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市场的规则是不进则退，唯有踏踏实实地继续革新管理策略、提升服务水平，打造竞争力，才有参与竞争的入场券。
1996年，对于长城物业，无论是从发展思路还是从领导层的代际更迭来说，其意义都可以用“分水岭”来表述。
在中国物业管理行业的发展史上，1996年也是具有指标性意义的一年。
这一年，深圳市正式出台《深圳市物业管理资质证书管理规定》，首次以地方法规的形式，确立从业资质的管理办法，为几年之后国家出台相关法规奠定了基础。
也是在这一年，深圳市福田物业管理公司在《物业管理动态》杂志上发表了论文《加快推行标准动作模式，建立服务质量保证体系》。6月，中海物业管理公司率先通过ISO 9002质量认证，领全国服务型行业之先，率先导入并通过这一国际质量标准体系，为物业管理行业提升服务品质、促进行业标准化进程，起到了带头示范作用。
更具划时代意义的是，1996年年底，为了进一步培育物业管理市场机制，深圳市住宅局首次面向社会进行物业管理招投标，为深圳市鹿丹村选择物业管理单位。短短7天，深圳市有60多家物业公司索取资料，16家公司正式报名投标。此次招投标还得到了建设部、广东省建设厅的重点关注。这次招投标被称为“物业管理全国第一标”。
这一年，是深圳市物业管理行业开启市场荣耀的一年。在始终顺应市场发展趋势的长城物业发展史上，1996年同样是一个具有承上启下意义的战略节点，今日长城物业的战略格局，有一部分就是在当时确立下来的。
1996年，陈耀忠接任吴贤光，担任长城物业的第二任总经理（从长城物业成立公司开始算起），吴贤光调任公司党总支书记。
此后20多年，陈耀忠都与长城物业紧密联系在一起，并带领着长城物业在国内物业管理市场中后来者居上，成为业界值得尊敬的领先企业。但外界对他始终充满好奇：陈耀忠究竟是一个怎样的领导者？
1988年，陈耀忠还是一名普通的技术员，日复一日奔波在长城大厦1号楼建筑工地上。他凭借所学的供用电专业方向，按部就班地在工地上安装设备、监理施工、跑供电局落实用电指标，埋头苦干。那时的他，还没有想到自己今后会走上物业管理的职业征途，更不会想到8年后会作为导航者，引导一个企业的航向。
这位来自粤北的河源人，用8年时间走完技术员、莲花山工程部助理工程师、长城物业部门经理、总经理助理和副总经理的历程后，开始掌舵长城物业。在他的领导下，长城物业内部变革和外部市场开拓的大幕徐徐拉开。
在旁人的眼里，也许除了常年戴着一副金丝边眼镜外，陈耀忠并没有多少引人注目之处。了解他的人，也多用作风低调、不善言辞、勤于思考等来形容他。他的兴趣爱好不多。研究管理之道，并将思考诉诸文字，与同仁分享，是他最大的乐事。在同行眼里，他和他的团队“坦诚，没有提防和隐瞒”，团队凝聚力和执行力强，而且特别有前瞻性，有不断探索的精神。
岳启伟曾于1996年担任陈耀忠的助理。回忆起在长城物业一起奋斗的日子，岳启伟谈道：“陈耀忠话不多，比较内向，但务实肯干，善于思考。当有很清晰的判断时，他会坚定执行下去。”
陈耀忠坦陈，任总经理之前，他已对长城物业日后的发展做过很多思考，包括企业员工构成和素质问题、市场化路径问题、管理理念问题、治理结构问题、服务品质问题等等，几乎涵盖了企业发展所涉及的方方面面。
他认为，长城物业亟待解决的问题是内部市场化。
作为下属单位，长城物业当时主要承接的项目是长城地产的自建小区。用陈耀忠的话来说，“非常国有化”。
成立于1984年的长城地产，在特区建设史上留下了重要的一笔。当时在深圳，长城地产影响大、员工待遇好，对外界有着很大的吸引力。由于员工多为当年的基建工程兵，公司也安排进了大量基建工程兵家属，在当时是典型的国有经济特色——作为需要大量劳动力的下属企业，长城物业有义务安排基建工程兵家属的工作。
这部分员工在长城物业的前期发展中立下了汗马功劳，功不可没。但随着外部环境的变化、小区业主需求的提高，部分员工在思想观念、知识水平、管理能力等方面已经无法跟上企业和市场发展的步伐。在提供一系列持续的培训与学习之后，仍有员工因种种原因掉队。为了企业的生存与发展，陈耀忠团队决定：以最大的诚意和尽可能小的代价解决问题。
在长城物业的发展历程中，这是最艰难的一步，也是最坚决的一步。人事重构，利益博弈，处理稍有不慎，就会引发极大的反弹甚至动荡。
陈耀忠采取的是后来被称为“防火带”的策略，也可以用“软着陆”来形容。
员工持股是关键措施之一。这在当时已不算是新概念。早在20世纪80年代，国家经济体制改革委员会就提出：“增强大中型企业的活力……试点城市可选择少数大企业试行吸收本企业职工入股，但需对股息及分红办法做出适当规定。部分小型国营企业，可通过发行股票等方式，转为集体所有。”
实行这种方法的企业，最大的目标无外乎是让员工与企业成为紧密结合的利益共同体，存亡与共。
在当时的国企改革中，员工持股是普遍的做法，而结果有成功也有失败。成功者基本能实现计划的初衷，激发员工的积极性和企业的活力；失败者则可能导致国有资产被贱卖、侵吞。在转型期，两者都有很多案例。如今回过头来看，在长城物业的发展历程中，这一步，可断定为走得稳健。
对这个计划，陈耀忠思考良久。由于整个方案涉及利益复杂、人员众多，每一步都非常重要，因此从1997年年初开始讨论员工持股方案，确定1997年12月31日作为财务基准日，最终在1998年7月才正式实施，整整用了一年多时间。在此之前的两年，陈耀忠采用逐步改进的方式，实行内部管理体系建设、外部市场拓展、品牌建设、员工管理规范和能力的提升、量化考核标准的提出、员工满意度的测评、ISO 9002的认证、外部项目的承揽等措施。
这些措施明显改进了长城物业的管理能力和服务品质，也为内部体制的改革做了铺垫。
陈耀忠的“第一把火”，烧向了提升管理服务品质。
1994年，谢家瑾在接受《中国房地产报》记者采访时明确表示：“不管哪种物业管理方式，关键是要引入竞争机制，由物业管理公司实施社会化、企业化的统一管理，这是物业管理的方向。”
随着配套制度日趋完善，深圳市场化竞争时机逐渐成熟，企业“短兵相接”的日子即将到来。
长城物业新一届领导团队很清楚：在激烈的竞争中，顾客的认可才是市场的唯一准入证。
“如何保证服务质量、提高服务品质，是我们考虑问题的出发点。”陈耀忠说。
1996年夏天，陈耀忠带领各部门对物业管理过程中涉及的关键岗位、关键设备，郑重向业主提出16项服务承诺，并以此为基础编制了量化考核标准。“这个标准是针对下面的管理处。总部根据这 16项服务承诺进行考核。”
量化考核标准的提出，意味着长城物业在理念上率先实行从管理业主向服务业主的转变。量化考核标准包括一系列具体事项：车辆进小区要登记车号，车位对应的车牌、车主；水电停了，五分钟内排除故障；每天两次清扫；绿化带不能看到裸土；路上不能有碎纸片；水泵坏了，要在规定期内修好；经营者要清楚每个铺租及租金回笼情况等。总部会对每个事项的完成程度评分，量化考核。
除此以外，长城物业还专门成立了管理检查科，负责具体考查事项的执行情况。“如果没完成规定事项，对不起，只能扣分。”吴贤光解释。
以今天的眼光来看，量化考核是一项普通的管理工作，属于模式化管理的前期。但在当时，公开向业主提出比较全面、具体的承诺，需要极大的勇气和能力。任何一项实现不了，就可能自砸招牌。
量化考核标准对公司的影响显而易见。
首先，它改变了员工对顾客需求的认识。之前，员工大多认为业主的需求无非是清洁、保安等基本事项，对效果的评判也是依据自我判断和责任心等感性指标。量化考核标准将服务内容明确化，并对每个事项的服务水平确立了细致的考核标准。
在激烈的竞争中，顾客的认可才是市场的唯一准入证
其次，它改变了员工被动式管理的意识，推动长城物业进入了“重管理”的时期。员工开始从意识上真正重视服务质量。
在内部进行品质管理的同时，陈耀忠团队觉得，只有内部的探索还远远不够。他希望借助外脑的力量。
突破口何在？在思考的过程中，陈耀忠发现，原本主要被用于提高制造业产品质量的ISO 9000认证，开始逐渐影响服务业。1996年年初，中海物业率先通过ISO 9002认证，这是国内物业管理企业首次获得国际认证。长城物业因此得到启发。
岳启伟曾被陈耀忠委派参加多个ISO 9000质量管理体系的交流会。他谈道：“当时，陈耀忠认为，物业管理属于服务行业，没有标准就发展不起来，急需一套系统的管理标准和流程。为了把新的理念引入物业管理，陈耀忠还从酒店招聘了一位行政管家。我们的客户是谁？一是开发商，二是业主。他一直在思索物业管理公司该如何为客户提供好的解决方案。”
ISO 9000是国际标准化组织颁布的质量管理体系系列标准，它提供了建立质量体系的基本要求。该标准推出后，被100多个国家采用，曾帮助企业进行全球质量体系认证的多边互认，减少了技术壁垒和贸易壁垒。作为ISO 9000族重要的一支，ISO 9002：1994标准的特征是：设计复杂性较低，设计成熟度较高，产品结构不太复杂，制造复杂性较高，产品有安全和经济要求。从中海物业开始，该认证体系逐渐被物业管理企业普遍采用。
长城物业管理团队迅速找到金品质咨询公司，邀请他们提供咨询服务，帮助公司获得ISO 9000认证。回过头去看，陈耀忠团队真正意义上的现代企业管理尝试，正是肇始于此。
这是金品质公司时任总经理才激扬与长城物业的首次合作。在此之后，两家公司的合作延续至今。回忆首次合作的印象，才激扬感触颇深：“长城物业原来的管理方式带着比较强的人治色彩和部队作风。员工素质也普遍有待提高。”在一些考核或测试的时候，一些女员工甚至不会写字，只能由其口述，家属代笔。
ISO 9000认证首先给长城物业带来的是一项重要的工作考量标准——顾客满意度测评。陈耀忠认为，按照ISO的认证程序，顾客满意度测评是其中必备的环节之一。借助这项标准，长城物业可以将重视顾客消费体验的理念在公司范围内持续推进。
按照营销大师菲利普·科特勒对顾客满意的定义，满意是指一个人将其对某产品的可感知绩效（或结果）与其自身期望相比后，所形成的愉悦或失望的感觉状态。对此，很多物业管理行业人士深有感触——做物业管理，就是做口碑。现在，一家物业管理公司服务几十万甚至上百万的业主并不少见。一个业主的不良感受，经由各种途径很容易放大并传播到其他业主那里，在移动互联网时代，“坏消息”的传播更快。
今天回过头去看，客观地说，最初顾客满意度的测评方法并不成熟。“只是一些零散的随机调查，其结果更多是作为一种考核指标。”陈耀忠指出。
直至ISO 9002认证完毕后，长城物业才终于建立了相对完善的考量标准。
在接下来的几年里，公司几乎每年都会针对顾客满意度推出创新性措施：
1997年，长城物业建立了首问责任制，倡导“让顾客第一次就满意”的管理服务理念；
1998年，长城物业在各小区逐步成立业主委员会，实现专业管理与自治管理相结合；
1999年，长城物业开始在各小区推行管理报告制度，并通过多种形式让业主自发参与到小区的管理中来；
2000年，长城物业开始在各小区逐步建立统一VI的顾客服务中心，致力于向业主提供一站式的便利服务；
…………
在推行首问责任制时，管理团队认识到，对顾客服务过程中的任何一个失误，都需要花十倍甚至更多的精力和成本去纠正。因此，公司鼓励员工“第一次就做对”，倡导让顾客“第一次就满意”。面对顾客的咨询和请求，第一位提供服务的员工必须立即受理，并指引和帮助顾客寻找最快的解决途径，不可相互推诿或将内部管理矛盾暴露在顾客面前。
在提供一站式服务方面，通过构建服务平台——客户服务中心，设置客户助理12小时服务，日常事务即时受理即时解决。作为服务平台的客户服务中心，对外采用酒店式接待全方位面向顾客；对内协调各项目组，构建信息中心和指挥中心，一站式解决顾客需求。
在此之后的长城物业竞标书上，人们经常能看到这样的表述：“倡导全员参与的管理文化，保洁方面提倡‘人过地净，全员保洁’，安全管理方面提倡‘全员防范，全员消防’；实施管理报告制度，每季度向业主报告综合管理服务费的收支情况，以及治安、保洁、绿化、社区文化等各项工作的运作；推行平等互动的服务文化，营建和睦亲善的社区文化……”
到2001年，长城物业将顾客满意经营确立为公司核心价值观，成为长城物业人一切服务行为的出发点和中心。从量化考核标准的制定和顾客满意度调查，到顾客满意经营，长城物业通过从细节到理念上严抓服务质量，树立了鲜明的企业形象，也将顾客至上的理念融入了员工的心中。
在过去的一年中，长城物业进行了风风火火的革新，在服务品质提升、市场开拓、品牌价值提升各方面都屡有斩获。经过一年的筹备，质量认证方面的成果也如期而至：1997年8月，长城物业首先通过了英国SGS公证行ISO 9002的第三方认证，开始了ISO 9000族的认证过程。
翻开长城物业的企业史，可以发现，自1997年开始，公司启动了主题年规划。第一个主题年的主题是品质管理。1997年，长城物业的确是围绕着品质管理来开展工作的。从1996年开始，在行业内率先感受到市场竞争热浪滚滚的深圳物业管理企业，开始向拥有严格质量考核标准的制造业看齐，纷纷参与ISO 9000质量体系认证。据当时的行业媒体报道，深圳一家物业管理公司的老总在ISO 9000认证员工动员大会上下了命令：“谁误了公司认证工作的进展，谁就是砸公司的牌子；谁砸公司的牌子，我就砸谁的饭碗！”
ISO 9000认证重要吗？从后来物业管理行业的发展历程来看，答案是肯定的。至少在后来市场竞标方式被推广后，这一项已经成为一流物业管理公司必备的“软件”。
但与该认证风行程度不相称的是，很多公司辛辛苦苦做认证，只是在舍本逐末。
金品质公司的才激扬回忆这段历程时感慨：“确实有很多物业服务企业在做，但有多少企业严格执行ISO的质量标准，以此控制服务品质？大多数都只是走过场，搞证书，充门面罢了。”
建规则容易，执行难。可以说，这是那个时期各行业的真实写照，物业管理行业也不例外。
对长城物业来说，ISO 9000认证并不止步于拿到证书，认证之后才是重点。在长城物业，这是一项必须坚决执行的战略，也是一次难得的学习和历练的机会。才激扬所在的金品质公司，是长城物业邀请来进行认证指导的咨询方。刚接触不久，才激扬就觉得：这个客户，与之前的很多客户不一样。
“那一年，他们整个认证的准备工作都做得非常认真。”才激扬说，“所有指标都按照ISO 9002认证体系的每个步骤扎扎实实地推进，对标每个标准，寻找自身的不足，寻求解决之道。”对标完毕后，不是拿到认证书就一切恢复原样，而是将认证过程中所做的改动固定下来，全企业推行。
“给我的感觉就是，他们认定这件事对他们的帮助很大，能出效益，所以从始至终都当作很重要的事情来对待。”才激扬回忆说，“这个观念在当时非常重要，也很难得。只有提升管理水平，才能提高公司的效益、建立现代管理制度，已成为一个信仰。”
岳启伟也认为，从ISO 9000认证开始，陈耀忠对公司的规范性、系统性管理找到切入点了。
后来担任长城物业品牌管理部负责人的唐锷撰文回忆此事时说到，长城物业一开始就拒绝做“口号上的巨人，行动上的矮子”。除了完成ISO 9000认证以外，他们还把质量标准真正融入每个员工的心里，作为提供服务的行为标准。
那么，此番认证，对长城物业来说，究竟带来了什么？
才激扬评价道，从今天来看，ISO 9000认证并不算什么；但在当时，这项认证做完后，长城物业的管理模式确实有了很大的改观。“公司开始建章立制了”，规章制度建立起来后，就致力于“说到”“做到”“有效”：“说到”是制度建设，按照国际标准完善制度后，各方面的工作都有规则可依；“做到”是解决这些规则怎么去落实的问题；“有效”就是通过制度建设提升公司的管理效益，并且不断进行检讨和改进。
从长城物业后来的发展状况可以总结出，管理面积、营业收入、品牌价值等各项重要指标都是从此时开始稳定增长。
除了一改过去依靠相对简单和应激式的管理方式以外，ISO 9000认证还使长城物业开启了品质管理历程。
在建立ISO 9002质量认证体系后，长城物业以GB/T 19002—1994标准为依据，初步建立了符合标准的质量管理体系，重点在于提供标准、规范的服务产品。
在他们看来，品质管理的关键是解决“不合格”的问题。基于对标准的掌握，长城物业形成了以下认识：不合格的原因会导致不合格事项，不合格事项将引起不合格的影响。于是，长城物业对各类不合格事项做了明确的定义，对如何检验不合格事项、如何分析和消除不合格的原因，以及如何控制不合格事项引起的影响等，都做了详细的作业指导。
“通俗地说，经过ISO 9000认证后，我们就是与国际接轨了。”吴贤光的总结简单朴素。实际上，对于长城物业的一线员工而言，正是如此。自此以后，他们需要按照国际标准来提供物业服务。其中的变化，长城物业的员工深有体会。
ISO 9002认证完毕后，长城物业在业内率先建立了相对系统的顾客满意度测评方式。公司根据物业管理服务特点，设立了14个分项、3个定性档次的标准问卷，确定了每年两次，每次30％的调查覆盖范围，对调查结果进行复核，对调查数据进行分析等，找出顾客对服务的不满和期望，并把结果运用到服务改进中。
可以说，ISO 9002认证体系中关于以顾客为关注的焦点、过程方法、系统方法、持续改进、基于事实的决策方法等方面的原则，都润物细无声地渗入长城物业的顾客满意度调查中。
直到2000年，长城物业对管理体系进行ISO 9001：2000改版后，又改进了测评系统，由原来的各管理处自行调查，改为由公司品质管理部统一组织第三方人员进行；调查结果则作为管理处负责人的一项重要考核指标。在持续改进的理念下，长城物业的顾客满意度测评系统后来经历了数次修改、完善。这都离不开ISO 9000认证系列带来的思维影响。
后来，长城物业还陆续完善，搭建了长城物业历史上首个系统的管理体系，即将GB/T 19001质量管理体系、GB/T 24001环境管理体系和GB/T 28001职业健康安全管理体系融为一体，构建了“一拖九”的A版管理体系——《行动纲领》与九大《管理手册》。可以说，A版管理体系成为长城物业“伞面管理”的主体框架，几乎涵盖了长城物业管理的全部范畴。后来，在A版管理体系基础上不断根据公司的发展阶段、基础、资源，升级管理体系，先后形成了B版管理体系和C版管理体系，并一直主导着长城物业整体的管理模式。这意味着ISO 9000认证的执行，使长城物业走上了现代化管理之路。
1996年，长城物业不仅有了新的管理团队和管理思维，运营体制也开始革新。这一年被公认为长城物业企业发展史上的“革新年”。
1996年12月，长城物业管理公司正式更名为长城物业管理有限公司。别看名字只多了“有限”二字，内在机理却有本质区别。
在此之前，长城物业管理规模逐渐扩大，内部管理体系也进入了清理、疏通阶段，但这家三年前便开始独立运营，自负盈亏，并在管理制度上开始与国际接轨的公司，还算不上一家具备现代企业制度的公司。
体制革新势在必行。这得从1993年12月出台的《中华人民共和国公司法》（以下简称《公司法》）说起。
经过十多年的经济体制改革，计划经济体制逐渐向市场经济体制过渡，各类民营企业蓬勃发展。与此同时，国有企业在原体制下，其笨拙繁重的组织体系越来越难以应对市场快速的变化。为了推动企业建立现代企业制度，确认和规范公司的组织和行为，《公司法》应运而生。这为各行各业的市场主体的发展壮大，提供了重要的制度保障。
如何建立现代企业制度？还得从企业的产权说起。以今天的角度看，建立现代企业制度，必须满足产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学四个标准，其中产权清晰尤为重要。
在中国，国企改革的根本在于产权制度的改革。其中最关键的部分是公司所有者按照出资额享有资产收益、重大决策和选择管理者的权力，对公司亏损、破产等承担与出资额相应的债务、风险责任。在明确产权的基础上，才能进一步解决企业产权单一、国有股比重过大带来的法人治理结构不完善、内部市场机制难以建立、经营自主权缺乏等问题。
根据《公司法》的要求，长城物业改组为有限责任公司。改组后注册资本为450万元，主要股东为深圳长城地产（集团）股份有限公司和深圳长城储运有限公司，前者占股70%，后者占股30%。对于希望做大做强的长城物业而言，这是必经的一步，也是对未来影响深远的一步。
自此，长城物业的体制发生了质的改变：此前作为出资人的长城地产对长城物业的运营承担无限责任；改制后，长城地产、长城储运与长城物业之间，已然界定清楚了权责界限——依出资额承担责任。
现代企业制度改革也意味着作为独立运营主体的公司，将更多地按市场规则来获取经营业务。在接下来的发展中，长城物业逐渐脱离过去依靠母公司长城地产的生存方式，开始“自主觅食”。
如今回顾过去的发展路径，一些物业服务企业随着母公司规模快速扩张而迅速做大，并在此基础上进行多项行业创新，万科就是其中一例；而改制以后的长城物业，走的是另一条路径——虽然仍旧承接长城地产的部分项目，但更多的项目来自竞争激烈的外在市场。这样的路径，在陈耀忠团队看来，更艰难，但有更广阔的战场，更令人兴奋。
不过，长城物业此次体制改革并不彻底。《公司法》要求改制企业形成股东代表大会、董事会、监事会和高级经理人员组成的相互依赖又相互制衡的公司法人治理结构，长城物业在此方面并没有明显动作。改制后的管理层人选也依然由长城地产来决定。从某些方面来看，此时的长城物业仍然存在国企管理模式的因素和惯性，但在之后的发展中，它一步步消除了旧有模式的痕迹，实现了革新。
就在长城物业转变运营机制、重构管理方式之际，深圳物业管理行业迅速迈进了新的竞争时代。
1996年12月，特区再次展现出改革魄力——深圳鹿丹村在全国率先面向社会公开招标物业管理单位，被视为深圳物业管理行业市场化的真正开端，全国物业管理行业里程碑式的标志性事件。
实际上在此之前，深圳市住宅局曾小试牛刀，进行了一次住宅局系统内部招投标。1994年，市住宅局决定采取招投标方式确定莲花北村的物业管理单位。招标领导小组采取无记名评分的方式，对两份表述进行评分，最后深圳市万厦居业公司中标，取得了莲花北村的物业管理权。
这是深圳第一次采取招标方式确定物业管理单位，开创了全国物业管理招投标的先河。虽然这只是政府系统内的一个尝试，但这次尝试为深圳接下来真正进行市场化改革积累了宝贵的经验。
成为首个公开招标项目是有原因的：鹿丹村是深圳一处福利房住宅小区，由深圳市住宅局委托原市基础工程工作组开发建设，1989年竣工之后委托深圳市城建房产管理公司进行物业管理。小区总建筑面积约11万平方米，内有多层住宅楼24栋、单元式住宅1036套，以及综合楼1栋——鹿丹大厦。
在之前几年的管理中，这个小区因为业主投诉多、管理难度大，让管理部门颇为头疼。经过调查，管理部门发现其环境差，管理水平较低，大部分业主要求改善小区管理的意愿十分强烈。
与当时的大部分小区一样，鹿丹村的管理处于“多头”状态：管理维修由物业管理公司负责，园林绿化是城管部门承担，环境保洁则由居委会管理和收费。多头管理中不断出现管理真空和相互推诿现象。
此时的深圳物业管理市场正处在市场化改革的潮头，以住宅局为代表的管理机构都希望能够以一个成功案例，为本市的物业管理行业引入市场机制的“活水”。这时，鹿丹村出现在他们的视野中，其变革的迫切性和试点的代表性，使其成为必然选择。
1996年，深圳市住宅局面向全社会公开招聘鹿丹村物业管理单位。
如今看来，这次公开招标的规格之高、影响之深远，后来鲜有案例能与之匹敌。招标的第一项工作就是成立鹿丹村物业管理招标领导小组，组长由时任深圳市住宅局局长孙大海担任，小组成员均为市住宅局各处级干部（包括时任深圳城建房产管理公司总经理董梦回）。
招标的标准同样史无前例：招标公告规定，中标单位将在未来三年的委托管理时间内，严格按照《深圳经济特区住宅区物业管理条例》及《实施细则》对鹿丹村物业进行统一管理，自主经营，自负盈亏。其中还特别强调：中标单位应缴纳风险抵押金30万元，如不能完成投标指标和市级优秀管理小区物业管理指标，抵押金则不予返还。
显然，这不是一次普通的住宅项目招投标，而是集全行业之力，精心策划的一场改革风暴。
业内各企业以前所未有的积极性参与到这场投标中。曾担任该项目招标办公室联系人、深圳市住宅局物业监管处副处长张玉亭后来回忆道：“这次招标吸引了几十家物业管理公司报名参加，每家公司都是封闭式做标书，集中演练以应对评标答辩，为争取管理权而不惜血本。”他甚至透露，鹿丹村之前的物业管理方城建房产管理公司曾承诺，如能中标，将拿出500万元投入小区环境改造，提升管理服务水平。
经过筛选，招标小组最后从报名公司中确定了中海、万科、南光、中航、天安、长城、城建、大信、国贸、广深高速等10家实力较雄厚的物业管理公司参加竞标。开标评标用时两天，经过激烈的角逐，最终万科物业以94.45分中标，中海物业以93.21分的微弱差距惜败。
根据张玉亭在《鹿丹村物业管理公开招投标杂忆》中的描述，在宣布中标结果之后，主持人问万科老总陈之平：“你现在最想做的是什么？”陈之平含着眼泪说：“我想给我远方的母亲打个电话，告诉她，您儿子没有给您丢脸。”
长城物业参与了竞标。当时，梁志军刚刚以哈尔滨工程大学应届毕业生身份进入长城物业，这也是他第一次参与市场项目的竞标。谈起这次竞标，他认为长城物业的态度可以概括为“重在参与”四个字，并没有投入太多资源做准备。在当时的候选团队中，长城物业无论是从资历还是从各项能力指标来说，都与“第一梯队”的企业有差距，胜算不大。
但这次与高手过招，参与行业具有开拓意义的投标，对长城物业而言有着特别的意义。在此之后，长城物业开始有目标地训练自身的各项竞争力，这些准备为3年后在北京回龙观项目中一鸣惊人做了扎实的铺垫。
继鹿丹村之后，第二年，深圳市住宅局决定在大型微利房住宅区桃源村，再次采取社会化公开招标的方式确定物业管理单位。市住宅局还邀请了建设部、省建委、省房协及省外一些物业管理协会的专家担任评委，在规模与重视程度上更胜鹿丹村项目。这次竞标，中海、万科、中航、国贸、大众等10家物业服务企业参与角逐，万科梅开二度，以0.02分的微弱优势战胜中海物业，夺得标的。
这一次，长城物业没有参加。后来回忆此事时，吴贤光解释，主要是这个小区的管理费比较低，利润微薄，全盘考虑，觉得颇有些“鸡肋”，最终没有参与其中。
之后，长城物业又放弃了一个机会。据吴贤光回忆，龙岗区建设局的某楼盘进行公开招标。住宅局动员中航物业、长城物业等企业参加，但长城物业管理团队看了招标书后，反复思考，最终决定放弃——“即便中标，派人过去有些浪费；投标失败，又会砸了自家的牌子，损了员工的士气。”但即便没有参加竞标，长城物业还是派梁志军等新人去旁听，吸收经验。这些行业顶尖级企业的能力比拼，让梁志军等长城物业员工经历了一次又一次的市场化洗礼。
竞争激烈，“近身肉搏”的时代即将到来
推行招投标，让众多物业服务企业切身感受到：竞争激烈，“近身肉搏”的时代即将到来。为了迎战，只有抓紧时间提高业务能力和管理水平，投入市场中接受淬炼，同时建立起过硬的口碑和企业品牌，方能在越做越大的蛋糕中，抢得自己的份额。
这再一次让长城物业坚定了“练好内功”的决心：市场的规则是不进则退，唯有踏踏实实地继续革新管理策略，提升服务水平，打造竞争力，才能赢得参与竞争的入场券。
虽然在前两次公开招标的市场化项目中未能先人一步，长城物业却以另一种方式赢得了市场的青睐。
1997年4月，公司与深圳市裕亨实业股份有限公司签订裕亨花园物业管理委托合同，在对外市场拓展上迈出了第一步。
严格来说，这并非长城物业主动出击，参与招投标争取到的项目，而是该开发商老总慕名而来，寻求合作。当时裕亨实业是民营开发商，公司旗下没有房管部或者物业管理公司。听闻长城物业所管理的不少小区获得了“深圳市安全文明小区”，裕亨实业的领导班子找到长城物业，并进行实地考察，很快就拍板决定：将裕亨花园的物业管理全权交付给长城物业。按照相关规定，裕亨实业将住宅维修基金等费用结清，并划出2%的维修费，合作确定后，裕亨实业就将物业管理一揽子交由长城物业负责。
接收裕亨花园后，长城物业设立了一个管理处，委派了一个管理处主任、一个水电维修工、保安等人员，开始管理这个小区。虽然在管理模式、提供服务的内容上与长城物业承接自长城地产的小区别无二致，但从市场拓展的角度来说，这次合作在长城物业的市场开拓史上意味着一个新时代的开启。
岳启伟当时担任裕亨花园的项目经理。忆往昔，他骄傲地谈道：“裕亨花园既是我们的第一个对外项目，也是在市场上刷存在感的项目。我们到市场上打卡去了，让公众知晓长城物业的存在。”裕亨花园试水成功，为长城物业开拓全国市场奠定了基础。
谈起这次合作，吴贤光、陈耀忠的语气中都充满自豪感。他们认为，裕亨实业慕名前来，意味着长城物业的物业管理能力和品质得到了外界的认可，在一定程度上亮出了自己的声音和品牌。
此时，招投标的方式刚刚在深圳出现，尚未形成燎原之势；而长城物业已经开始在业内屡屡崭露头角。所管理的长乐花园刚被建设部授予“全国城市物业管理优秀大厦”，其他小区也接二连三地赢得市一级安全文明小区的评比，长城物业在迅速积累经验的同时，也在积累品牌声誉。
长乐花园是长城物业首次斩获“国优”称号的小区。1996年11月，在多项严格的考评之后，长城物业管理的长乐花园被建设部授予“全国城市物业管理优秀大厦”的荣誉。
对于评比的细节，吴贤光至今仍如数家珍：“除了建设部，省建设厅、市房管局物业管理处等单位的很多领导也来了，他们逐项仔细检查每个环节，包括平时的作业记录、开业主座谈会听业主反映、查看住宅设备设施等等。”在评比过程中，建设部的考评委员会要验收资料、图纸、档案、管理手段、考核体系、房屋维修、水电气、消防、小区治安、精神文明等近百项指标，每项指标都要评分，汇总分数后再排名评比。
吴贤光认为，有些指标可能通过“临时抱佛脚”，在短期内准备好，但大部分工作只能依靠长期积累才能做出成绩。因此，他认为这样的评比能看出一个小区乃至一家物业管理公司的管理水平。
长城物业的确为此进行过长期而周密的准备。
在楼宇外观的布置上，早在长城大厦4号楼、5号楼交工之前，长乐花园管理处就已经前期介入并提出意见，比如阳台不应焊接防盗栏、整栋楼空调摆放位置应当呈一条线等等，以此为小区营造更整洁的外观。在楼盘建设时期即给予专业建议，在当时的业内实属少见。
“在评选中，业主的意见也非常重要。”吴贤光说。而这一项，又是“冰冻三尺，非一日之寒”。
当时，物业管理主要提供四种服务（治安、保洁、绿化、水电维护）。在长乐花园，长城物业管理处员工在基本服务内容之外，会尽可能提供一些让业主舒心的微小服务：看到业主提不动东西，上去帮一把；路上碰到了问候几句；外人来访，先联系业主，确保业主安全；等等。从那时起，长城物业就将“让顾客满意”这个朴素的目标细化到每项工作细节中，作为企业发展所追求的灵魂。
讲到这里，吴贤光又讲了一个故事。
在创建深圳市政法委组织的深圳市安全文明小区时，考虑到小区治安，长城物业准备在长乐花园外围砌一堵围墙。当时的小区和今天不同，普遍没有围墙。要做这件事情，管理处需要以每户50元的价格向业主筹资。50元不算多，但并非所有的业主都能够理解。于是，一些业主打电话到市物价局投诉。
吴贤光说，由此小事，便可以看出物业管理公司跟业主之间充分沟通有多重要。物价局后经了解，认可了长城物业的做法，帮助长城物业管理处的人员做了调解，使物业管理处的筹款得以顺利进行。在此之后，长城物业吸取了教训，每年都会以张榜公告的方式，公开小区费用支出情况，列出每项支出的缘由及具体数据。“财务不透明，是物业公司和业主之间最容易产生嫌隙的地方。把成本、利润公布出来，让业主真正了解你，更能获得业主们的理解和信任。”吴贤光说。
后来，长城物业于业内率先实施了被称为“阳光物业模式”的做法，让业主对物业公司每项事务的决定、资金安排、实施情况都有充分的知情权。
点滴贴心举措，让长城物业得到了业主们的好评。继长乐花园之后，1997年，长安花园与荔湖花苑再次获奖；1998年，长泰花园也喜获殊荣……
“酒香不怕巷子深。”很快，裕亨花园管理团队就慕名前来，成就了长城物业市场化的第一单。其他开发商也陆续前来寻求合作。独栋住宅怡和楼是紧随其后的另一个项目，长城物业在前期介入上做了更多努力：尚在项目工程施工的时候，怡和楼开发商管理团队就找到长城物业协商合作。长城物业派出各种专业技术人员，以对物业管理的了解，给施工方提了不少专业意见作参考。“正因为前期介入比较多，提前解决了不少常见问题。所以后来我们把项目接过来之后，管理顺畅很多。”吴贤光说。
除了怡和楼，在之后承接的深圳创展中心项目上，长城物业也采取了前期介入的方式。在此之前，物业管理公司一般都在住宅建成之后才接手，缺乏与项目开发商的交流，因此很多开发商的问题遗留下来，不仅给物业公司的管理造成困难，也使业主迁怒于物业管理方，导致双方关系紧张。这些问题随着更多前期介入，得到了很好的化解。
经历了一次又一次标准严苛的评优项目和市场化项目的洗礼，长城物业在获得业内认可的同时，在行业经验与品牌价值上也得以迅速提升。这一切，对1999年大举北上，开拓北京物业市场，意义深远。
1997年11月，深圳刚有了冬意。正准备做年终总结的长城物业，接二连三地收到了夏天般热辣辣的喜讯。
当月，长安花园和荔湖花苑一同获得了“全国城市物业管理优秀大厦”的荣誉称号，这是在1996年长乐花园斩获“国优”之后，长城物业获得的第二次全国性大奖。另一个喜讯，对于深圳物业服务企业而言，具有极其重要的分量：在长达一年的各项评审后，长城物业获得了甲级物业管理企业资质，与当时全国物业管理领航企业——万科物业、中海物业等一起成为深圳首批获此资质的企业。
这是全国物业管理行业发展重镇——深圳首次进行的企业从业资质认证，甲级资质是最高级别。获得甲级资质认证的企业，在当时被普遍认为已跻身行业第一方阵。
推行评级的背后，是物业管理行业逐渐进入规范发展的通道。
早在1994年3月，建设部出台33号令——《城市新建住宅小区管理办法》，首次确定了物业管理体制在全国的推广。随后，同年7月11日，历经6年之久的《深圳经济特区住宅区物业管理条例》出台，11月1日正式实施，成为中国第一部物业管理法规。
这部具有时代意义的法规出台，意味着深圳物业管理率先有了政府法规层面的指引。深圳市住宅区的物业管理均须按照此条例执行，其他物业（比如写字楼、商住楼等）的管理也参照该条例执行。对当地的物业服务企业来说，终于有明确的政策依据了。正如吴贤光所说：“以前都是摸索着干，今后的发展则可以顺着《条例》来干。这里已经形成了一套管理模式，对我们整个行业起到很大的指引和规范作用。”
随着配套政策陆续出台，深圳市物业服务企业群雄并起，鱼龙混杂的状况得到了规范和改善。1996年9月，深圳市时任市长李子彬在《〈深圳经济特区住宅区物业管理条例〉实施细则》上郑重签字。该细则的出台，改变了本地物业服务行业的格局。
该细则第六条明确规定，市住宅主管部门建立物业管理资质等级核准登记制度，对符合要求的物业管理公司颁发物业管理资质证书，未取得证书的不得从事住宅区物业管理业务；即便是开发商管理自建小区，也必须取得该证书。
一个月后，深圳市政府印发了《深圳市物业管理资质证书管理规定》，明确了物业管理资质证书从高到低分甲、乙、丙三个等级，每个等级有不同的评定标准，并给予了不同的准入范围：
持有甲级资质证书的单位，可以管理各类楼宇物业并按照甲级标准收取管理服务费；
持有乙级资质证书的单位，可以管理30层以下的各类楼宇物业并按照乙级标准收取管理服务费；
持有丙级资质证书的单位，可以管理9层以下的楼宇物业（涉外住宅区、别墅小区除外）并按照丙级标准收取管理服务费。
除此以外，该规定还指明了三个等级在公司的注册资金、中层管理、工民建专业的工程师、本专业持证上岗等方面的区别。这些做法极大地提高了物业服务企业的服务水平，扩大了企业的管理规模，推动了深圳物业管理行业朝着持续、健康和规范的方向发展。
在此过程中，长城物业并未满足于成为首批甲级资质企业，他们还凭借评级的机会，对公司的价值和意义进行了系统思考。
成为行业领先企业，“做大做强”的确是长城物业的愿景之一，但“为什么做”“为谁而做”才是真正支撑一家企业超越“做大做强”，逐渐接近终极梦想的要素。在陈耀忠和管理团队其他成员的心里，这些问题始终在萦绕。
不久，长城物业提出了“服务业主，报效社会”的企业使命。这使命，一如既往，朴素真诚，但在管理团队成员心中，它正是“为什么做”“为谁而做”的不二答案。顾客是企业的衣食父母，企业的本质是为顾客提供产品、服务；同时，作为与社会民生息息相关的行业之一，物业管理最终的目标在于为社会谋福祉。
迄今为止，长城物业的企业文化手册已经编撰了数个版本，其内容和企业愿景也随着时代和市场环境的变化而变化。企业愿景从早期的“成为中华物业管理民族品牌”到后来的“成为社区生活方式引领者”，企业发展目标也在不断调整。但是在这些变化中，“服务业主，润泽员工，报效社会”，这朴实无华的企业使命始终没有变过。在长城物业领导班子看来，只有企业使命清晰了，团队的行动才有了导航灯。做物业，开拓市场，将长城物业的旗帜插到中国的每个角落，这一切的动力都来源于长城物业做企业的初心：服务业主，润泽员工，报效社会。唯有这种纯粹而朴实的初心，才能持续驱动长城物业进行内部改革，外部扩张壮大，从体制、战略、市场各个层面排除发展的障碍，为顾客、员工和社会谋求更大的福祉。也正是这看似普通的使命，指引着长城物业在接下来的一系列改革行动中保持清晰的目标和方向。
·1996年，深圳市正式出台《深圳市物业管理资质证书管理规定》，首次以地方法规的形式，确立从业资质的管理办法，为几年之后国家出台相关法规奠定了基础。
·1996年，陈耀忠接任吴贤光，担任长城物业的第二任总经理（从长城物业成立公司开始算起），吴贤光调任公司党总支书记。
·1996年7月，陈耀忠被任命为长城物业管理有限责任公司董事总经理。
·1996年夏天，陈耀忠带领各部门对物业管理过程中涉及的关键岗位、关键设备，郑重向业主提出16项服务承诺，并以此为基础编制了量化考核标准。
·1996年年底，为了进一步培育物业管理市场机制，深圳市住宅局首次面向社会进行物业管理招投标，为深圳市鹿丹村选择物业管理单位。这次招投标被称为“物业管理全国第一标”。
·1996年12月，长城物业管理公司正式更名为长城物业管理有限公司。
·1997年，长城物业建立了首问责任制，倡导“让顾客第一次就满意”的管理服务理念。
·1997年8月，长城物业首先通过了英国SGS公证行ISO 9002的第三方认证，开始了ISO 9000族的认证过程。
·1998年，长城物业在各小区逐步成立业主委员会，实现专业管理与自治管理相结合。
·1999年，长城物业开始在各小区推行管理报告制度，并通过多种形式让业主自发参与到小区的管理中来。
·2000年，长城物业开始在各小区逐步建立统一VI的顾客服务中心，致力于向业主提供一站式的便利服务。