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乐高:从危机中浴火重生

第六家高韧性型企业是来自丹麦小城比隆(Billund)的乐高公司,在丹麦备受敬仰,曾经濒临倒闭,但最终从危机中浴火重生,成为享誉世界的最大的积木玩具制造商。

乐高的历史始于1932年,创始人是木匠奥勒·科尔克·克里斯蒂安森(Ole Kirk Kristiansen,1891—1958),最初是生产木制玩具。奥勒的儿子古德弗雷德·科尔克·克里斯蒂安森(Godtfred Kirk Christiansen)从12岁开始就和他一起在工作坊工作。奥勒给公司起了一个非常有意境且朗朗上口的名字:乐高(LEGO),这个词源自丹麦短语“leg godt”,意思是“玩得很好”(play well)。乐高是一家很有理念的企业,早在1936年,奥勒就将“只有做到最好才足够”(Only the best is good enough.)作为经营理念,到1939年时,工厂有10名员工。1940年,丹麦被德国占领,古德弗雷德未能按原计划去德国学习,便开始和父亲一起管理工厂,1957年,古德弗雷德开始全面管理工厂。1960年遭遇了一次大火,木制玩具被烧毁,从此他们不再生产木制玩具,只生产塑料积木玩具。1968年6月7日,乐高第一家“乐高乐园”在比隆开放,当日吸引了3000名游客。

图1-6 京瓷公司营业利润与增长率(1992—2019)

数据来源:京瓷公司年报、光大证券研究所电子研究团队(杨明辉、黄浩阳)。

在整个20世纪70年代,乐高的发展并不顺利,增长缓慢,尤其是国外市场增长停滞不前。1977年,古德弗雷德的儿子凯尔·科尔克·克里斯蒂安森(Kjeld Kirk Kristiansen)从瑞士回到丹麦后,加入了乐高管理团队。1979年,凯尔出任公司CEO,从此拉开了乐高变革的序幕。

凯尔认为,乐高当时最大的问题是骄傲于自己的技术和产品,这是典型的产品导向,而不是顾客导向,要想走出困境就需要改变认知模式,从孩子和家长们的视角来看玩具的乐趣。凯尔开始了大刀阔斧的改革,将公司的定位从“拼搭玩具”升级为“富有创造力和启发性的高质量玩具”。根据顾客不同的年龄段进行产品定位,将产品分为各种不同的系列。比如,将德宝(DUPLO)定位成专为婴童设计的玩具;将拼搭积木玩具命名为乐高,并细分成乐高城市、乐高太空、乐高城堡三个产品系列;此外,针对游戏和兴趣爱好者推出了XYZ系列,其中有为女孩设计的装扮类玩具Scala系列。凯尔的变革让乐高走出危机,在20世纪80年代取得了巨大成功,开创了乐高历史上辉煌的10年。到1990年,乐高拥有6355名员工,税前利润达到10亿丹麦克朗。

1991年到2000年,是乐高雄心勃勃快速扩张的10年,也是危机重重的10年。1996年,凯尔给乐高制定了新的愿景:“乐高品牌将在2005年成为全世界有孩子的家庭中最受欢迎的玩具品牌。”在这个愿景的指引下,乐高于1997年确定了四大新业务领域:乐高乐园,为吸引家庭前来游玩设计的产品;乐高授权,为儿童生活方式设计的产品;乐高媒体,为儿童设计的媒体产品;乐高教育,为儿童和学校设计的产品。其中乐高乐园业务耗资巨大,乐高的战略目标是在2005年前建设4个新的乐高乐园。

过度的产品扩张导致核心业务的资源被分散,这给乐高埋下了危机的种子,也导致乐高很快就陷入财务危机。1997年,乐高的净利润从4.7亿丹麦克朗大幅下滑至6200万丹麦克朗,下滑幅度高达86.8%。第二年,乐高推出“瘦身计划”,精简结构,裁员1000多人,但短期措施并未止住盈利下滑,1998年乐高在其历史上首次出现亏损,当年亏损达到1.94亿丹麦克朗。1999年,得益于“星球大战”系列产品的热销,乐高扭亏为盈,净利润达到2.73亿丹麦克朗。这次业绩上的好转,实际上并没有解决公司核心业务的根本问题,但是给了乐高管理团队一个假象,让他们以为公司财务走出了困境,这使得高层管理团队制定了一个更宏大的战略:在全球开设乐高零售店。这几年过度的扩张导致乐高在2000年亏损扩大到9.16亿丹麦克朗,高层管理团队分崩离析,公司陷入绝境。

乐高在20世纪90年代的经营困境,除了由于亚洲经济危机导致其国际市场销售下滑之外,更重要的是公司内部的原因,乐高在这几年醉心于成为“最受欢迎的玩具品牌”这一定位,偏离了积木玩具这一核心业务,有限的资源被分配到其他并不赢利的新业务上,结果导致核心业务资源配置不足,产品竞争力下降,赢利能力变弱。

幸运的是,2001年乐高发布的“哈利·波特”系列产品在全球热销,产品供不应求,这使得其当年实现扭亏为盈,净利润达到4.33亿丹麦克朗,但依靠单一产品带来的增长辉煌仅仅维持了两年时间,2003年、2004年成为乐高历史上的“至暗时刻”,乐高分别亏损了10.72亿、19.31亿丹麦克朗,乐高陷入了最严重的生存危机。

2004年1月8日,首席运营官波尔·普劳曼被解雇,他从1999年起一直是实际上的最高管理者,在企业内部承担了CEO的角色。不久,乐高创始人的第三代传承人凯尔辞去CEO职位,年仅35岁的高级副总裁约根·维格·克努斯托普被聘任为CEO,他与首席财务官杰斯普·欧文森成为新管理团队的核心人物。新管理团队不久就公布了走出危机的几个方案:削减开支、关注核心业务和提高运营效率。新管理团队意识到,公司为了达到“在2005年成为全世界有孩子的家庭中最受欢迎的玩具品牌”这一目标,盲目开辟了太多的新业务,包括乐高乐园、品牌零售店、书籍、儿童服饰、手表、游戏等。现在,他们要聚焦核心业务,出售非核心业务。乐高将产品分为三类并制定了不同的策略:盈利最高的是“星球大战”、“哈利波特”和“生化危机”系列,扩大生产和销售;盈利中等的是“乐高城市系列”和“乐高机械系列”,加大新产品开发力度;盈利最差的有专为女孩设计的拼装产品,则停止生产。2005年,乐高以4.65亿美元的价格将乐高乐园70%的股权出售给了黑石集团。同年,新管理团队正式启动“共同愿景”变革计划,历时7年,分为三个阶段:生存(2004—2005年)、稳固(2006—2008年)和增长(2009—2010年)。

约根和杰斯普走出危机的措施是,优先考虑短期目标,削减开支,暂时把梦想放在一边,要先从危机中活下来,再谈梦想。这些短期措施很有效果,2005年乐高扭亏为盈,当年赢利5.05亿丹麦克朗,管理团队在危机中终于看到了曙光。

接下来,新管理团队面临的问题是,如何让乐高重新回到持续增长的轨道上来。约根需要带领新团队找到驱动乐高增长的原动力,他开始思考乐高为什么存在,什么是乐高独一无二的。最终,他和新管理团队把乐高的品牌愿景确定为:系统提供具有创新性、趣味性的高质量玩具来培养未来的建设者,让他们建造能想象到的和无法想象到的一切。

和1996年乐高的愿景相比,2005年提出的这一愿景又回到了乐高的核心业务上,乐高是高质量玩具商,当然,乐高积木不仅仅是玩具,而且“积木拥有永恒且绝妙的创意”。约根回到了原点,找到了乐高在创业时所提出的使命:玩得快乐。这四个字是乐高品牌的核心精神,也是公司最基本的驱动力量。但遗憾的是,1996年以后乐高的管理者却背离了这一精神,现在,约根不仅找回了乐高的精神,而且他要发扬光大这一使命。2009年,约根提出了乐高的新理念:发明玩乐的未来(inventing the future of play)。

乐高的“共同愿景”计划取得了巨大成功,续写了商业传奇,走出了危机,并获得了持续增长。从2010年开始,乐高的营业收入和净利润连续增长,到2019年,营业收入达到385亿丹麦克朗,净利润达到83.1亿丹麦克朗(图1-7)。乐高在危机中塑造了组织韧性,终于从危机中浴火重生。

图1-7 乐高公司净利润与增长率(1995—2019) THwAjhXbNBAOEffjXVyCBU7XdsemOfvRcOKb6AeBnHqWayPOswm/DcGvXnzKxR7V

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