乐高：从危机中浴火重生

第六家高韧性型企业是来自丹麦小城比隆（Billund）的乐高公司，在丹麦备受敬仰，曾经濒临倒闭，但最终从危机中浴火重生，成为享誉世界的最大的积木玩具制造商。

乐高的历史始于1932年，创始人是木匠奥勒·科尔克·克里斯蒂安森（Ole Kirk Kristiansen，1891—1958），最初是生产木制玩具。奥勒的儿子古德弗雷德·科尔克·克里斯蒂安森（Godtfred Kirk Christiansen）从12岁开始就和他一起在工作坊工作。奥勒给公司起了一个非常有意境且朗朗上口的名字：乐高（LEGO），这个词源自丹麦短语“leg godt”，意思是“玩得很好”（play well）。乐高是一家很有理念的企业，早在1936年，奥勒就将“只有做到最好才足够”（Only the best is good enough.）作为经营理念，到1939年时，工厂有10名员工。1940年，丹麦被德国占领，古德弗雷德未能按原计划去德国学习，便开始和父亲一起管理工厂，1957年，古德弗雷德开始全面管理工厂。1960年遭遇了一次大火，木制玩具被烧毁，从此他们不再生产木制玩具，只生产塑料积木玩具。1968年6月7日，乐高第一家“乐高乐园”在比隆开放，当日吸引了3000名游客。

在整个20世纪70年代，乐高的发展并不顺利，增长缓慢，尤其是国外市场增长停滞不前。1977年，古德弗雷德的儿子凯尔·科尔克·克里斯蒂安森（Kjeld Kirk Kristiansen）从瑞士回到丹麦后，加入了乐高管理团队。1979年，凯尔出任公司CEO，从此拉开了乐高变革的序幕。

凯尔认为，乐高当时最大的问题是骄傲于自己的技术和产品，这是典型的产品导向，而不是顾客导向，要想走出困境就需要改变认知模式，从孩子和家长们的视角来看玩具的乐趣。凯尔开始了大刀阔斧的改革，将公司的定位从“拼搭玩具”升级为“富有创造力和启发性的高质量玩具”。根据顾客不同的年龄段进行产品定位，将产品分为各种不同的系列。比如，将德宝（DUPLO）定位成专为婴童设计的玩具；将拼搭积木玩具命名为乐高，并细分成乐高城市、乐高太空、乐高城堡三个产品系列；此外，针对游戏和兴趣爱好者推出了XYZ系列，其中有为女孩设计的装扮类玩具Scala系列。凯尔的变革让乐高走出危机，在20世纪80年代取得了巨大成功，开创了乐高历史上辉煌的10年。到1990年，乐高拥有6355名员工，税前利润达到10亿丹麦克朗。

1991年到2000年，是乐高雄心勃勃快速扩张的10年，也是危机重重的10年。1996年，凯尔给乐高制定了新的愿景：“乐高品牌将在2005年成为全世界有孩子的家庭中最受欢迎的玩具品牌。”在这个愿景的指引下，乐高于1997年确定了四大新业务领域：乐高乐园，为吸引家庭前来游玩设计的产品；乐高授权，为儿童生活方式设计的产品；乐高媒体，为儿童设计的媒体产品；乐高教育，为儿童和学校设计的产品。其中乐高乐园业务耗资巨大，乐高的战略目标是在2005年前建设4个新的乐高乐园。

过度的产品扩张导致核心业务的资源被分散，这给乐高埋下了危机的种子，也导致乐高很快就陷入财务危机。1997年，乐高的净利润从4.7亿丹麦克朗大幅下滑至6200万丹麦克朗，下滑幅度高达86.8%。第二年，乐高推出“瘦身计划”，精简结构，裁员1000多人，但短期措施并未止住盈利下滑，1998年乐高在其历史上首次出现亏损，当年亏损达到1.94亿丹麦克朗。1999年，得益于“星球大战”系列产品的热销，乐高扭亏为盈，净利润达到2.73亿丹麦克朗。这次业绩上的好转，实际上并没有解决公司核心业务的根本问题，但是给了乐高管理团队一个假象，让他们以为公司财务走出了困境，这使得高层管理团队制定了一个更宏大的战略：在全球开设乐高零售店。这几年过度的扩张导致乐高在2000年亏损扩大到9.16亿丹麦克朗，高层管理团队分崩离析，公司陷入绝境。

乐高在20世纪90年代的经营困境，除了由于亚洲经济危机导致其国际市场销售下滑之外，更重要的是公司内部的原因，乐高在这几年醉心于成为“最受欢迎的玩具品牌”这一定位，偏离了积木玩具这一核心业务，有限的资源被分配到其他并不赢利的新业务上，结果导致核心业务资源配置不足，产品竞争力下降，赢利能力变弱。

幸运的是，2001年乐高发布的“哈利·波特”系列产品在全球热销，产品供不应求，这使得其当年实现扭亏为盈，净利润达到4.33亿丹麦克朗，但依靠单一产品带来的增长辉煌仅仅维持了两年时间，2003年、2004年成为乐高历史上的“至暗时刻”，乐高分别亏损了10.72亿、19.31亿丹麦克朗，乐高陷入了最严重的生存危机。

2004年1月8日，首席运营官波尔·普劳曼被解雇，他从1999年起一直是实际上的最高管理者，在企业内部承担了CEO的角色。不久，乐高创始人的第三代传承人凯尔辞去CEO职位，年仅35岁的高级副总裁约根·维格·克努斯托普被聘任为CEO，他与首席财务官杰斯普·欧文森成为新管理团队的核心人物。新管理团队不久就公布了走出危机的几个方案：削减开支、关注核心业务和提高运营效率。新管理团队意识到，公司为了达到“在2005年成为全世界有孩子的家庭中最受欢迎的玩具品牌”这一目标，盲目开辟了太多的新业务，包括乐高乐园、品牌零售店、书籍、儿童服饰、手表、游戏等。现在，他们要聚焦核心业务，出售非核心业务。乐高将产品分为三类并制定了不同的策略：盈利最高的是“星球大战”、“哈利波特”和“生化危机”系列，扩大生产和销售；盈利中等的是“乐高城市系列”和“乐高机械系列”，加大新产品开发力度；盈利最差的有专为女孩设计的拼装产品，则停止生产。2005年，乐高以4.65亿美元的价格将乐高乐园70%的股权出售给了黑石集团。同年，新管理团队正式启动“共同愿景”变革计划，历时7年，分为三个阶段：生存（2004—2005年）、稳固（2006—2008年）和增长（2009—2010年）。

约根和杰斯普走出危机的措施是，优先考虑短期目标，削减开支，暂时把梦想放在一边，要先从危机中活下来，再谈梦想。这些短期措施很有效果，2005年乐高扭亏为盈，当年赢利5.05亿丹麦克朗，管理团队在危机中终于看到了曙光。

接下来，新管理团队面临的问题是，如何让乐高重新回到持续增长的轨道上来。约根需要带领新团队找到驱动乐高增长的原动力，他开始思考乐高为什么存在，什么是乐高独一无二的。最终，他和新管理团队把乐高的品牌愿景确定为：系统提供具有创新性、趣味性的高质量玩具来培养未来的建设者，让他们建造能想象到的和无法想象到的一切。

和1996年乐高的愿景相比，2005年提出的这一愿景又回到了乐高的核心业务上，乐高是高质量玩具商，当然，乐高积木不仅仅是玩具，而且“积木拥有永恒且绝妙的创意”。约根回到了原点，找到了乐高在创业时所提出的使命：玩得快乐。这四个字是乐高品牌的核心精神，也是公司最基本的驱动力量。但遗憾的是，1996年以后乐高的管理者却背离了这一精神，现在，约根不仅找回了乐高的精神，而且他要发扬光大这一使命。2009年，约根提出了乐高的新理念：发明玩乐的未来（inventing the future of play）。

乐高的“共同愿景”计划取得了巨大成功，续写了商业传奇，走出了危机，并获得了持续增长。从2010年开始，乐高的营业收入和净利润连续增长，到2019年，营业收入达到385亿丹麦克朗，净利润达到83.1亿丹麦克朗（图1-7）。乐高在危机中塑造了组织韧性，终于从危机中浴火重生。