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国企偏招标，外企重流程，民企看老板。
在现实工作中，国企、外企、民企的供应链管理呈现不同的特点，这些特点是由企业的成长背景、企业竞争态势、管理成熟度等决定的。
目前的国企，主要是一些大型国有企业，都是地方或中央直属企业，具有相当的规模，其中绝大部分都是在计划经济环境下成长起来的，具有一定的垄断地位。国企尽管也经历了市场经济的变革，但在管理上，还是遗留了很多计划经济的管理痕迹，并且国企还承担着很多社会变革时期的特殊任务。尤其是在应对经济危机时，国企在关键时刻发挥了一定的作用。因此，在一些关系国计民生的领域，国企还处在垄断地位，还受到国家一定程度的保护。但随着市场经济的发展，随着民企的逐步壮大，一定会有越来越多的领域向民企开放，准许民企参与竞争。
在这样的大背景下，国企的采购管理呈现下面的特点。
为求公开、公平、公正，很多国企都规定要公开招标。想法虽然非常好，但由于这些国企派生出来的子公司、“三产”、改制企业等都需要吃饭，因此这些国企或受制于社会稳定，或利益相关，招标往往有倾斜，如近年出现在报端的武汉地铁招标案、上海静安房地产招标案、广州财政局格力空调招标案等。
所以，国企招标很大程度上取决于投标企业与招标企业的隶属关系。
由于有的国企的人事任免决策机制、等级观念、管理习惯，虽然有集体决策机制，但往往权责不清，集体负责导致集体不负责，最后还是领导说了算。
在这种背景下，很多时候人们会研究领导的“心智模式”，要不怎么会有“用人失察”这个说法呢。我们看一下，哪一次任命不是组织部门考察、集体讨论决定的，但为什么被任命的干部出了问题，就说是主要领导用人失察呢。
所以，有的国企的事还是主要领导说了算，供应链上的事，跟领导个体的管理风格、学识水平、职业道德有很大关系。
现存的国企，都是规模非常大的企业，在全国各地甚至世界各地都有很多分子公司。或由于客气，或由于推诿，或由于干部考核权限，或大家不习惯矩阵式管理，往往形式上有矩阵式组织架构，实际上管理失灵，没有信息共享，权责不明，没有操作平台，还是“人治”，缺乏管理共识，缺乏适应矩阵式管理的系统有效的流程。
国企流程意识较弱，事情的成败很大程度上取决于操作此事的人的能力和“情商”，取决于人与人的关系。
当然，外企、民企也有类似的问题，但外企，尤其是《财富》500强企业，成长在发达的市场经济环境下，都具有成熟完整的供应链管理流程，流程意识已经成为企业发展的基因，对供应商选择评估有完整的流程体系。
外企，从评估的标准、选择的策略，到供应商数据库的建立，再到供应商的进入、淘汰、提升、发展都有完整的路程，最大程度上减少了人的因素。从预算管理、采购申请、供应商选择及绩效考评，到价格的确认、下单及材料入库，都是信息化管理，企业有成熟的ERP系统，甚至SRM系统（供应商关系管理系统）。
矩阵式管理条线清晰，虽然有多个上级，但总体权责清晰，因此，虽然沟通层级、沟通环节多些，沟通慢些，但还是畅通有效的；并且由于经过了多角度沟通，经过了充分协商达成共识，决策也比较科学，也容易推进。还有强大的审计保证流程运转，在这些公司，流程就是纪律，就是“天条”，外企普遍把流程看得非常重，如果违反，处罚非常严厉。
民企成长在中国改革开放后，基本是“草根”，并且是在有些恶劣的市场环境下生存的，像“杂草”，带有随意性，但生命力极其旺盛，生存是其第一法则。这些企业还带有明显的老板文化，因为这些企业大部分是由家庭作坊或家族公司成长起来的。
因此，创业者的管理习惯和管理认识就是这个企业的管理文化。这些企业的成长主要基于人的因素，因此管理上也主要靠人。所以，人与人之间的信赖关系很重要，从管理决策到职责分工、流程执行都带有很大的“信赖”特点。有流程，但还是老板说了算；有流程，但利益优先；流程虽简单，但也实用。
国企、外企、民企在采购管理上各有特点，不能简单评价其优劣，因为这些特点都符合其自身的需要。但随着市场经济的发展，随着国企对市场的不断融入，随着民企的发展壮大，随着外企的逐步本土化，这些企业间一定会相互学习。尤其是国企、民企向外企学习，这是市场经济发展的要求，是企业国际化的要求，是自身所处发展阶段的要求。