由专人在系统里新建供应商。一般的采购人员是没有权限在系统里新建供应商的，其他部门的人更不行。
你们的7000多个供应商，估计有一些是一次性供应商，甚至有些已经多年没有再合作了。
那么，你要做的就是把供应商按照所提供产品的分类，进行品类管理，然后在每一个类别里进行区分，哪些为长期合作供应商，哪些是一次性供应商，或者根据帕累托规则来区分，80%的支出是花费在20%的供应商上的，区分20%采购金额较大的供应商和80%采购金额不大的供应商。
每年有新进供应商，那么也要淘汰一部分供应商，否则这个供应商池就会越来越大。
你说到采购如果全部负责，事业部会在质量、价格和交期上面挑毛病。这也是在所难免的。
为什么呢？还是因为权力问题，主要有两个原因。
第一，人容易原谅自己的错误，却很难原谅别人的错误。请记住这句话，这是人性的弱点。他们自己选的供应商，出现质量问题，他们当然不会批判自己；但是如果采购部开发的供应商质量出现问题，他们就会提出不满。
第二，技术部门因为权力被拿走了而感到不满。
权力也许不一定带来什么好处，但是权力可以带来权威和面子，失去了权力，也就在供应商面前失去了权威，这也是人性的弱点。
你作为采购，为什么你没有供应商选择权，你还是要争取呢？老板也没说要给你加薪，你为什么愿意多干活呢？多多少少有一些面子问题吧，当然有人不在乎权力，但也有人在乎，这跟人的性格有关，因为没有权力，你说的就不算，供应商就不听你的。
这些自动化电子类产品供应商通常都是大品牌，外资公司比较多。小企业的产品公司一般轻易不敢采用，认为可靠性不强。这些外资公司一般不直接面对客户，而是通过经销商或代理商的渠道去销售，但是，很多时候它们会派公司的技术人员支持经销商，去给客户解决技术上的问题。
所以，报备问题是正常的，是厂家对经销商的管理要求，是为了不让经销商之间互相搞价格战，恶性竞争，打乱公司的价格体系。
但是报备了，并不代表价格就不能谈了。
技术去询价，可能没有太重视商务沟通技巧，可能会不经意间透露给供应商需要的紧急性，这样一旦供应商充分了解你对他们品牌的认可度和你们项目的进度要求，价格就不太好谈了。所以，采购早期参与，就显得相当重要。
我们是否可以在询价时用更加正式、更加官方的书面文件来规范供应商，比如，是否有一个标准的RFI/RFP/RFQ文件格式，即便技术去询价，我们也提议公司要求这样做，也许技术部门觉得这样操作比较麻烦，就让采购去做了。
或者，你把公司的历史采购数据统计出来，结合未来的需求预测，和供应商谈谈未来的长期合作，争取拿到最低的价格折扣。
当然，你也可以用另外一家公司的名义去询价。
目前为止，对供应商的绩效评估和管理问题，是采购人员反映困难最多的地方，市面上也没有一本书能够把供应商绩效管理讲清楚。
绩效问题的难点，在于采集数据难，确保数据的准确性也难，衡量实施绩效带来的收益是否比成本更大，这更难。
另外，考核的指标是否合理，也很难说。
绩效管理，如果靠人工收集数据，我觉得费那么大工夫，不一定值得；如果公司可以把ERP系统用好，直接输出相关数据，那么通过数字化技术可以实现。但具体怎么去做，需要你们公司内部仔细研究和讨论。
但是，还是前面那个问题，首先你要对供应商进行分类，不可能对7000多家供应商都考核，要挑选出那些重要的、采购金额大的供应商，进行绩效考核；还要分类别，不同类别的供应商考核标准也不一样。
不管是供应商的绩效考核，还是下一步的工作，当前最重要的就是制定并完善采购流程制度，并按照这个制度执行。之后才能考虑去做绩效管理。
供应商管理，其实是一个PDCA的过程，P就是要有完整的供应商管理计划，D就是执行供应商的开发、评估与选择，然后并跟踪供应商的交付，C就是对前面做的工作进行检查，也就是绩效。所以，要把P和D做好，才能去做C。
不过，请记住一句话，绩效做得不合理，比不做绩效对公司的伤害更大。
对于外协类产品，既然公司没有规定让采购部管，那就不去管，不在其位，不谋其政，难道不好吗？
做得多，出错的可能性也就越大。外协也不是好管的，要持续跟踪，稍有不慎就会出现质量、交货期延迟的问题。
如果将来外协也要归采购部管，那么最好要有一些懂生产工艺和质量控制的人去管理这些供应商，要能够指导供应商改善质量，也可以通过应用TOC理论（约束理论）帮助供应商缩短交期。
总体来说，关键的问题就是集中采购还是分散采购对公司更加有利，更多还是要看老板的态度。
如果老板觉得要坚决贯彻集中采购，那么你实施起来相对容易，把一套流程制度拿出来，让老板批准实行。
如果老板虽然嘴上这么说，但各事业部也很强势，老板有时也会含含糊糊。那你就要见机行事了，民企有时候讲究灵活。
当然，以上这些只是对你所提问题的简单分析，也许有些片面。一个公司的习惯做法和企业文化，是长期积累形成的，很难说靠某个人一下子就能改变。具体怎么去解决这些问题，你还需要结合公司的实际情况，找到适当的方案。