战略决策中规划（和规划者）的角色

20世纪60年代，“战略规划”（strategic planning）盛行一时；到了20世纪80年代，由于一系列的挫败（尤其是20世纪70年代爆发的能源危机，使得规划难于应对），规划在组织里的地位显著下降。但我们没必要把孩子连着脏水一起倒出去——规划和规划者仍将在组织里扮演重要角色。

这里有个极大的谬误，也就是认为战略应当正式规划，规划的分析程序能够得出战略所需的综合信息。这是个有关机器的老式假设：把所有零件（步骤、清单和技术）安装在一起，就得到了运作的整体。机器最初是在别处设计好的，可人们却希望规划机器本身能拿出蓝图——战略。所以，“战略规划”这个词必然是个自相矛盾的说法，就跟“进步保守党”和“新鲜速冻”（或许再加上“土木工程”？）一样。

我很快要出版一本有关战略规划的新书。在书中，我先列举了有关规划流程及其缺陷和谬误的证据，之后分析了在各类组织当中，规划、计划和规划者所扮演的角色。

一部分问题出在规划本身的定义上。人们常常把规划和对将来的思考联系在一起，而这使得规划一词完全丧失了它的实践意义。阿伦·威尔达夫斯基（Aaron Wildavsky，美国政治经济学家）曾以“如果规划意味着一切，那它或许什么也不是”为题写过一篇文章。 ³² 人们还常常把规划和决策联系到一起，这种做法也存在同样的问题。如果规划意味着（我以为从逻辑上来说大致如此），利用形式化的程序得出与决策系统相配合的结论，那么在我看来，有一件事不言自明：规划不是一种创造战略的手段，而是一种实施既定战略（这里的战略，当然是用其他方式创造出来的）的手段。

这样看来，战略安排（strategic programming）似乎是个更为恰当的名称，也就是从预算、项目和行动计划等方面设计出战略结果。如此，从逻辑上来说，当组织已经有了可行的战略，需要在未来一段看似稳定或可以预料的时期内将之正式落实，就必然要展开规划。

当然，这并不是说，所谓的规划者，除了运作战略安排系统之外就没用了。就某种意义而言，规划者就是战略制定系统的分析师。他们可以进行研究，提供管理者容易忽视的信息，比如某种新技术正在破坏现有市场，竞争者的姿态似乎发生了改变，在某个领域内组织丧失了优势。规划者还可以仔细观察管理者有意追求的战略之可行性，甚至于研究组织中意外形成的潜在战略苗头。当然，这些事情将涉及大量的软性分析。

规划者也可以成为催化剂，但不是像宣扬宗教那样去推广战略规划，而是鼓励战略思考，维持组织的生存发展。在某种意义上，规划者是组织里最倾向于站在概念高度上思考战略制定过程的人。他们必须努力理解组织的复杂性和细微差别（包括组织在什么时候该回避正式规划），并将相关的认识传递给负责决策过程的管理者。

当然，规划者还能成为战略家——任何聪明、有创造力、消息灵通、擅长综合的人都能成为战略家。但这和他们是不是规划者毫无关系；在这一点上，规划者所掌握的技术对其毫无帮助，实际上，那甚至可算作短处。

总而言之，我们最终需要规划者把左右半脑结合起来。一方面，我们需要高度分析性的规划者，也就是战略程序师，他们能井井有条地安排管理者的战略，便于将之付诸实施；同时，他们还能在制定战略之前展开分析，为管理者提供硬数据。另一方面，我们还需要软性规划者，也就是更富创造力和包容性的思考者，除了分析，他还要擅长直觉，通过开展快速概要的研究，找出萌发于陌生环境的战略，鼓励他人进行战略思考（有时自己也这样做），从而拓展决策的制定过程。我们将会看到，一些组织对传统的“右撇子规划者”更为依赖，而另一些组织则倾向于不那么传统的“左撇子规划者”。但从分析与直觉相结合的本质上来说，大多数组织两者都要。 1z7SHIBwhL4jbh4n+8G7fm4ooFWtve9HyGqdkiIQluTl9nqvlOFoWRiiNedYppL7