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陈耀忠
长城物业集团股份有限公司
董事长兼总裁
古语道，凡事预则立，不预则废。预测未来，这是老生常谈。随着人口结构的变化、科技的快速发展，企业生存与发展面临前所未有的挑战与机遇，商业社会为此呈现出转型升级的大浪潮，物业管理行业也不例外。
为此，我们需要通过科学、系统的分析和切实、深入的实践，摸索出事物内在的发展规律，并结合实际，推演出未来的趋向。
在行业转型升级的大浪潮趋势下，10年后的物业管理将变成怎样？
这个问题的答案充满诸多变数。唯一肯定的是，10年后，我已经退休了，而且在我退休前，倾注了我30多年心血的物业管理行业也一定会发生巨大变化。未来的变化就是我们在当下需要预测、关注、探讨的话题。首先，我对未来物业管理行业的发展有一个大环境上的基本判断：商业社会发展至今，行业边界趋于模糊，市场融合显现，跨界经营日趋增多；各类商家纷纷向消费终端的社区集结，社区成为商家必争之地。商业竞争态势由社区外向社区内快速转移，以社区为节点的网络化商业形态正在形成。
那么，作为最贴近消费者的社区主要运营商——物业服务企业必然会面临这种大的商业环境的变迁。与此同时，这种变化也为管理成本快速上涨、管理费上调困难的物业管理企业提供了全新的问题解决思路和开拓新型业务的机遇。
这也就意味着，物业管理行业的市场格局将发生颠覆性变化——未来的竞争不仅仅是物业服务产品之间或物业服务企业之间的竞争。在新的市场格局下，物业管理企业需要通过多元力量重构自身的竞争优势，而合作共赢的理念、资源整合的能力、跨界协作的模式将显得更加重要；传统的刚性金字塔组织模式将不再适合网络化社区商业运营要求，柔性的、跨界的网络化组织模式将取而代之，经营单元的网络化集群管理将表现出其独特的优势。
这些优势如何打造？企业谈“转型升级”也早已是老生常谈，尤其是在改革春风中始终走在前列的深圳企业，对“转型”和“升级”的思考早已融入企业运行中的时时刻刻，融入企业发展的脉络和血液中。那么，面对全新的市场环境，长城物业需要从何处着手“转型”和“升级”？
在我的思考中，长城物业需要借助高速发展的科技，以纵向“泛升级”和横向“泛转型”的方式驱动公司持续发展，实现在“流”和“源”两个层面上的创新。具体说来，我们将借助现代科技，在服务精到化、专业精深化、经营精细化的方向上，改进传统物业服务模式，提高物业服务效率，大力实施酬金制，实现公司内涵式的突破性发展（“流”创新）；在另一层面上，我们将通过洞察顾客多样性需求和消费体验，在物业管理相关领域进行系统性服务创新，开拓新的利润来源，实现公司外延式的突破性发展（“源”创新）。
多年前，中国物业管理协会前会长谢家瑾曾呼吁：为了应对环境变化，物业服务企业应积极发展物业延伸服务，并且相互促进，“抱团取暖”。在她的启示下，过去数年间，长城物业进行了许多积极的探索和实践。
一方面，为了迎战越来越严峻的市场环境，我们提出应用现代科技改进传统物业服务模式，努力促成物业成本与物业缴费的良性调节机制，积极拓展物业相关领域业务并积极尝试，已开始实施“1+N”的多角化战略，并在长城物业“二五规划”期间指引了长城物业的发展方向。其中，“1”是指集团的核心性业务——物业管理。它是长城物业集团发展的基础性业务，也为其他新型业务带来稳定的现金流、顾客资源和人力资源。“N”指的是在物业管理相关领域内的其他业务，在长城物业的“二五规划”中，我们逐步开展了各项新兴业务。这些业务板块围绕着“物业管理”的核心，资源互补，合理配合，建立起战略协同和市场协同机制，形成相互依存、相互促进的内生式生态系统。
另一方面，作为“抱团取暖”呼吁的积极响应者，长城物业积极借助新技术，以平台式现代物业服务全面解决方案，构建作为物业服务企业栖息地的物业管理生态圈，以及作为诚信商家和物业服务企业栖息地的社区商务生态圈。经过几年的经营探索，两大生态圈相互依存、相互促进，推动两个生态圈中的企业族群持续健康成长，从而在不同企业之间形成了相互依存、相互促进的外生式生态系统，“物业管理”和“社区经营”生态化发展也产生了更有价值的叠加效应。长城物业以平台开放、知识共享和管控集成的方式，为物业服务企业降低服务成本、提高效率、拓展物业延伸服务、提升顾客满意度。继而通过物业管理企业的结盟，形成物业管理共享生态圈，为生态圈成员的成长提供更敏锐的数据服务和长期跟踪服务，促进生态圈良性发展，获得新的市场竞争优势。
与此同时，长城物业致力于抢占社区消费“最后200米”的竞争优势，通过商家资源开发、商业渠道运营、会员管理等经营方式，逐渐提供具有优势的综合性服务。在“二五规划”期间，长城物业通过整合社区终端消费资源吸引诚信商家，在直营的基础上，实行委托经营与特许经营模式，积极快速地发展社区商务市场，构建可快速持续繁殖的社区商务生态圈，供物业服务企业和诚信商家共同栖息。进化论倡导者达尔文在《物种起源》中说：“能够生存下来的物种，并不是那些最强壮的，也不是那些最聪明的，而是那些对变化做出快速反应的。”为了行业的未来，也为了企业的生存与发展，我们应勇于面对挑战，敢于变革，拥抱未来；我们需要全新的思维方式，以合作共赢的理念、资源整合的能力、跨界协作的模式，共同推动物业管理行业向现代服务业转型升级。
随着物业管理行业加快转型升级，物业管理企业的焦虑和迷茫进一步加深，对降本增效越发渴望。2015年5月24日，长城物业以开放、合作、共享的理念，牵手一批优秀的物业同行，倡导并创立了业内第一个联盟组织——一应云联盟。通过一应云智慧平台及“三精化”网格管理模式的推广，有效助力联盟企业转型升级，共同构建社区生态圈。长城物业在行业内率先提出“社区生态建设、联盟发展和云物业服务”的概念，并积极将概念付诸实践。一应云平台的“物业管理云”和“社区服务云”等赋能工具的推广应用得到了同行的积极响应，并引领了行业的发展。
三十年河东，三十年河西。如果我们将“河东”的后五年（“二五规划”）和“河西”的前五年（“三五规划”）共10年时间定义为长城物业的战略转型期，而且前五年为基础打造期，后五年为快速转型期，无疑我们已经进入快速转型期。在“河东”的30年，我们取得了骄人的成绩，现在我们要到“河西”去迎接新的机遇和挑战，打造“百年老店”。
长城物业在30年的发展过程中，不断完善服务内容、优化服务流程、改进服务品质，精益求精，逐渐形成了长城物业独有的工匠精神，最终为顾客带来惊喜的价值体验。三十而立，再匠价值——这正是长城物业2017年度的主题词。2017年正值长城物业“二五规划”的最后一年，处于物业管理运营者向社区生态运营商的过渡时期。在物业管理主航道上，我们继续以“三精化”网格管理模式打造品质之魂。实行“服务精到化、专业精深化、经营精细化”管理，实现物业管理业务从粗放运营模式到精细运营模式的转变。在社区生态主航道上，我们注重生态内容的打造，为社区顾客及生态利益相关方带来价值。生态系统聚焦于能实现客户价值的“功能与内容”，即产品功能架构与服务内容。
一家企业的经营哲学是决定企业格局大小和能走多远的关键。企业经营哲学是一种无法用市场规范去衡量的软实力，它持续而稳定，随着时代的发展而衍生出不同的内涵。尽管长城物业在发展过程中经历了多次重大变革，但所有变革都离不开长城物业至纯至真的“灵魂”——不断改进，追求卓越。
2017年，基于对商业本质的思考以及对社区服务业未来发展趋势的研判，我们启动了旨在推动社区相关方“心与心”诚意连接的一应青藤计划，以此突破困扰我们多年的服务质量与经济效益的零和博弈状态。长城物业深信“让社区变得更美好”就是要解决社区重大根本性问题，让“陌生人社区”变成“熟人社区”。这是我们在企业使命认知上的突破，以使命高度重新定义事业的驱动力。与此同时，我们对长期秉承的“我们的价值源于顾客满意经营”核心价值观进行了反思，突破了“红海”里一般性买卖生意理念，将“诚意连接+满意服务”重新定义为长城物业的核心价值观，重新修复与员工、与客户、与事业伙伴的关系，倡导“主观利他，顺带利己”的核心经营理念，将公司作为成就员工、成就客户、成就事业伙伴的事业平台，颠覆了一直以来员工、客户和事业伙伴为公司创造价值的传统商业逻辑。
长风卅载，城扬云帆。长城物业在未来相当长的时期内，将以“科技化+人性化”的双轨发展思路，砥砺前行。我们继续以合作共赢的理念、资源整合的能力、跨界协作的模式，应用科技改进传统物业服务模式，致力于包括员工、客户和事业伙伴在内的“心与心”的连接，促进存量物业项目可持续增长。大力发展社区生态价值是长城物业实现基业长青的必由之路，在“二五规划”期间，我们收获了社区生态从0到1的发展。未来，组织“内生+外生”的自驱动力必将推动社区生态从1到N的发展。如此，必将看到我们社区生态事业的浩瀚蓝海和长城物业的光明未来。
长城物业集团股份有限公司董事长兼总裁
写在长城物业创立30周年之