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一家年产值5亿元的民企采购经理的困惑。
我目前所在公司是一家民营制造型企业，年产值接近5亿元，公司今年想在管理和运营方面上一个新台阶，从去年开始陆续外聘了好几个部门的经理。
我也是刚进公司一年，现担任采购部经理。
采购部目前七个人，其中四个采购员、一个采购副经理（是老板的亲戚），另外还有一个今年外聘来的高级采购经理，是我的上司。以前的采购总监现在负责车间的生产管理。
我们采购部的分工是副经理、高级经理负责样品开发及降本工作，我负责采购计划下达，跟踪日常事务的处理。现在公司会议很多，几乎每天都有，所有会议我都要参加，这占用了我大量时间。
会议太多主要是因为我们外协精加工件的品质问题和配件的品质异常状况太频繁，我要花大量的时间去跟进和处理异常。
来料异常单平均每天有二三十笔，不良品率很高，这种情况下我没有更多精力去做其他事情。
品质部门几乎不出去做供应商品质辅导及改善，出现品质问题就让我们通知供应商过来拉回去返工，几万只产品发现有几只不良，就出品质报告评定不合格，要求退回挑选返工。每天大批的产品在全检组，一个全检组就有30多人在全检产品（在同行业我至今还没有遇见过一家有这样规模的全检组在检产品，挑产品的问题的，我认为品质是做出来的，不是检出来的）。
我们现有供应商常用的有30家左右，大部分是老板的亲属，有些供应商不好打交道，脾气差，有事情找他们处理，我的话还没讲完他们就挂电话了。
老板其实知道这些，当面在会上常说让我们一视同仁，不要顾及供应商是他的亲戚，但是总经理交代说同等价格和品质，老板的亲戚要优先考虑。
我提出安排品质人员去外协进行品质管控，公司认为安排人出去会增加成本，认为自己公司有巡检，对做好的产品也要全检，没必要出去！
上周因一客户的品质投诉，公司罚了外协和质检部20万元。现在公司对品质要求越来越严格了，我每天处理品质异常也越来越多，真的很头疼！
我准备去和公司领导谈谈。但我接下来该怎么做呢？又该怎么谈呢？我认为现在的工作分配不均，我又该怎么向上级领导反馈这些事呢？
这位采购经理将问题表达得很清楚，他遇到的这些情况，说实话，在民营企业里并不少见。一个制造型企业，年产值接近5亿元，不算小企业了。
不过，看到这位采购经理说的这些问题和烦恼，我还是觉得这个公司在采购管理上需要动大手术才行。
在民企里做采购，顾忌确实比较多。在很多民企里，选择供应商的是一拨人，管理供应商的是另一拨人 。
什么意思呢？
一方面，老板为了防止贪腐，同时也是效仿一些跨国公司的做法，通常把采购分成寻源和采购执行，也就是把选和用分开。
另一方面，就像前文说的，很多供应商是老板的亲戚，或者有特殊关系，那么用谁不用谁都是老板决定的。所以选择供应商的是老板，价格他们也会谈好。
这个采购经理要做的，就是管好交付，在订单下发之后，跟踪供应商的生产进度，保证按时到货。
但问题是，那些跨国公司对供应商的选择有严格的标准和流程，供应商要经过层层筛选，才能进入企业的供应商名录。
而在民企，供应商不是按照标准筛选出来的，这些供应商的质量管理水平、生产管理水平都很难保证，特别是外协工厂，管理起来非常难。
既然这些供应商是老板的亲戚，他们多半不会把你当回事。
所以你这个采购经理被外协供应商糟糕的质量弄得焦头烂额，每天处理这些不良品要费好大的劲。
从你们部门的人员分配可以看出，他们把最难啃的骨头交给你了。副经理是老板的亲戚，名义上是副经理，实际上是老板最信任的人，他去负责谈价格可以理解。奇怪的是采购高级经理和副经理一起管样品和降本，为什么这个采购高级经理不帮你管交付呢？
你一定要找个机会，和你的顶头上司，包括老板，好好聊聊关于供应商管理的三大要素（质量、成本、交期）怎么排序。
很多民营企业对采购的理解是价格第一；而一个值得客户信赖的企业，一定是把质量排第一。
为什么呢？
如果质量有问题，产品是不是需要返工或者退换？供应商的成本是不是会增加？这个成本是不是要算在客户头上？
同样，质量有问题，返工和退换货都需要更多的时间，是不是耽误交期了？耽误交期使得车间不能连续生产，产能没有充分利用，成本又增加了。
如果延误了客户的交期，说不定客户还有罚金。
所以，质量对成本的影响太大了。
降本，不要理解成砍价，很多质量缺陷造成的损失是看不见的。
关于质量，你讲的很对，质量不是检验出来的。
一个企业，要做出好的产品，一定要坚持三不原则， “不采购不良品，不制造不良品，不放行不良品” 。
看到你们有30多人的全检组，而且每天忙得不可开交，我感到不寒而栗。不知道你在哪个城市，但这30多人一年的薪水，至少也得有200万元吧。这都是质量成本啊！加上供应商返工的成本，一年的质量成本惊人，你有必要给老板算算账。
美国质量大师、著名的“零缺陷之父”菲利浦·克劳斯比曾经说过一句话： 根本没有什么质量问题，我们有的只是研发问题、采购问题、制造问题等，所以我们要从问题的源头去找解决的办法 。
如果认同质量第一的理念，当下要做的就是把供应商绩效做起来，改善绩效不好的供应商。供应商质量改善了，成本自然降低了。
总之，你们公司最大的问题，就是质量管理问题。自身内部的质量管理，对供应商的质量管理，都要加强。
前期没选择好供应商，或者选择时没有主动权，后期管理就需要花很大的力气。
要加强质量管理意识，要知道，质量体系流程不真正运营起来，是没办法保证质量的。
第一，你的客户既然能给你们开罚单，你们为什么不能给那些品质很差的供应商开罚单？
第二，把质量检验的数据要过来，统计并分析一下，看看哪些供应商表现最差，让老板看看，这样的供应商难道不该淘汰吗？
第三，找你的高级采购经理，他既然负责开发供应商，你要赶紧请求得到他的支持，开发一些新供应商。引进一两家好的，让老板的那些亲戚看看，为什么别人质量能做好。
第四，对于现有的供应商，品质改善暂时指望不上质量部了，采购自己去做吧。
第五，处理好与现有供应商的关系，有空找以前的采购总监单独聊一聊，也许他能告诉你一些关于供应商的错综复杂的关系。