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从18世纪60年代开始，西方国家出现了以机器生产为基本手段的工厂，随着工业化的逐渐发展，生产规模的扩大、专业化程度的提高、产品和生产技术的复杂性增加，都对工厂的生产管理提出了更高的要求，管理职能专业化的需求日益增加。在此背景下，以现代工业生产为背景的企业管理思想和管理理论相继出现。
从历史的角度来看，形成工业化生产运作和组织方式的理论基础主要是基于亚当•斯密提出的劳动分工理论和弗雷德里克•泰勒提出的科学管理理论。1776年，斯密出版的《国富论》一书中提出了劳动分工理论，在该著作中，斯密系统地分析了劳动分工与提高工作效率的问题，强调专业化和劳动分工是促进技术进步、提高劳动生产率的最主要因素。他同时认为，劳动分工之所以能极大地提高生产效率，主要可以归结为三个方面的原因：一是提高了工人的技术熟练程度；二是节省了从一种工作变换为另一种工作所需要花费的时间；三是简化了劳动过程，有利于改进工具设备。亚当•斯密的劳动分工理论成为此后企业管理中的一条重要准则。
在劳动分工理论的基础上，泰勒根据自己长期的实验研究和管理实践，系统总结出了管理的原理和方法，形成了“科学管理”的思想。1911年，泰勒在其代表作《科学管理原理》中，将科学管理思想概括为5条准则：（1）工作方法的标准化原理；（2）能力与工作相适应原理；（3）工时定额原理；（4）差别计件付酬制；（5）计划和执行分离原理。泰勒的一整套科学管理制度被称为“泰勒制”，其根本目的是谋求高效率，而取得高效率的重要手段是用科学化、标准化的管理方法代替过去的经验管理。
基于上述劳动分工理论和科学管理思想所形成的企业管理与生产组织方式，至今仍然是大多数工业企业采用的主要运营管理模式。或者说，这是当前大多数企业进行运作管理和生产组织所采用的主流方式。这种工业化环境下的企业管理与生产组织方式具有以下特点。
1）功能部门制的企业组织
企业的组织结构是基于劳动分工理论按照不同的业务功能进行组织而形成的部门制组织结构，其目的是通过专业化分工提高劳动生产率，通过大批量生产降低产品成本，并获得高效益。传统的企业组织结构是功能部门制，即按照不同的功能和职能设立不同的业务部门，上下级之间形成一种树型的企业组织结构（见图3-2）。这种组织方式往往使整个企业的组织结构呈现出金字塔式的结构。
图3-2 金字塔型的企业组织结构
2）大而全的计划管理与组织体系
在工业化的早期，社会协作配套体系的不健全、工业产品的匮乏、市场缺乏充分的竞争，导致几乎所有的工业生产过程基本上都有利可图。这样，对于制造业企业而言，特别是一些大型的制造业企业，都想尽可能获得所有生产环节的利润，因而围绕产品形成过程建立了健全的生产组织部门，包括原材料加工、零部件制造、产品部装、总装和测试部门。随着工业化的迅速推进，企业管理机构和计划部门的功能与职能得到了强化，自上而下的一体化生产组织结构、大而全的计划管理模式逐渐形成。例如，在福特汽车公司，从原材料采购、零部件制造、汽车装配的所有环节，都要求在公司的统一控制下进行，并且要求所有的零部件都在公司内部自制完成。
3）以生产为中心的组织管理模式
在工业化早期的工业品稀缺阶段，市场基本上是卖方市场，企业只要能够生产出产品，就不愁卖不出去。因此，企业管理的目的是保证生产过程的顺利进行和产品生产的如期完成，围绕如何保证大批量生产产品这个中心目标进行企业的生产组织、物资供应和人员管理。在这个时期，企业生产什么，市场就销售什么，客户完全没有挑选产品的余地，企业不必关心用户是否对产品感到满意。例如，至1918年年底，美国的汽车有一半都是福特公司生产的T型车，当时绝大部分T型车的颜色都是清一色的黑色，基本没有什么其他颜色可供选择。福特汽车公司创始人亨利•福特的名言“顾客可以选择他想要的任何一种颜色，只要它是黑色”就代表了大工业时代企业管理者的普遍想法。
4）注重生产设施和制造能力的建设
在工业化时代，制造能力代表了企业规模和生产能力，企业普遍重视工厂的生产设施建设和设备自动化水平的提高，企业的主要资金也投入在物化资源的建设上，如设备、厂房、能源动力、仓库、物流、仪器仪表和使用工具。由于每个企业都把制造能力看作需要重视的核心能力，而要扩大生产能力就需要建设新的厂房和生产线。因企业扩大生产和转型生产的准备周期长，代价高，资源投资回收困难，特别是到了工业化达到一定程度后，当市场发生变化原定生产的产品市场需求不足时，企业高额的硬件投资就不能得到充分利用，反而成为企业的负担，进而导致企业亏损甚至破产。
5）橄榄形的企业结构
20世纪70年代以前，产品普遍处于供不应求的状态，企业不必花大力气去进行产品的市场营销。同样一种产品可以在市场上销售很长时间，这导致了企业普遍不重视新产品开发。以汽车工业为例，在20世纪50—70年代，汽车公司推出的大部分车型平均有15~20年的产品生命周期。在这种情况下，企业的组织结构普遍呈现“两头小，中间大”的橄榄形结构，即市场营销、产品开发能力弱，而中间环节的生产制造却规模大、能力强。
上述工业生产组织和企业管理模式优先追求的目标是实现大批量、高效率的生产，这种工业化生产方式及其企业管理具有如下优点。
（1）工业化生产方式实现了企业产品的大批量、规模化生产，极大地提高了劳动生产率，可以有效降低单位产品的生产制造成本，在工业化早期的工业品稀缺阶段企业可以获得更高的利润。
（2）工业化生产方式形成了部门制、递阶式的组织管理方式，企业组织结构稳定、层次分明，各个部门和人员的任务分工明确，各司其职。
（3）基于劳动分工理论和科学管理思想，企业在工业化长期发展过程中形成了一套成熟、科学、规范的管理制度和运行流程。管理理论与方法成熟，在企业计划、管理、运作等各方面都形成了许多成熟和有效的管理方法，积累了许多成功经验和应用实例，有许多成功案例可以借鉴和学习。
（4）企业自身具有健全的组织体系和强大的生产制造能力，可以使企业成为一个配套能力很强的生产体系，对外部的依赖性比较小，企业的决策容易得到贯彻执行。
（5）经过企业经营管理者的大量实践和专家学者的研究总结，技术培训和人才培养体系成熟，社会上有大批熟悉这种管理理念的管理者，人才储备丰富，人员招聘和培训工作量小、成本低，容易进行扩大再生产。
自20世纪90年代以来，由于信息技术和网络技术的广泛应用，经济全球化曾经风靡一时，全球市场环境已经由工业化时代的相对稳定逐步演变成动态多变，企业之间的竞争也由过去的地区性局部竞争演变成全球范围内的竞争，同行业之间、跨行业之间的相互渗透和相互竞争日趋激烈。同时，工业产品的日益丰富甚至相对过剩使卖方市场变成了买方市场，市场上顾客有了更多的商品选择机会和意见表达权利，因此，企业必须不断地推出新的产品来赢得市场客户的认可。以汽车工业为例，20世纪90年代后期，汽车的平均生命周期已经缩短到了5~7年；而到了21世纪初期，汽车的平均生命周期进一步缩短到了2~3年。在这种市场需求环境下，面向大批量生产的企业管理与组织模式不再适应市场竞争环境的变化，这一问题开始逐步显现出来并变得越来越严重，成为攸关企业生存和发展的核心因素。
工业化环境下企业管理和生产组织模式存在的问题主要体现在以下几个方面。
大批量生产方式是以生产为中心的管理模式，企业关注的重点是低成本下的产品生产问题，对市场和客户需求的变化不够重视，产品品种单一，难以满足客户多样化选择的需求，不能主动为客户提供良好的售后服务和技术支持，导致客户满意度降低。当市场产品出现供过于求、强大的竞争对手或者其他企业推出了具有更好性能的新产品时，这类企业的市场竞争力就会迅速下降，市场占有份额迅速减少，产品积压，企业利润减少甚至亏损。
在传统的功能部门制组织结构下，企业按照最优管理方法设计管理模式——一个部门管理的下属机构通常不超过7个。根据人类认知科学和企业管理的实践经验，一个人直接管理的事务数量最好少于7个，这样才能保证最高的管理效率。如果一个部门管理的下属机构超过7个，通常需要将一部分机构进行重新组织并增加新的中间机构，成为这个部门的上级并对重组后的机构进行管理。例如，某个大型工厂的车间超过7个，就可能会在工厂和车间之间定义一个类似分厂的机构，并让每个分厂管理的车间数量少于7个。因此，在功能部门制组织结构下就产生了金字塔式的生产组织结构。比较典型的例子如1980年前后，美国通用电气公司有35万名员工，而它的组织结构多达26个层次。
在这种大而全的企业组织结构中，其管理层次和管理人员一般都比较多，这无形中直接导致企业管理成本的上升。实际上，劳动分工增加专业化的同时，必然增加了工作协调的成本，这是劳动分工理论带来经济性不好的一个重要方面。分工越细，需要交流或协调的次数越多，频率越高，交流和协调的成本也就越高。管理层次的增多还导致企业的决策周期长，对市场响应速度变慢。大而全的企业管理组织和计划生产体系还会产生严重的官僚主义，导致企业对市场营销、产品开发、生产制造等一线部门出现的问题解决时间不断延长，严重影响了企业的发展。
在面向大批量生产的金字塔式组织结构下，企业每个部门的首要任务是按时按量完成本部门的工作，每个部门都由其上一级的部门进行管理，它的工作完成质量由上级进行评价，决策也由上级进行。由于各部门间缺乏经常交流，使得上、下游活动间可能存在不可调和的冲突，“各人自扫门前雪，不管他人瓦上霜”。因而在出现问题的时候，每一部门都会把责任推到其他部门，导致出现扯皮和责任不清现象，不利于解决问题和改进工作，最直接的后果是导致产品设计制造过程执行时间长和产品成本高。每个部门只对其上级负责而不是对用户负责，往往导致客户的满意度不高。例如，产品设计部门仅仅负责完成产品的设计开发，而对于工艺部门如何完成工艺设计、工艺能否达到设计要求，生产部门如何完成产品制造、生产设备能否达到要求、产品制造是否成本最低等问题并不关心，只有在出现工艺设计或者产品制造无法完成的情况下，产品设计部门才会对产品的设计进行修改和改进。
另外，这种管理方式导致企业生产系统和生产工艺固化，生产柔性非常低，在订单投入生产后，客户想改变订单的需求、功能或者性能要求是非常困难的，有时即使能够改变，更改过程也需要多个部门漫长的处理时间，涉及的生产成本也会大大增加。
面向大批量生产模式的企业，新产品研制和产品开发能力差，产品更新换代速度慢，企业难以积极应对市场的变化和客户需求多样性的要求，经常陷入已经生产出来的产品积压在仓库中销售不出去，而客户需要的产品又生产不出来的两难境地，给其市场开拓带来很大的问题。此外，这些企业的产品设计开发往往采用传统的产品开发方式，开发人员按要求完成各自任务后将结果抛向下游，且参与产品开发的人员往往对自己在整个过程中的角色缺乏清晰的认识，上、下游缺乏经常的信息交流，出现问题后则返回上游，致使设计的早期阶段不能很好地考虑产品生命周期中的各种因素，不可避免地造成较多的设计返工，使得产品开发过程变成了设计、加工、实验、修改设计的大循环，而且可能多次重复这一过程，从而导致设计改动量大，产品开发周期长，新产品无法满足市场需求。
在这种大而全的企业组织结构中，由于强调产品的自主生产和配套能力，企业建立了各种齐全的职能部门，从产品设计、原材料采购、毛坯制造、零部件制造、产品部装、总装、测试到销售、物流运输和服务的所有活动，都由企业自身来承担和完成。在这些职能部门和业务活动中，并不是每个活动都是企业最擅长的，企业完成它们也不一定都是成本最低的。那些企业自身并不擅长的活动通常是企业的低效环节，由于存在大量的低效益、甚至负效益的环节，企业的整体效益受到很大的影响，也导致企业竞争力的下降，或竞争优势不突出。
这种传统的企业管理模式，企业管理者注重的是设备、厂房、仪器仪表、原材料等物化资源，忽略了在人力、智力、知识资源上的投资和利用，忽略了在社会范围内的资源利用。然而，今天的市场环境已经发生了根本性的变化，随着社会物质生产水平的迅速提高，市场产品日益丰富，已经从卖方市场变成了买方市场，顾客有了更多的选择，他们已经不仅仅满足于产品的功能性要求，而是希望产品能够满足其更多的个性化需求。同时，随着社会配套体系的日益健全，市场竞争也从过去单个企业之间的竞争发展到了由多个企业组成的价值链之间的竞争，企业必须将其注意力更加集中到发展其核心能力上，与价值链上的其他企业实现优势互补，从而赢得市场竞争。