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关于管理工作，有四种经不起事实检验的传奇说法。
传说之一：管理者是深思熟虑、有系统的计划者。有关这一论题的证据数不胜数，但没有一个证据能证实上述说法。
事实：大量研究显示，管理者的工作强度极大，其活动的特点是短暂性、多样化和非连续性的。他们长于行动，不喜欢思考。请看以下证据：
·我所研究的这5位CEO，他们半数以上的活动，持续时间都不超过9分钟；持续时间超过1小时的活动，仅占总活动量的10%。 2 曾有一项研究，观察了56位美国工长（foremen），发现他们在每天8小时的工作时间里，平均要从事583项活动，每项活动的平均持续时间是8秒钟。 3 管理者和工长的工作节奏都相当之快。CEO从早上上班到晚上下班，不停地接到各种电话和邮件。咖啡休息时段和午餐时间也必然会被工作占据，下属们似乎随时都会冒出来，夺走他们空闲的每一分钟。
·一项针对160名英国中高层管理者的日记研究显示，他们每隔两天才可能碰到一次不受打扰、连续工作半个小时以上的机会。 4
·在我所研究的CEO中，93%的谈话是事先安排好的。他们只有1%的时间用于随意的部门走动式沟通（observational tours）。而在总计368次谈话中，只有一次与具体的事情无关（这次谈话或可称为“总体规划”）。
·目前的研究，尚未发现管理者安排时间存在什么重要的模式。他们似乎只是从一个问题跳到另一个问题，不断对实时需求做出回应。
这就是传统理论中描述的计划者吗？很难得出这样的结论。那么，我们该如何解释这种行为呢？管理者只不过是在对工作的压力做出响应。我所研究的CEO，经常提前结束手头的工作，会议未完就提前离开，暂时放下案头工作而招来下属。一位总裁不仅把自己的办公桌放在能俯视整个大厅的地方，而且每当他单独在办公室时就把大门敞开，方便下属进来找他。
很明显，这些管理者意在鼓励信息的顺畅交流。但更为重要的是，他们似乎习惯了自己工作的负荷量。他们对自己时间的机会成本有着正确的评价，并且时刻意识到自己当下的职责所在——要回复信件、接见访客，等等。看起来，不论管理者实际在做什么，都可能饱受以下问题的困扰：自己到底该做什么，又必须做什么。
当管理者必须制订计划时，他们似乎只是在进行日常活动的同时暗中思索，而不是专门抽出两个星期跑到山里去冥思苦想。拿我所研究的CEO来说，他们的计划好像只存在于自己的脑袋里——灵活，但大多明确而具体。不管传统理论怎么说，管理工作实际上并不会造就出深思熟虑的计划者；管理者是对刺激进行及时响应的人，他们习惯于自身的工作，愿意在事发后即刻采取应对行动。
传说之二：有效率的管理者无须履行常规职责。人们不断告诉管理者，要在计划和授权上多花时间，至于会见客户、参加谈判等日常琐事则能免则免，因为后一类事情不是管理者真正的任务。打个流行的比喻，一个好的管理者就像是乐队指挥，事先就精心安排好一切，然后坐下来享受自己的劳动果实，偶尔处理一下不可预料的意外事件。
但这种叫人身心愉快的概括说法似乎也站不住脚。
事实：除了处理意外事件，管理工作还涉及一系列常规职责的履行，如出席仪式和典礼、参与谈判、处理把组织与社会环境联系起来的软性信息。请考虑调查研究提供的证据：
·一项研究观察了小型公司总裁的工作，发现这些人经常从事常规性工作，因为其公司规模太小，无力支付专业人士的费用，而且业务部门人手不足，一有人缺席，总裁就须自己顶替。 5
·一项对现场销售经理的研究以及另一项对CEO的研究都表明，如果管理者想要留住客户，那么会见重要客户就应成为上述两者日常工作的组成部分。 6
·有人曾半开玩笑地形容说，管理者就是专门接见访客的人，只有这样，其他人才能正常开展工作。我在研究中发现，参加某些特定的仪式（会见社会政要、赠送金表、主持特殊宴会）理所当然地属于CEO的分内事。
·对管理者信息流的研究发现，管理者在获取外部“软性”信息（因为管理者的地位不同一般，很多信息只有他们才能获得）并将之传递给下属的过程中，扮演了重要的角色。
传说之三：高级管理人员需要由正式管理信息系统提供的综合性信息。按照传统观点，在正式等级制度中居于金字塔尖的管理者，会依靠一套巨大的综合管理信息系统，从中获取一切重要信息。但管理者实际处理信息的过程与此完全不同。管理者可自由支配五种媒体——文件、电话、预先安排的会议、临时召开的会议、考察旅行。
事实：管理者极为欣赏口头媒体，也就是电话和会议。所有对管理工作的研究都提供了相关证据。请看以下数据：
·在英国的两项研究中，管理者平均会把66%～80%的时间用于口头交流。 7 而在我对5位美国CEO的研究中，这一数字为78%。
·这5位CEO都把处理邮件看作负担。有一位管理者在星期六早晨仅仅用了3个小时就处理完了142封邮件，“摆脱了这些垃圾”。他看了看那个星期收到的第一封“棘手”邮件（一份标准的成本报告），立刻把它扔到一旁，并评论说：“我从来不看这种东西。”
·在我进行研究的5周时间里，这5位CEO只对40份例行报告中的两份，以及104份定期报告中的4份立刻做出了回复。对于大多数定期报告，他们只例行公事地花几秒钟翻阅一下。这些CEO所在的组织都具备了一定的规模，在我对他们进行观察的25天时间里，他们总计只主动回复了25封邮件，其他的都置之不理。
分析管理者所收到的邮件，可看出一个有趣的现象：只有13%的邮件有专门而直接的用途。于是我们又发现了一个令人困惑的问题，大多数邮件并未提供生动的最新消息——竞争对手的行动、政府立法人员的心情、昨晚电视节目的收视率等，然而只有这类信息才能打动管理者，他们会中断会议，重新安排日程。
再来看看另一个有趣的发现。管理者们似乎很喜欢“软性”信息，尤其是流言蜚语、道听途说和不太靠得住的猜测。为什么呢？因为这些信息切合时机，今天的流言可能会变成明天的事实。要是管理者没及时接到报信的电话，知悉有人看到公司最大的客户正在跟竞争对手共打高尔夫，那他下个季度就可能会看到财务报告上出现销售额的大幅滑坡，但等到那时就太晚了。
理查德·纽斯达特（Richard Neustadt）对三位美国总统收集信息的习惯做过研究，他曾说过：
帮助总统预见个人风险的并不是综合性信息；不是摘要，不是调查，不是乏味的大杂烩。而是……他脑袋里拼凑起的七零八碎的具体细节，为他勾勒出当前事件的潜在核心。身为总统，他必须根据自身的兴趣和人际关系，尽可能广泛地采集各种事实、意见、流言蜚语的边角余料。他必须成为自己这套中央情报系统的首长。 8
管理者重视口头媒体，突出了以下两个要点：
首先，口头信息存储在人的大脑之中。只有当人们把这种信息写下来，它才能存储到组织的档案里（放进金属文件柜，或是录制到磁盘上）。显然，管理者不可能把所有听到的东西都写出来。因此，与其说组织的战略数据库存放在电脑上，还不如说是放在管理者的脑袋里。
其次，管理者广泛使用口头媒体，揭示了他们难以下放工作的原因。既然他们大多数重要信息都是以口头形式获得的，并存储在他们的脑子里，我们当可理解他们的为难情绪。把一份卷宗交给别人，那当然很容易；可管理者必须花时间“整理内存”——把自己对相关主题所知的一切都告诉别人。管理者或许发现，这么做所需时间太长，还不如他亲自出面。因此，在下放工作方面，管理者自身的信息系统把他弄得左右为难——要么，自己该做的事太多，让他疲于奔命；要么，把事情交托给下属，但相关信息却交代得不清不楚。
传说之四：管理是一门科学和专业，至少正在迅速变成一种科学和专业。不管依据对科学和专业的哪一种定义，这种说法都是错误的。只要对管理者的工作稍加观察，你就会放弃“管理实践是科学”这种想法。任何一门科学，都包括由程序或步骤所决定的系统化定义。如果我们根本不知道管理者采取的是什么程序，我们如何能用科学的分析描述它们呢？如果我们根本无法阐明管理者该学习些什么，我们又如何能将管理称为一门专业呢？
事实：管理者的规划（安排时间、处理信息、制定决策等）深深地藏在他们的大脑之中。因此，要描述这些过程，我们只能依赖“判断”或“直觉”等。但我们大多并未意识到，“判断”或“知觉”只能说明我们在这方面的无知。
我在研究中惊讶地发现，我所观察的这些管理者（按照任何标准来看都极为胜任），和100年前类似的角色没有本质上的不同。他们所需的信息并不相同，但他们寻找所需信息的方式如出一辙——利用口头交流。当代管理者的决策内容涉及高新科技，但他们做出决策的程序跟19世纪的管理者并无不同。即便是对现今组织工作具有重要作用的电脑，对总经理的工作程序也没有太大影响。实际上，管理者可谓是处于一种恶性循环当中：工作压力越来越大，却得不到来自管理科学的帮助。
从管理工作的实际情况来看，管理者的工作是极为复杂而艰巨的。管理者的职责繁多，又无法轻易将之委托他人。所以，管理者不得不过度操劳，被迫完成许多肤浅的任务。简短、支离破碎、以口头交流为主，构成了管理工作的特色。而这些特点，又阻碍了对管理工作加以科学化改进的尝试。结果，管理科学家们只好把精力集中到研究组织的专业功能上。在这个领域里，他们可以较为轻松地分析流程，量化相关信息。要迈出帮助管理者的第一步，显然是要弄清他们的工作到底是什么。