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让我们试着概括一下以上难题。我们可以这样对管理者做出定义：负责一家组织或负责组织下属某个部门的人。除了CEO之外，这一定义还包括副总裁、主教、工头、曲棍球教练、国家总理等。这些人有什么共同点吗？有。他们都获得了管理一个组织单位的正式权威。正式的权威带来了地位，地位又让他们接触到了各种人际关系，从人际关系中又产生了各种信息。而信息，反过来帮助管理者为组织制定决策或战略。
我们可以把管理者的工作描述为不同的“角色”，或与其职位相关的一整套行为。我在图1-1中，将其概括为十种角色。
图1-1 管理者的角色
管理者有三重角色，直接来源于其职位的正式权威，并且涉及一些基本的人际关系。
1.首先，是名义领袖的角色。由于管理者担任的是一个组织的首脑，他必须履行一些仪式性的职责。例如，总统会见各国来访政要，工头参加车床操作员的婚礼，销售经理跟重要的客户吃午餐。
我所研究的几位CEO，12%的社交时间用于履行仪式性职责；他们所收到的信件，17%都是与其地位有关的感谢信和邀请函。比如说，有一封写给公司总裁的信，请他将公司产品免费提供给某残疾儿童；而校长的办公桌上，则摆着该年度毕业生的结业证书，等着他签署下发。
有时，涉及人际角色的职责属于例行公事，不会牵涉到严肃的沟通，也无须做出重要决策，但它们对整个组织的顺畅运作有着重大的意义，不容忽视。
2.管理者对组织负全责，他需要管理本组织员工的工作，与此有关的行为，构成了领导者的角色。其中有些行为，直接涉及领导权的问题——例如，在大多数组织里，管理者都要负责员工的雇用和培训。此外，还有一些间接涉及领导者角色的活动。每个管理者都必须鼓舞和激励下属员工，使其个人需求与组织的目标保持一致。事实上，在管理者与员工的每一次接触中，下属都在揣摩上司的意图：“他是否赞成？”“她希望这份报告得出什么样的结论？”“他更关心市场占有率还是高利润率？”
管理者的影响力在领导者这一角色中显露无遗。正式权威赋予管理者巨大的潜在权力，而领导权在很大程度上决定了他实际使用权力的方式方法。
3.传统管理理论早就意识到了“领导者”这一角色，在与激励有关的方面更是如此。与此形成对比的是，直到最近也很少有人提及管理者的“联络”角色，即管理者与员工、下属之外的人进行接触。实际上，每一项对管理工作的研究都得出了同样的结论：管理者用于与组织之外的人联系的时间，与跟下属联系的时间相差无几（两者各占其总社交时间的45%），可跟上司的联系时间却惊人的少（只占10%）。
我所研究的5位CEO，接触对象的范围相当广泛：下属；客户、业务伙伴、供应商；同类型组织的管理者、政府和贸易组织的官员、其他公司的董事；等等。罗伯特·盖斯特（Robert Guest）的研究显示，工长接触的对象数量多，范围广，至少25人，有的甚至超过了50人。
我们很快将在下文看到，管理者维持这么多的联系，主要是为了获取信息。实际上，联络者的角色主要是帮助管理者建立起非正式的、私人的、口头的，同时又非常有效的外部信息网。
通过与下属及关系网络的人际交往，管理者变成了所辖组织的神经中枢。他固然没法事事皆知，但的确比任何一个下属都知道得多。
研究显示，这一结论适用于所有管理者（不管他是街头黑帮老大还是美国总统）。在《人类群体》（The Human Group）一书中，乔治·C.霍曼斯（George C.Homans）做了解释。他说，由于街头黑帮老大是自己帮派信息流的中心，又和其他帮派老大保持着紧密联系，因此比任何一个手下都更消息灵通。 9 理查德·纽斯达特则根据自己对富兰克林·D.罗斯福总统的研究，进行了如下阐述：
罗斯福收集信息技巧的实质，是竞争。“他会把你叫过去，”有一次，他的助手告诉我，“让你去了解一些复杂事件的内幕。经过几天辛苦的工作，你回来了，捏着一些好不容易挖掘出的一手消息。结果你发现他已经全知道了，甚至还了解好些你根本不知道的情况。通常，他不会告诉别人从哪里搞到的消息，可等他这么干上一两回，你肯定会分外小心地去收集信息。” 10
想想人际角色与信息角色之间的联系，我们就知道罗斯福是“从哪儿搞到的消息”了。身为领导，管理者有正式和方便的渠道接触每一个下属。故此，如前所述，他们比其他任何人都更了解自己的组织。此外，联络者的角色，能帮助管理者接触到一些下属无法接触的外部信息。比如，他们能跟地位相同的其他管理者接触，而后者又是另一家组织的神经中枢。依靠这样的方式，管理者建立起了强大的信息库。
处理信息是管理者工作的重要组成部分。在我的研究中，CEO有40%的人际交往时间专门用于传播信息；他们收到的信件，有70%都是纯信息性的（相对于要求他们采取行动的信件而言）。管理者不会因为要回去工作而中断会议、挂断电话。在很大程度上，信息沟通就是管理者的工作。以下三种角色对管理工作的信息层面做了描述。
4.从监控者的角度来说，管理者不断在周围环境中搜索信息，询问联系人和下属，接受他人主动反映的情况。在很大程度上，这也是管理者建立人际关系网络的必然结果。前面我们说过，管理者的大部分信息都是以口头形式获得的，包括闲谈、道听途说或猜测。通过人际接触，管理者在为组织收集软性信息时具有了天然的优势。
5.管理者必须分享、传播很多信息。组织内部可能需要他们依靠个人对外接触所搜集的信息。作为信息传播者，管理者会直接把一些自己通过特权身份获得的信息传达给无缘知悉此类消息的下属。而且，如果下属之间不方便沟通，管理者有时亦会将信息逐一告诉他们。
6.作为发言人，管理者会把一些信息传递给组织之外的人——总裁为了组织需要而发表一场游说演说，工长向供货商提出产品改进建议。此外，发言人角色还要求管理者向控制组织的人士汇报工作，使之满意。尤其是对CEO来说更是如此，他们可能要用大量时间应对各种影响势力：向董事和股东汇报公司的财务状况，让消费者群体相信该组织有能力履行社会责任，等等。
当然，信息本身并不是结果，它只是制定决策的基本前提：管理者在组织的决策系统中扮演着主要角色。从正式权威的角度来讲，只有管理者才能将重要的行动方案提交给所辖组织；而从神经中枢的角度而言，只有管理者才掌握了最充分的当前信息，用以制定决策，确定组织的发展战略。以下四个角色描述了管理者的决策者身份。
7.身为创业者，管理者力争改善组织，使之适应外界不断变化的条件。在监控者的角色上，总裁时刻留意新点子；等好点子出现，他就以创业者身份发起一套发展项目，自己加以督管，或交托下属（有时管理者会对最终提案保留定夺权）。
在CEO层面上，发展项目具有两个有趣的特点。首先，这些项目不是单一的决策，甚或是一系列决策，它们是在一段时间里先后出现的若干琐碎决策和行动。很明显，如果项目很复杂，CEO只能通过延长项目时间的做法，把它们一点一点地挤入自己繁忙纷乱的时间表里，逐步领会整个问题。
其次，我所研究的CEO会同时监管多达50个以上的发展项目。一些项目涉及新产品开发、新流程设计，另一些项目涉及公关活动、解决海外分公司的风纪问题、整合计算机业务、各种各样的并购，等等。CEO似乎对自己监管的发展项目有一套库存清单——这些项目分别处于不同的阶段，有一些正在执行，有一些暂时搁置。他们就像是在耍杂技，挨个把许多项目抛到半空；每隔一段时间，就有一个项目落下来，他们给它注入新的能量，转手又把它送上了天。管理者不时会推出新项目，放弃旧项目。
8.作为创业者，管理者主动发起改变；而作为危机处理者，他们被动地应对压力。这一类的变化不在管理者的控制范围内：工人罢工、主要的客户破产、供货商违约。我在前面提到过，现在很流行把管理者比喻成乐队指挥。彼得·德鲁克在《管理的实践》
（The Practice of Management）一书中写道：
创造一个整体大于部分之和、产出大于输入的实体，是管理者的任务。他就像是交响乐队的指挥，靠着他的统筹规划，把单独演奏时嘈杂不堪的各种乐器，变成了一支默契的团队，合奏出一首首动听的乐章。但指挥家手里有乐谱，他只需要阐释。管理者既是作曲家，又是指挥家。 11
现在，让我们再来想想伦纳德·塞尔斯（Leonard R.Sayles）说过的话，他曾对管理者的工作做过系统化研究。管理者
……就像是一个交响乐队的指挥，他要让各种乐器和谐有序、风格统一、步调一致；与此同时，乐队成员各有不同的麻烦，舞台美工非要挪动乐谱架，天气忽冷忽热，观众有意见，乐器出问题，音乐会的赞助商坚持要对节目做出不合理的改变。而指挥家要协调这一切可能发生的问题，尽力保证演出的顺利进行。 12
实际上，每一个管理者都必须花大量时间处理令人紧张的意外混乱。没有哪家组织能一直保持标准化的良好运转，提前预料到所有偶发情况。混乱的发生，并不仅仅是因为管理者不称职，忽略了有可能酿成危机的情况；再优秀的管理者，也不可能预料到自身行动引发的一切后果。
9.第三个有关决策的角色是资源分配者。管理者有责任决定如何分配组织资源。管理者分配的最重要的资源，大概就是自己的时间了。接触管理者，也就是接触他的组织神经中枢和决策者这两重身份。管理者还要负责设计组织的结构，即组织正式关系的格局，这种格局将决定工作如何分配，如何保持协调。
作为资源分配者，在组织的重大决策执行之前，管理者要行使批准权。唯有保留这个权力，他才能确保决策的一致性——所有的决策必须从他的大脑过一遍。放弃这一权力，会使决策变得不连贯，战略走向杂乱无章。
我发现，我所研究的CEO都要面对极为复杂的抉择。他们必须考虑这个决策对那个决策有什么影响，对组织的战略有什么样的影响。他们必须保证该决策能为组织的幕后影响者所接受，确保资源供给线不会拉得过长。他们必须理解该提议的成本和收益情况，以及它的可行性如何。他们还必须考虑时机问题。在批准一个方案时，所有这一切都必须想到。仓促批准会导致考虑不周，太快否决会打击下属的积极性（因为他可能用了几个月时间来准备这套方案），稍有耽搁又会丧失时机。选好人手，不选提案，似乎是一个解决之道。也就是说，管理者只批准自己信得过的人交上来的计划。可这种方法，也不是随时都能采用的。
10.最后一个决策性角色是谈判者。对各级别管理工作的研究显示，管理者要把相当一部分时间用来谈判：球队老板跟不肯让步的超级球星谈条件；公司总裁率特遣团队就新的罢工问题展开谈判；工头和工人代表谈判，解决工人的不满。正如塞尔斯所说，谈判是老辣管理者的“生存之道”。
谈判是管理者工作的分内事，甚或是不容推卸的例行公事。谈判是管理者工作的重要组成部分，因为只有管理者才有权“实时”分配组织资源，只有他才掌握着谈判所需的中枢性信息。
至此，读者应当清楚，我所描述的十种角色是密不可分的。它们构成了一个“完形格式塔
”，一个统一的整体，抽离其中任何一种角色，都会让管理工作丧失完整性。例如，不进行联络的管理者会缺乏外部信息，因此，他无法向下属传播信息，也无法做出充分反映外界条件的决策（实际上，刚登上管理职位的新人常常为这个问题所困扰，因为在他建立起自己的人际网络之前，根本无法做出有效决策）。
从这个角度，我们可以看出团队管理存在的一个问题。除非团结一致，否则同一个管理职位不可能由两个人或三个人共同把持。也就是说，这十种角色不能由不同的人分别担任，除非当事人非常小心地加以重新整合。真正麻烦的是信息性角色。管理信息（我在前面说过，它们大多为口头形式）必须实现完全的共享，要不然，团队管理就会失败。举例来说，单个的管理工作不能随意分成对外角色和对内角色，因为管理者必须把来自这两个方面的信息汇集到一起才能做出决策。
十种角色构成了一个“完形格式塔”，并不意味着管理者要对每一种角色给予同等程度的重视。实际上，根据我对不同调查研究所做的分析，我发现：
·销售主管花在人际角色上的时间似乎相对较多，这大概反映了营销活动的外向本质。
·生产主管相对更注重决策性角色，这反映了他们对生产流程效率的关注。
·人事主管花在信息性角色上的时间相对较多，因为他们所管理的部门要为组织的其他部门提供建议，他们恰好是这方面的专家。
但不管怎么说，人际性角色、信息性角色和决策性角色仍是三位一体、不可分割的。