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商业文化中的传统战略观认为，变革是持续的，组织应当不断变化以适应形势。但这一观点有点讽刺，因为战略概念强调的是稳定性，而不是变化性。这套文化同时又说，组织制定战略，是为了确定方向，安排行动路线，让其成员围绕共同的既定方针进行合作。不管按照哪种定义来解释，战略都意在为组织提供稳定性，规划观尤其如此。缺乏稳定性意味着没有战略（没有对未来的方向，没有来自过往的模式）。实际上，确定一套战略，尤其是清楚地确定一套战略（传统观点对管理者们就提出了这样的要求），根本与战略的变革背道而驰！
传统观点站不住脚的地方，在于在什么时候以何种形式促成变革。制定战略的一个根本性困境，是让稳定与变革结合起来——一只手关注成果，维持运作效率；另一只手根据不断变化的外部环境，不断对现状做出调整。
我们和其他同事进行的研究都表明，组织是通过先抓一只手，再抓另一只手的方式，解决这两股互相矛盾的力量的。在组织中，我们常能观察到所谓的稳定期和变化期；进行重大战略转向的时候少之又少。
我们对总部设在蒙特利尔的大型连锁超市斯坦伯格（Steinberg Inc.）做了调查。我们发现，从它创立到20世纪70年代中期的60年时间里，它只做了两次重大转向：一次是在1933年转为自助式销售；另一次是在1953年引入购物中心和公共融资的做法。在大众汽车公司，我们发现它在20世纪40年代末到70年代之间只进行过一次战略转向，即从传统的甲壳虫汽车转为前面提到的奥迪类车型。在加拿大航空公司，我们发现它创立40年里从没进行过任何战略调整，一直保持着原有的定位。
我在麦吉尔大学的同事丹尼·米勒和彼得·弗里森（Peter Friesen）对大量公司进行了研究，他们发现这一模式在公司（尤其是业绩斐然的公司）中相当普遍，于是他们以该模式为中心创立了一套理论，并称之为战略变革量子论。 3 其基本观点是，在不同的时期，组织会采取两套截然不同的行为模式。
大多数时候，组织会沿着某个特定的战略方向前进。变化固然时常可见，但大多与该战略方向相符（比如说，完善一套特定零售方案），而且相似的活动较多，当然，很可能是越做越好。大多数组织喜欢这种稳定期，因为它们获得成功，并不是因为不断改变战略，而是因为挖掘出了现有战略。和手艺人一样，组织也会运用自己在既定道路上的独特能力，追求不断的改善。
然而，在这个过程中，世界不断改变，有时缓慢，偶尔剧烈。因此，组织的战略方向会逐渐或突然变得与外界环境不相适应。这种时候，必然会出现米勒和弗里森所谓的战略革命。一阵短暂的革命性骚乱会突然跳出来，打断组织长期的进化演变，迅速改变它的不少既定模式。实际上，它是想快速跳进一个新的稳定期，形成一套新的战略、结构和文化，为组织重新摆好新的阵势。
那么，那些自然形成的、像野草般围绕组织生长的战略又怎么样了呢？量子论认为，真正新颖的战略一般会藏身于组织的某个角落，耐心地等到战略革命爆发的那一天。这时，组织不必从零开始建立一套新战略，也不必从竞争者那里引入可以通用的战略，而是从它自己逐步形成的模式中寻找新方向。随着原有战略的瓦解，新战略的种子四处播撒。
这套变革量子论似乎尤其适用于分析大规模生产的大型组织，因为它们相当依赖标准化程序，故此对战略转向的抗拒情绪十分强烈。于是，我们很容易就能观察出这样的现象：革命性变革带来的短暂混乱期，打破了长时间的稳定期。
大众就是一个很好的例子。因为对甲壳虫车型的长期偏爱，再加上一整套与此相应的完整战略，公司忽略了市场环境在20世纪五六十年代发生的根本性变化。大规模生产类组织的官僚作风与领导者（也就是对大众公司战略定位负有最大责任的人）的心理定式结合到了一起。最终降临的变革异常激烈：公司开发了一大堆车型，摸索着前进道路，后来把目标定在了新任领导支持的新车型上。战略转向是不折不扣的企业文化革命。
在加拿大国家电影局这类更富创造力的组织中，我们看到一套略有不同的变革和稳定模式，这是一套更为平衡的模式。身处求新求异行业的组织，为了维持创造力，显然需要不时地四处出击。但这之后，它们同样需要安定下来，在混乱中找出某种秩序。
NFB有一种显著的趋势，就是在大致平衡的集中期与分散期之间来回反复。20世纪40年代该局集中摄制战争宣传片，等第二次世界大战结束之后，组织为了寻找新的存在目的，经历了一次巨大的分散期。接着，如前面所述，20世纪50年代初电视的出现，为它带来了一个极为明显的焦点。可到了50年代末，这一焦点迅速消散（来得快也去得快），让位于另一轮的探索期。20世纪60年代初的社会变革，唤起了以实验电影和社会伦理片为中心的新一轮集中期。
我们把类似NFB这种以单个项目为基础、用创新方式生产个性化或定制化产品的组织，称为活力型组织（adhocracy）。 4 我们的陶艺师也可算作某种活力人物，因为她的每一件陶艺雕塑都是独一无二的。她战略变革的模式跟NFB十分相似，存在明显的集中与分散周期：1962年到1972年，她把重点放在小玩意儿上；接着，在1976年前后出现探索期，开始集中生产陶艺雕塑；这一时期持续到1981年，其后又开始探索新的发展方向。
然而，不管是量子突变式革命，还是集中与分散的循环，组织似乎都需要及时区分变化和稳定的原动力，通过逐一应对的方式来调和它们。很多战略失败的原因，要么是把两者混到了一起，要么是舍此求彼，过分强调其中之一。
这些问题在不少陶艺师的作品上表现得很明显。有人过分追求单一主题的精益求精，从不改变。最终，他们作品里的创意尽失，世界把他们抛弃了——就像进行大幅战略调整之前的大众公司一样。还有人总是在变，从一种想法跳到另一种想法，从不安定。由于作品中缺乏主题（或称战略），他们未能发展和利用任何与众不同的能力。又由于他们的作品没有定位，很可能导致认同危机，不管是陶艺师本人，还是对其作品感兴趣的人，都不知道该怎么解释这些作品。米勒和弗里森在传统行业也发现了这种情况，他们将相关的公司称为“盲目经营的冲动型公司”。 5 我们不是经常在疯狂兼并的公司身上看到这种事吗？