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从上述描述中，我们能得到哪些关于管理的信息呢？我认为，首先要强调的一点是，对管理者来说，这一对管理工作的描述，比从中衍生出的指导更为重要。也就是说，管理者对自身工作的认识，会对他们的工作效率造成显著影响。他们的工作绩效，取决于他们如何理解工作的压力和困境，又如何加以应对。
让我们来看看人们素来关心的三个方面。在很大程度上，管理的僵局（授权的两难、数据库集中在人脑子里、跟管理学家合作的难题）是由于管理者信息多呈口头形式所造成的。把组织的数据库集中在管理者的脑子里，存在极大的危险，一旦他们离开，就把记忆也带走了。而当下属无法便利地跟管理者进行口头接触，下属便会陷入信息劣势。
1.找出共享专有信息的系统化途径，是管理者面临的一个挑战。跟重要的下属召开定期的任务报告会，每周一次利用录音机整理“内存”，每天记下重要的信息，并在小圈子内传阅。还有其他一些类似的方法，都能使这一问题得到相当程度的缓解。而在做出决策时，传播信息所花的时间，比重新获得信息的时间更长。当然，有人会提出关于保密性的问题。不过，管理者自然会做出权衡：是保住专有信息的秘密更重要，还是拥有能做出有效决策的下属更重要。
如果说有什么中心思想能概括本章内容，那就是：管理者工作的压力迫使他采取肤浅的行动——超负荷工作，乐于他人打搅，对所有刺激做出迅速回复，追求具体、回避抽象，为了蝇头小利做决策，唐突行事。
2.管理者还要面对的一个挑战是：严肃认真地考虑值得重视的问题，从具体的零碎信息退后一步以看清全局，有效利用分析性数据，从而有意识地应对来自浅薄的压力。尽管富有成效的管理者必须擅长快速应对变化多样的各类问题，但危险之处在于，他们有可能用同样的态度（也就是同样迅速地）应对每一个议题，无法把具体的零碎信息整合成一幅现实世界的宏观图像。
在处理复杂问题时，与组织内的管理学家保持亲近的关系，能使高层管理者获益良多。管理学家拥有一种管理者所缺乏的重要资源——研究复杂问题所需要的时间。两者之间良好的合作关系，能解决我和一位同事所称的“规划困境”。 13 管理者拥有信息和权威，分析家拥有时间和技术。倘若管理者学会分享信息，而分析家学会配合管理者的需求，他们就能建立起成功的合作关系。对分析家来说，所谓的配合，就是少担心方法是否考究，多关心方法的速度和灵活性。
3.把职责变成优势，把自己希望做的事情变成职责，从而控制好自己的时间，这也是管理者要面对的挑战。我所研究的CEO，只有32%的人际接触是由他们主动提出的（还有5%是双方约定的）。然而，在相当大的程度上，他们似乎控制了自己的时间。促使他们这么做的原因有两个。
首先，管理者必须花费大量时间履行职责。而如果他们单纯地把职责看成“职责”，在组织中必然毫无建树。失败的管理者抱怨未能完成职责，成功的管理者却把职责变成了自己的优势。一场讲演可以成为宣扬企业目标的机会，一次会议可以成为改组差劲部门的机会，探访重要客户可以变成获取贸易信息的机会。
其次，只有把一些自认为重要（其他人可能并不这样认为）的事情变成职责，管理者才能为自己争取到一部分自由时间，以便完成这些职责。在管理者的工作当中，时间是“安排”出来的，不是挤出来的。希望留点时间进行思考和宏观策划，无异于指望工作压力消失无踪。想要有所创新的管理者会主动发起一个项目，责成他人给予反馈；需要特定外部信息的管理者会建立起自动获取信息的渠道；必须参观基础设施的管理者会公开承诺如此行事。
在我们的社会中，管理者的工作再重要不过。社会机构能否为我们提供良好的服务，还是浪费我们的天赋和资源，全都取决于管理者。现在是时候抛弃那些关于管理工作的传说了。只有这样，我们才能着手从事另一个更为艰巨的任务：显著提高管理者的工作绩效。