下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
我将以上6家高韧性企业分为两类：核心案例和对比案例。我选择美国西南航空作为核心案例，这家企业的独特性在于它出生于磨难，也成长于磨难，而且所遭受的重大危机最多。在西南航空还未正式运营之前就遭受了来自竞争对手的残酷打击。为了获得在得克萨斯州的飞行权，西南航空与其他几家大型航空打了3年多的官司，直到1971年才获准正式运营。从1971年至今，西南航空遭遇了许多挑战，经历了多次生存危机，比如1979年的石油危机、1982—1983年的经济危机、1990—1994年的经济危机、2001年的“9·11事件”、2008年的金融危机、2019年的波音737MAX事件、2020年全球肺炎疫情等等，这些危机都给西南航空带来重大的生死考验。当然，还有其他数不清的突发事件对西南航空公司的发展带来了严峻的挑战。
苹果、微软、星巴克、京瓷、乐高等5家高韧性企业作为对比案例，我从每一家公司中选择一次危机事件进行对比研究。比如，1996年苹果公司濒临倒闭，乔布斯1997年重新执掌苹果，并带领苹果走出这次危机；2014年，微软在消费端硬件和移动互联网领域陷入“战略困境”，萨提亚·纳德拉担任CEO，带领微软走出转型危机；2008年星巴克濒临倒闭，霍华德·舒尔茨重新担任CEO，重塑了星巴克；2003年乐高公司曾经陷入破产危机，新任CEO约根·维格·克努德斯托普实施了“共同愿景”拯救计划，成功带领乐高浴火重生。
在整个研究过程中，我始终坚持以问题为导向，聚焦于高韧性企业在穿越危机实现逆势增长时采取了哪些关键措施？哪些因素塑造了高韧性企业的“韧性”能力？
关于第一个研究问题，我采取了两种方法来识别高韧性企业自成立以来所经历的生存危机。第一，研究高韧性企业所属行业的发展和演变，从中识别高韧性企业在其发展里程中所经历的重大危机事件；第二，全面研究高韧性企业自创业以来的成长史，搜集对高韧性企业发展有重大影响的危机事件。
我按照时间顺序，从研究高韧性企业的年度报告开始了这项探索工作。在阅读年度报告时，我尤其关注管理层的工作报告，因为在管理层的工作报告中会阐释当年遇到的重大危机事件，以及公司所采取的重大战略或者管理应对措施。当然，我也对比分析了年度报告中的各项核心财务数据，通过分析这些数据，可以全面了解公司在不同时间阶段的业绩变化。
比如，从西南航空历史上的营业收入、净利润与股价等数据的变化趋势可以看出，西南航空在49年的发展历史中其营业收入、净利润和股价都曾出现过多次“U”形变化，当有重大危机来临的时候，公司的业绩会暂时下跌，但随后不久业绩重新反弹，进而实现持续增长。
第二，是什么因素塑造了高韧性企业的“韧性”能力？
为了寻找这个问题的答案，我从各种资料源中寻找蛛丝马迹。除了将公司多年的年度财务报告作为重要的参考资料之外，我还广泛搜集、查阅了《哈佛商业评论》《商业周刊》《华尔街日报》《经济学人》等媒体对这6家高韧性公司的管理评论、深度报道等文章。当然，已经出版的关于这6家高韧性企业的书籍也是重要的参考资料。
高韧性企业每年年报中董事长或CEO给“投资者的信”是我分析的重要材料，每封信都对当年公司所面临的问题，以及所采取的重大措施进行了详细解释。尤其是在危机发生的时候，每一封给“投资者的信”都会分析公司度过危机的原因。在阅读这些材料时，我以问题为导向，将和危机有关的事件进行记录、整理，形成了关键证据库，里面包含了高韧性在应对生存危机时发生的200多个关键事件。
我发现，组织韧性成为解释这些企业为何能成功战胜危机最为直接的变量，正是由于高韧性企业拥有强大的组织韧性，它们才多次战胜了生存危机，组织韧性是企业战胜危机的力量。我的研究结论也从西南航空现任董事长兼CEO加里·凯利(Gary C. Kelly)那里得到了验证，他在2018年年度财务报告“致投资者的信”中写道：
我非常高兴地向各位报告，我们在2018年又取得了卓越的业绩。我们已经连续46年保持了盈利，这是美国航空业中任何一家竞争对手都无法匹敌的。尽管在上半年，我们的业务受到了严峻的挑战，但是，在下半年，我们西南航空公司的全体勇士用他们的刚毅和韧性，团结起来，反败为胜，最终我们完成了2018年既定的战略目标。
经过对高韧性企业案例的分析，我发现组织韧性与企业持续增长之间有着深刻的影响关系（图1-8）。
图1-8 组织韧性对持续增长的影响
在本书中，我将组织韧性定义为在危机中重构组织资源、流程和关系，促使企业在危机中快速复原，并推动企业持续增长的能力。大多数学者认为韧性是一种化解危机带来的压力，让组织快速复原并走出困境的能力。但我在本书中所强调的组织韧性，不仅仅能够帮助企业走出困境，而且能够推动企业在危机中实现增长。一个企业拥有的组织韧性越强，越有助于其快速从危机中复原并获得持续增长。
那么，到底是什么因素塑造了高韧性企业的韧性呢？我首先把从核心案例西南航空公司搜集来的素材进行了编码归类。在这个环节，我和两名研究助理一起工作，这一步需要将我们从西南航空搜集和整理出来的50多个关键因素进行归类，即把相似的因素归类为一个主题。我们对每一个关键因素进行讨论后再决定把它放入哪一个主题之中。在此基础上，形成了韧性能力影响因素的初步模型，然后，将这一模型与其他5家高韧性企业进行对比，最终形成了影响韧性的“五因素模型”，我将其称为高韧性企业五项修炼。
我发现组织韧性不是一项单一的能力，而是一个能力组合。高韧性企业的韧性组合包括战略韧性、资本韧性、关系韧性、领导力韧性和文化韧性。相应地，我发现高韧性企业每一项韧性能力的背后都有一个显著的驱动因素。“精一战略”塑造了战略韧性，“稳健资本”塑造了资本韧性，“互惠关系”塑造了关系韧性，“坚韧领导”塑造了领导力韧性，“至善文化”塑造了文化韧性（图1-9）。
图1-9 “组织韧性”的五个维度与影响因素
我把高韧性企业的战略模式定义为精一战略。奉行精一战略的领导者把战略视为一种平衡的艺术，他们既不激进，也不保守，他们既保持对成长的渴望，又心怀对成长的敬畏。精一战略要求企业聚焦和专注于核心业务，长期保持战略的一致性。战略决定了资源的配置方式，奉行精一战略的企业将有限的资源配置在核心业务上，不分散精力，致力于把最擅长的业务做到极致，最大化地提高资源的利用效率。高韧性企业的核心特征之一是成长的稳定性，精一战略将稳健经营、持续增长视为经营原则，采取内生增长为主、外延扩张为辅的成长模式，追求可持续性增长。
战略韧性并不是仅仅帮助企业应对一次危机，或者从一次挫折中复原，而是帮助企业持续识别、消除那些削弱公司核心业务赢利能力的不利因素，并能防患于未然，在危机来临之前进行变革。
精一战略塑造了高韧性企业的“战略韧性”，这样的企业对外部的环境有敏感的认知，时时刻刻警惕未来的潜在危机，并做出预判，在危机来临的时候已经做好了充分的准备，唯有如此，企业才能够在危机中快速复原，实现韧性增长。
精一战略聚焦于高韧性企业的“经营之本”，即使在危机来临之时，亦不忘记使命，不忘记立身之本。正是得益于对“本”的坚守，对使命的专注，才塑造了组织的战略韧性，才使得企业渡过一次又一次的危机和难关。
战略决定资本，资本影响战略。企业要想在逆境中获得持续增长，除了需要具备战略韧性外，还需要有资本韧性。资本是企业正常经营以及在危机中抵御风险最重要的资源，它事关企业的生死存亡，因此，公司的资本结构对企业的战略以及长期价值有决定性的影响。
高韧性企业具有很强的资本韧性，这类企业意识到没有资源的弹性，企业无法在困境中复原，而在所有的弹性资源中，资本是助力企业走出危机最为核心的资源要素。
稳健资本塑造了高韧性企业的资本韧性。奉行稳健资本策略的企业长期坚持“现金为王”，认为只有在“好日子”的时候为“坏日子”的到来做好准备，才能够战胜“坏日子”带来的危机。稳健不是保守，而是在激进与保守之间的一种平衡。稳健的资本政策平衡使用债权融资和股权融资两种模式，资本杠杆水平较低，有能力抵御各种突发事件的影响，实现持续增长。在这种政策下形成的稳健的资本结构能够给公司带来资本韧性，这种韧性平衡了眼前的短期业务与长期的增长业务，在防范经验风险的同时，也能够抓住未来的成长机会，从而保持了企业持续增长。
奉行稳健资本策略的高韧性企业认为只有提高赢利能力才能够提高资本的弹性，因此它们追求“利润最大化”，但不追求“净利润率最大化”。它们采取基于顾客价值的市场定价方法，而不是采取基于成本的内部定价方法，谨慎地防止定价过高，导致顾客流失。高韧性企业深知对高利润率和溢价的顶礼膜拜是一种致命的经营失误，只有带来最大的利润流量总额，企业才能实现最佳绩效，这是企业绩效精神的本质。
互惠关系是韧性的基石，它塑造了组织的关系韧性，关系韧性是组织韧性的重要组成部分。企业不仅仅需要与员工建立这种互惠关系，还需要与顾客、投资者以及其他生态伙伴建立互惠关系，这种关系越强，关系韧性就越强，越能助力企业抵御风险和危机。管理的本质是管理利益，高韧性企业将共同富裕视为与员工、顾客、投资者以及其他伙伴之间互惠关系最根本的要素，它们将打造“利益共同体”视为长期战略目标。
共同富裕和成就感、能力的发挥、工作稳定感共同构成了高韧性企业与员工之间互惠关系的基石。在与顾客建立互惠关系方面，高韧性企业认为“创造独特的价值”是企业与顾客互惠关系的基石，创造的价值越能满足顾客个性化、独特性的需求，这种关系越牢固，当危机来临的时候，顾客越不会抛弃企业，甚至会和企业一起共渡难关。在与投资者建立互惠关系时，高韧性企业一方面持续提高价值创造能力，另一方面也在提高分享价值的能力，从而通过“共同富裕”将投资者与企业紧紧地联系在一起，打造了韧性极强的投资者关系。
领导力是一个组织走出危机、持续增长的核心战略资源。没有韧性领导力，就没有高韧性企业，坚韧领导塑造了企业的领导力韧性。
坚韧领导者兼具批判思维和平衡思维，他们意识到过度的自信并不意味着卓越的成就，对不确定性的敬畏使其对未来的增长有更好的判断能力，他们敏锐地扫描外部的经营环境，评估可能给企业带来灾难的各种不利因素；坚韧领导者还深知能力不足是企业宏大目标的最大陷阱，善于在战略目标与组织能力之间寻求平衡，他们不追求极限增长，克制制定不切实际的目标。韧性领导者的批判思维和平衡思维尽管不能让他们准确预知危机的到来，但这种思维模式会让企业形成“有备无患”的文化和机制，从而帮助企业在危机来临的时候快速复原、逆势成长。
当企业深陷危机之时，坚韧领导者表现出非凡的感召力和学习力，他们在危机中沉着冷静，善于激活组织的集体智慧以帮助企业渡过难关，他们还善于从失败中学习经验，提升企业的适应能力，从而让企业在逆境中持续增长。
员工的“共同体意识”是组织韧性不可或缺的因素，高韧性的企业常常塑造两种共同体意识：利益共同体和命运共同体。利益共同体以利益为基石，互惠关系塑造了员工的利益共同体意识；命运共同体以情感为基石，至善文化塑造了员工的命运共同体意识。
命运共同体意识是指组织和员工面对挫折和危机，能够不离不弃，创建共享价值与福祉，共同迎接各种危险与挑战的一种战略胸襟与责任共担意识。
企业文化对员工的精神状态以及企业的长期绩效会产生深远的影响，至善文化塑造了高韧性企业的文化韧性。高韧性企业的至善文化中包含了“刚柔相济”的智慧，既注重塑造员工的勇士精神、拼搏精神、奋斗精神，又注重培养“快乐与关爱”的精神。同时，高韧性企业还意识到要想为顾客持续创造价值，就需要员工对组织有长期的承诺感，而长期承诺感需要“文化一致性”，只有“一致性”的承诺才有力量。
至善文化是健康而有韧性的文化。第一，至善文化尊重人性，不违背人的向善本性。至善文化的目标是提升组织中每一个人的生命意义，这是人类区别于其他动物最根本的行为动机，是人的本性。第二，至善文化还符合企业的本性。作为一家商业性营利机构，为顾客创造价值，为股东带来财富，为员工提供安全和有意义的工作等，这些都是企业的“本性”，是必须致力于达成的目标。第三，至善文化的核心是利他。大善利他，利他主义的本质就是牺牲局部利益，成就整体利益。