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由于迄今为止对右脑的研究还十分有限，所以我拿不出太多的证据，证明管理之匙确实在那里。我只能向读者描述我对情况的“感觉”，而不是具体的数据。然而，根据我自己对高级管理层的研究，有不少发现都暗示，他们具备了右脑思维的特征。
在研究中，有一个事实反复出现。重要的管理过程总是无比复杂而神秘的（不仅对身为研究者的我来说是这样，对当事的管理者来说同样如此），采纳的总是最为含糊的信息，使用的总是最说不清道不明的思维方式。这些过程，与其说是有序的、前后相继的，倒不如说是互相关联的、整体化的；与其说依赖的是智力，倒不如说是依赖于直觉。换言之，它们似乎是最典型的右脑活动。
下面我概括地列出一些发现：
1.与书面形式（也即读和写）相比，我所观察的五名CEO都强烈偏好口头沟通形式，尤其是会议这种形式。当然，口头沟通也是线性的，但又不仅限于此。管理者偏爱它，似乎有两个根本的原因。而这两个原因，又暗示着一种相互联系的运作模式。
首先，口头沟通使得管理者能够“读到”人们的面部表情、语音语调和动作手势。如前所述，这些似乎都是和右脑相关联的刺激。其次，或许也是最为重要的一点，口头沟通使管理者能够进行“实时的”信息交换。所以，管理者对口头媒体的偏爱，暗示他们在获取信息时，更喜欢关联性的、同步性的方法，而不是前后相继的有序方法。
2.除了注意管理者所选用的交流媒介，观察管理者信息的内容，以及管理者如何利用这些信息，也很有意思。此处的证据是，管理者获得的大量信息是软性的、不确定的——比如对他人的印象和感觉，道听途说，八卦，等等。而且，许多管理者对分析性数据——一般而言，也就是报告、文档和硬性数据等——似乎没有太大兴趣。
管理者如何处理这些软性的、不确定的信息呢？我想，他们应该是将之“综合”起来，而不是对其进行“分析”。（你要怎么去分析朋友的心情呢？又怎么去分析某人听到一个建议后扮的鬼脸呢？）大量此类信息，帮助管理者从潜意识上理解自身组织及其外部环境，帮助他“把握全局”。在管理当中，这一常见的表达方式，充分说明了管理者是从联系性和整体性的角度去利用信息的。
管理者通常所使用的很多词汇，也表明了这种思维过程。比如说，“预感”（hunch）这个词，似乎指的是管理者应用大脑在潜意识中形成的隐含模型得出的结果。“我不知道为什么，但我有预感，要是我们做了X，他们会回应Y。”管理者还使用“直觉”这个词，形容有效但又不可知的思维过程。这或许是口头表达方式用来形容神秘思维过程的一个专属词汇。“一个直觉出众的人”或许只是说，此人右脑中具有良好的隐含模型。
3.管理者信息的口头本质还引起了另一个有趣的结果。管理者往往是组织里消息最灵通的人，可他们却很难把自己的信息传递给下属。因此，当工作负担过重的管理者发现又有一件新任务急需解决，他们会左右为难：他们既不可能不交代背景信息，就直接把任务分配给下属，也不能全由自己一手包办。两种办法都无法令人满意。
我初遇这种“委派任务之两难”的时候，我是从时间和管理者信息的本质两方面来描述它的：因为管理者大多数信息是口头的（并存储在他脑袋里），传递这些信息会花去大量时间。但如今对左右脑不同能力的研究，为此问题提供了另一个可能的、或许也更为重要的原因。管理者没有能力传递某些相关信息，仅仅是因为他的意识根本接触不到这些信息。
4.在本章的前面部分，我曾提到管理者偏爱含糊、复杂、神秘而又无序的方法。让我们来看看有关证据。到目前为止，我对管理者信息使用方式的探讨，暗示他们的工作适合行动，而非反省。我们还能从以下几个方面发现更多的证据：他们工作的速度（“很少能休息，事情一件接一件”）；他们活动的简短性（我所观察的CEO，半数以上的活动都在9分钟之内完成）；活动的多样性（这些CEO一天的工作并无明显模式）；偏爱有人来打断他们的工作（暂停会议，把办公室大门敞开）；缺少常规工作（定期安排的联系很少，与总体规划相关的事情也很少）。
很明显，管理者并不是按一种系统化的、有序化的理性方式来运作的，分析问题的时候也并没有跑到山中别墅去抽烟斗。相反，他们是在日常活动中处理各种问题——一只手里拿着电话，另一只手跟起身离去的客人握手道别。管理者忙着参与这、参与那，他们运作的模式是关联性的、同步性的、经验化的，也就是说，这些全都是与右脑有关的特征。
5.如果要从管理者的十种角色中找出最重要的几种，肯定要算上领导者、联络者和危机处理者。然而，这些也恰好是人们最难理解的角色。领导者描述的是管理者如何跟自己的下属打交道。讽刺的是，尽管相关研究车载斗量，管理者和研究者们对领导的本质仍然知之甚少，也说不清为什么有些人能领导，有些人就只能追随。领导能力依然是一种神秘的元素，把它统称为“魅力”，正说明了我们对此的无知。
在联络者的角色中，管理者建立起一套跟外界的联络网，作为自己的个人信息系统。这一角色的活动，同样无法为我们明确的知识领域所涵盖。身为危机处理者，管理者要解决组织的各种麻烦和危机。虽然有关分析性决策的著作汗牛充栋，但如何在压力之下做出决策，却基本上无人提及。这些活动依然游离于管理科学的领域之外，只能归到直觉和经验的范畴当中。
6.现在，让我们回到有关战略决策过程的研究中。 3 这里有两个方面，我们基本上一无所知，也即判断决策形势，设计特定的解决办法。把它们提出来当然另有原因：它们似乎是最重要的两个方面。尤其是判断，它好像是战略决策中至关重要的步骤，因为，只有先对形势做出判断，才能确定决策的大方向。故此，我们看到一个令人惊讶的事实：规划和管理学文献中几乎没有提及判断——大多数文献谈的都是如何对既定方案做出正式评估。于是问题变成了：判断到底是在哪里出现的？又是怎么出现的？显然，我们又回到了漆黑一团的直觉领域。
7.在对战略决策过程的研究中，我们还发现了另一个问题：战略决策过程中存在很多动态因素，它们都能造成显著的影响。战略决策过程会因为受到干扰而中止，因为时机原因而被拖延或加快速度，或是不断产生分歧，循环不前。可前后相继的有序分析技术，恰好又很难处理这些动态因素。于是，尽管动态因素十分重要，管理学文献还是很少提到它们。
就拿时机问题来说吧。很明显，管理者所做的每一件事，都很讲究时机。行动快慢有什么影响，掌握主动有什么影响，为了避免牵涉太广而推迟会有什么影响——不把这些情况考虑清楚，管理者是不会采取行动的。可在一篇对管理文献的评述中，作者发现：总共183本著作，直接谈到时机问题的还不到10本。 4 基本上，管理者只能靠自己来处理动态因素，而这就涉及了关联性的同步思维模式。
8.当管理者被迫在若干备选方案中做出重大选择时，他们实际上会怎么选呢？我们可以辨别出三种基本的选择模式——分析、判断和商议。分析模式是根据备选方案对特定组织目标所具备的重要性，对它们进行系统化评估；判断模式是单一决策者的思维过程；商议模式则指的是在不同的人之间进行谈判。
根据我们对管理者如何制定战略决策的研究，最令人吃惊的一个事实是：从报告来看，管理者很少使用清晰的分析模式。采纳商议模式的很多，但一般使用的选择模式却是判断。最典型的情况是这样的：备选方案和各类相关数据输入管理者的脑袋，之后就做出了选择。管理者从来不会解释自己是“怎么”选的。所有的管理文献也不曾解释过是“怎么”选的。
9.最后，我们又研究了组织中制定战略的情况。结果，这个过程并不是大量规划专著中所说的定期、连续的系统化过程。它往往是一种不定期的间断过程，不规则地进行。在战略发展中，既有较为稳定的时期，也有变迁期、摸索期和全面变动期。在我想来，“战略”代表的是动态的环境和稳定的运作制度之间的协调力量。战略是组织在某个时期内如何应对环境的一种“构思”。
在所有的既定模式中，环境都是不变的。但即便真是如此，人类大脑的感知也不可能如此。人们往往对温和的刺激反应不足，而对强烈的刺激反应过度。故此，显而易见，意在协调环境和组织的战略不可能按照固定的模式变化。
那么，战略规划又如何能够说明这些不规则的情况呢？实际上，它无法说明。于是，这一重担再度落在了管理者身上，尤其是要靠他的思维过程（也就是直觉和经验）来应对外界环境无规律的信息。
10.新战略来自何方呢？本章无法深入探讨这个复杂的问题，但我们的研究的确弄清了一件事。和组织普遍采用的“主流”方式相比，打着“规划”旗号的正规分析流程不太可能得出创新战略。 5 创新战略似乎来自非正式流程——一种含糊的、交互式的，以及最重要的，对所有不同因素加以综合的流程。在所有管理过程中，创造一套整体战略，用以应对纷繁复杂的外界环境，必然最强调使用全面的、关联性的思维方式。而属于“战略规划”的分析法，怎么可能得出这样一种战略呢？
这里还有一个著名的老故事，说的是盲人摸象。一个人抓着象鼻子说，大象又长又软；另一个人抱住象腿说，大象是个庞大的圆柱体；第三个人摸到象的肚皮，说大象粗糙斑驳。奥恩斯坦指出：
每个人只接触到大象的一部分，势必只能对情况做出局限性的、分析性的判断，但不管我们以何种比例把“粗糙”“长而软”“庞大的圆柱体”加到一起，仍然无法得到一头象的样子。不建立起全局观，我们还是会迷失在个人的研究当中。这种全局观属于另一种知识模式，不能通过分别研究部分的方式来实现。它不是一系列个别观察的线性集合体。 6
从这些发现中，我们能得出什么样的结论呢？我必须再次强调，我在这里所写的有关大脑左右半球的内容，都还只是我的思索。研究者尚未正式把管理流程与人类大脑机能联系起来。
但这些发现似乎的确支持了前述假设：管理一家组织所必需的重大政策流程，在相当大的程度上依赖于人类右脑的能力。
这一结论并不是说，左脑对决策者不重要。每一名管理者在采取行动时都必须加以准确的算计，大多数直觉也必须翻译成左脑的线性模式，才能明确地进行阐释，并最终付诸实践。显然，没有左脑的配合，与右脑有关的强大力量毫无用武之地。不依靠口头表达，艺术家能进行创作，但管理者没法进行管理。
毫无疑问，真正出色的管理者能把左右脑的有效运作结合起来（也就是把表达、逻辑和分析能力与预感、直觉和整合能力结合起来）。但倘若管理者和研究者们继续像纳斯鲁丁那样，在“亮堂”的有序分析空间下寻找管理之匙，这一探索必定进展有限。很多东西照旧停留在“黑暗”的直觉领域，得不到解释。