分析与直觉的长处及弱点

有人曾说，所谓专家就是成功绕开各种陷阱，径直往“大谬论”奔去的人。我引用这句话，是因为长久以来，管理领域的分析和规划者总爱把失败怪罪到一大堆缺陷上，尤其是爱说“执行失误”。他们声称，管理者不理解分析，不曾给予规划充分的支持，组织的政治气候阻碍了规划和分析的应用，等等。但组织离不开缺陷，“缺陷论”忽视了阻碍规划和分析的更深层原因，也就是对规划和分析如何运作，以及管理者和组织如何运作的根本性理解错误，在此，不妨将之称为“规划大谬误”。

长久以来，大量管理学、信息系统设计论和正式规划论都假定：战略的制定是一个相对稳定、有序的过程（它绝对不是）；通过系统化的程序可以预料突发性变动（没有任何证据能支持这一看法）；只要高层管理者能掌握“硬性”（也就是计算机生成的）数据，战略管理就可以和运作管理相分离（相信这种看法的管理者，对战略和运作都一窍不通）；最终，通过主要依赖于分解的系统，可以形式化或程式化决策及战略制定过程。在我看来，所有这些谬误，可以概括为一个大谬论：分解就是重组，换言之，分析包括综合。归根结底 ，综合不是分析，而是根植在神秘的直觉当中。

分析和直觉的差异，不仅在于它们工作方式的不同，还在于它们各自的优势和差异也不同。让我们来分别看一看。

成本。随便找个人问问看，分析和直觉哪个成本更高。几乎每个人都会立刻回答“分析”。毕竟，系统化地研究问题要花时间，而直觉却能立刻给出答案。好吧，这个例子或许能说明直觉得出的大多是错误结论，因为问题往往比最初看上去要复杂得多。事实上，分析的运作成本高，但投资成本相对较低（只需要雇用几个刚出炉的MBA就得了）。反过来，直觉却几乎不需要运作成本（“嗨，佛瑞德，我们该到瓜德罗普岛发展业务吗”），但它的投资成本却很高：当事人必须对某个主题有着深入的了解，必须对此有着长期而纯熟的经验，要能够通过直觉有效地处理它（对于这一点，西蒙在文章中指出，至少需要十年时间，象棋大师或其他“专家”才能立刻识别出信息“块”）。

失误。同样地，乍一看，分析似乎比较系统化，直觉得自偶然。可好几个研究都表明，使用分析式方法，正确的时候，固然非常精准；可一旦出错，就会得出奇怪的答案。“分析式思维包括测量、算计，‘就像是在铁路枢纽重组列车转换开关，虽然每条可选线路都组织得井井有条，如机器般精确，可前往的目的地却截然不同。’” ²⁰ 要是你换错了轨道，可能会走上与期望截然相反的方向；错放了一个小数点，可能会给你造成十倍的损失。反之，直觉，虽说不太精确，可一般都跟特定主题极为接近。图4-1是一个实验的结果，它表明：尽管分析式方法精确率更高，但直觉式方法的出错范围较小。 ²¹ 故此，组织不仅需要用系统化分析确认直觉的思考，也需要用“具备常识”的直觉关注正式分析得出的结果。在需要精确的时候，组织必须依靠分析；但倘若不需要，那依靠直觉往往更为简单，甚至更为安全。

简便性。直觉虽然会受情感和经验的影响，可有时候，使用分析处理问题非常烦琐，而直觉则相对简单。对此，卡尔·波兰尼 说过一句话，可以用作类比，甚至看成例子，他说随便一个5岁的小孩，无须有意识思考，就能骑自行车；可用了分析，“要骑自行车……骑车人务必在任何有可能失去平衡的角度，以某种方式蹬踩前轮，使其方向与车身前进方向相反，且车轮转速与车前进的速度保持一致。” ²² 柯蒂斯（C.P.Curtis）说得好：“偏爱直觉的人往往在思考前先采取行动，甚至干脆不思考；偏爱分析的人往往在采取行动前先思考，甚至干脆不行动。” ²³ 或者再说得简单些，若人们被迫只选其一的话，要么“因为本能而走向灭亡”，要么“因为分析而动弹不得”。 ²⁴

复杂性。杰·弗雷斯特 曾在一篇名为“社会系统的反直觉行为”的论文中提出，在复杂的社会系统中（如市区的衰落），直觉的干涉往往会恶化问题，而不是纠正问题，因为没有正式模型的帮助，我们的大脑无法理解复杂的反馈循环。 ²⁵ 但根据同样的道理，我们同样也能写出一篇针锋相对的“社会系统的反分析行为”，因为要理解上述复杂的社会系统，还要依靠计算机无法处理的软性数据。实际上，有些时候，任何形式的分析都无法处理这种软性信息。

创造性。接下来要谈到创造性的成效。创造性同样要求一种超出分析之外的综合性思维。正因为这个原因，分析技术（也包括规划）大多只能带来量变层面上的适应和改动，而不能实现创新性的突破。“过早终止”是分析存在的一个主要问题。它利用便利的二选一方案，使得分析师能够继续进行评估过程，并套用大部分适用的技术，从而过早给问题强加上了结构。麦金尼（J.McKinney）和基恩（P.G.W.Keen）曾指出，“系统法偏爱程式化的问题，而直觉则喜欢开放性问题，尤其是需要独创性或个性的问题。” ²⁶ 另一方面，尽管直觉可能是创造性的源泉，但它也会受到经验和传统的限制。“那不是30年的经验；只不过是一年的经验重复30次而已，”分析师这样告诉富有经验的管理者们。故此，分析可以提供适当的改变和有限的创意，而直觉，似乎要么带来巨大的创造力，要么就毫无变化（实际上，有时它甚至拒绝变化）。

从这些优势和弱点来看，组织必须结合分析和直觉的原因就很明显了。现在，让我们再来看看，在决策的制定、信息系统的设计和战略形成的过程当中，分析和直觉共同扮演的角色。 WkHZ3bhHnR7C7xHyoIIC7JU3rI+vuuiKtYBitpEy0aiRG84hmYyDRWBMSuIqHyfv