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有效战略可能会出现在最奇怪的地方，通过最出人意料的方式建立起来。制定战略没有什么“最佳方式”。
曾有这样的时候：陶艺师本来想塑一只猫，可还没做完，它就在陶车上塌掉了，但陶艺师看出这塌陷的形状像是一头牛；也有时，陶土不小心粘到滚柱上，形成了一个圆柱体；还有一次，陶艺师临时在法国的一家工作室工作，因为黏土不足，烧窑的空间有限，结果竟促使她转向圆形雕塑的风格。如此一来，过失变成了机遇，局限性激发了创造力。同样，因为天性喜欢实验，甚或仅仅因为腻烦了老一套，都能导致战略的改变。
组织在塑造战略时，也有着类似的经历。还记得加拿大国家电影局因为偶然拍了一部故事片而形成故事片战略的例子吗？要不我们再来看看它拍实验电影的例子，这些电影在动画和声效方面独出心裁。20年来，NFB一直坚持小规模拍摄这类电影。实际上，除了一部之外，其余的实验电影全都是由该组织最著名的制片人诺曼·麦克拉伦（Norman McLaren）制作的。麦克拉伦拍摄实验电影的个人战略，从他本人的角度来说可能是有意识的（他是一开始就打算拍成系列片，还是一次只考虑一部电影），但对组织来说却并非如此。20年之后，其他人在麦克拉伦的领导下，拍摄了更多实验电影，他的个人战略也变得更为组织化了。
再举一个反面的例子。1952年，电视开始进入加拿大市场，NFB形成了一套多数人同意的战略（consensus strategy）。最开始，高级管理层不喜欢为这种新兴媒体拍摄影片，但等争论升级时，一位制片人悄悄走了，并为电视台制作了一套系列片。有了这样的先例，他的同事们也一个接一个地溜了号，短短几个月之内，NFB（及其管理层）就发现，他们以前所未有的热情采纳了一套全新的战略，并且，在未来数年内都延续了此战略。由于制片人对想要拍摄什么样的电影做出了许多自行其是的决定，自然而然地形成了这套多数人同意的战略。我们能说这套战略是事先规划出来的吗？对制片人来说或许如此，对高级管理层来说却显然不是。至于对组织来说是什么，这完全取决于你的看法，取决于你如何理解组织的想法。
NFB似乎是个比较极端的例子，它强调可见的行为。实际上，在所有组织中，都存在这种无声的行为。对这一点存有疑虑的人，不妨去读读理查德·帕斯卡（Richard Pascale）的著作，他详细地描述了刚进入美国汽车市场的本田如何在无意中实现了巨大的成功。事后看来，本田的战略似乎相当英明，但实际上，在最终找出恰当的形式打入市场之前，本田的管理方几乎把你想得到的所有错误都犯了一遍。归根结底，常驻美国市场、开着自己产品（从而在不经意间得到了市场反馈）的本田管理者们，只做对了一件事：他们通过第一手材料来学习。 1
这些战略从整体或部分上反映出了一种我们所谓的战略管理的草根方式。战略就像花园里长的野草，在各种地方扎下根来。只要人们掌握到学习能力（因为亲身接触环境而产生），以及与学习能力相配合的资源，总能发现合适的战略。当这些战略转为集体性质，也就是说，当它们发展到有能力影响组织行为的时候，就变成了组织战略。
当然，这么说显得比较夸张，但和战略管理的传统观点（不妨将之称为“温室观点”）比起来，并不见得更为偏激。两者都不对。实际情况介于两者之间。在研究中，我们发现，一些最有效的战略，依靠灵活性和组织学习（organizational learning），把规划与控制结合到一起。
首先，来看看我们所谓的伞式战略（umbrella strategy）。高级管理层制定了主要的指导方针（比如说，只生产采用前沿技术的高利润产品，或采用焊接和涂层技术的产品），至于细节问题（比如到底生产什么东西）则留给组织中的低级员工加以完善。这一战略不仅是预先规划的（指导方向），也是逐步形成的（细节），此外，它还有意识地促使执行过程便于战略的完善。20世纪60年代初，研制360系列计算机时，IBM公司就采用了伞式战略。当时，该公司的高级管理层为整个组织研发、设计家用计算机，制定了一套相当宽泛的标准。 2
有意识地逐步形成战略，亦是我们所称的过程式战略（process strategy）。管理层控制战略形成的过程（关心结构的设计、员工的安排、程序的开发，等等），而把具体内容留给其他人完成。
在强调专业技术和创新能力的组织（比如3M、惠普、加拿大国家电影局）里，过程式战略和伞式战略都很流行。唯有执行者得以成为战略设计者（因为只有层级组织中的低级员工才能接触到实际情况，并具备必需的专业技术知识），这类组织才能有效率地运作起来。从某种意义上来说，这一类组织的员工都是手艺人，他们必须成为战略制定者。