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我们的想法很简单：做物业管理，就是服务于民。
——吴贤光
20世纪90年代，这个在中国当代商业史上留下浓墨重彩的时期，“观念突破”与“变革”成了时代最强有力的注脚。在改革前沿的特区里，谁有胆量率先打破计划经济体制的束缚，放弃机关饭，到市场中找饭吃，谁就有机会在迅猛发展的市场中早有斩获。
市场的强劲发展鼓励了第一拨敢“吃螃蟹”的人。1988年年底，深圳对公房管理体制进行了改革，将原来政府直接管辖的各房管所全部改制为屋村管理处，改房管模式为物业管理模式，开始向房屋住户每月收取0.05元/平方米作为物业维护费。
在此过程中，深圳物业管理的先驱者们很快发现，住宅区物业管理存在着“多头管理”的现象，居委会搞卫生，派出所管车场，供水、供电、园林绿化、环卫等部门都各管一摊事。很多时候，业主们发现状况都不知道应该找谁解决问题。显然，原有的住宅区管理模式已经无法适应当时的市场需要了。那么，究竟应该怎么管？
1990年，深圳市决定将莲花二村住宅小区作为试点，进行住宅管理体制改革。这个小区是深圳房改之后，市房改管理局建的首个花园式住宅区。当年10月13日，深圳市莲花物业管理公司被批准成立。深圳市房产管理局为此召开专题会议，提出物业管理公司不仅将管理房屋，还将负责管理治安、绿化、卫生、水电、车辆停泊、便民服务、社区文化等涉及业主日常生活的各个层面。这个模式后来成了中国物业管理的基本模式，被称为“一体化管理模式”。
据时任莲花物业管理公司宣传部负责人陈智勇介绍，当年的莲花二村不仅在管理模式上进行了突破，在资金运营方面也有不少创举。他在接受《深圳特区报》采访时透露了当时莲花物业管理公司的几种经费来源：其一，经市政府批准，从工程总造价中一次性提取1%的资金作为管理基金。其二，房产管理局拿出800平方米的商业用房，以成本价卖给物业管理公司经营。其三，每月向买方的住户收取0.1元/平方米的管理费。除此以外，小区内属于房产管理局的招待所、餐厅等划归物业管理公司经营，物业管理公司还可以通过房屋装修、水电托管、卫生清洁、车辆管理等多种专业化经营收取服务费。
上述做法打开了市场的缺口，为当时准备进入物业管理领域的人们打开了眼界。很快，建设部开始进行全国文明住宅小区的评选，掀起了全国性的物业管理行业能力大比拼浪潮。之后，从深圳市莲花北村试点开始，物业管理市场化招标的划时代变革逐渐展开。
这是一场机会均等的竞赛，正等待着拥有广阔视野和强大魄力的竞争者前来。
1993年，对于长城物业公司而言，其重要性丝毫不亚于1987年，因为在这一年，长城地产房管部脱胎于“母体”，正式迎来新生。
长城物业公司的独立，除了有来自市场环境与行业变化的压力之外，也有来自母公司——长城地产的推动和支持。面对越来越令人兴奋的市场扩张，以及随之而来的激烈竞争，专注于地产开发的长城地产公司计划将物业管理作为专业化服务领域独立出来，参与竞争。在新的市场环境和格局下，“做大做强”这个朴实而强大的目标激励着长城物业的先行者在市场的浪潮中接受淬炼，迅速成长。
独立后的长城物业公司成为长城地产下的全资二级国有单位。成立之初，长城地产为长城物业设立的目标是：“立足白沙岭，走出深圳市。”在此之前，房管部已接手管理了长城大厦等多个住宅小区，部门也发展到上百号人了。但这些小区都集聚在长城地产的发源地——白沙岭。随着白沙岭土地陆续开发完成，长城地产需要向外拓展，进入深圳的其他地段。长城物业成立后，时任长城地产工会副主席和企业部部长吴贤光，被调任长城物业第一任法人代表和经理。吴贤光此前没有物业管理行业的经验，但这位曾在部队干过指导员和政治处组织干事的老兵，以多年的历练和观察，认为这个行业值得开拓；同时，又因为他曾担任第一建筑公司副经理，相关经验还算丰富，于是，他便走马上任了。
成立之初，吴贤光面前只有房管部一间简陋的办公室，连电话都没有。更让他焦虑的是，没有启动资金。开工一天，工资、水电的硬性支出就摆在那里；而且独立之后，员工人数增加了许多。公司怎么开始运营？
向银行借贷？没有资产抵押，银行是无法提供贷款的。想来想去，吴贤光只能硬着头皮到长城地产寻求帮助。经过几次争取，长城地产将长城大厦3号楼首层的几间房划给长城物业办公，另外还专门拨了30万元作为启动资金。
对刚成立的长城物业来说，这笔资金是生存的保障。但之后，长城物业的拓荒者只能靠自己。
当时长城物业管理的几个小区，物业管理费都是按照0.56元/平方米的标准来收。实际上，按照这个标准计算，除去员工工资、保洁、绿化、设备维修等各项费用，基本入不敷出。“根本就没办法支撑管理处正常地运转。”吴贤光说。要挺下去，只有两条路：一是得过且过，有多少钱，干多少活；二是涨价。
在吴贤光心里，以牺牲服务质量省钱，这条路背离趋势，也违背人心，不能走；那么，只能冒险，走通涨价这条路。
但是在当时的深圳，“物业涨价”四个字几乎等同于争议与纠纷。对业主而言，服务质量的细节难以察觉，涨价却是实实在在的影响。在深圳，因为阻力过大而难以提价的物业公司比比皆是，这些公司都陷入了收入微薄又无法提升服务品质的两难之中。
吴贤光的沟通策略是先从大业主着手，列出事实和单据，一样一样地告知他们：现行收费标准难以保证公司的正常运转，更何况保证服务质量；唯有将价格提升到某个数字，才有可能提供令人满意的服务，这是对业主和公司利益的双重保障。反复沟通之后，小区一些大单位业主（如核电公司）终于同意涨价了。最终，双方经过协商，将长城大厦6楼以下的非电梯房的管理费提高到1元/平方米，6楼以上的电梯房提高到1.5元/平方米。经过市物价局审批，调价得以确定。
调价之后，长城物业迅速扭亏为盈，利润率开始达到10%，吴贤光对此很满意。除此以外，他认为这次与业主的沟通“迈出了重要的一步”，为后来长城物业争取业主支持积累了经验。
长城物业刚成立，就遇上了深圳乃至全国物业行业的一件大事：特区以其“敢为天下先”的魄力，决心改变物业管理行业零散的状态。
1993年6月28日，深圳市物业管理协会成立，来自建设部、部分省区市和港澳地区的250多人参加了成立大会。它是国内第一家物业管理协会，它的成立标志着物业管理行业正式成为一个重要产业。
在行业协会的监管下，深圳物业管理行业逐渐进入了相对规范运作、自律发展的阶段。从此，政府主管部门与企业之间的沟通渠道更通畅，物业法规调研、行业投诉、企业资质查询、行业考评等事务都可以在该平台上操作。同时，通过协会平台，主管部门也能更方便地将业内好的做法在成员单位中推广。“像水电费、物业管理费等通过银行托收的方式，就可以通过协会来推广。”吴贤光介绍说。
协会成立初期，共有成员单位57家。刚刚成立的长城物业，幸运地成为其中一员，并得到了常务理事的身份。作为长城物业的负责人，吴贤光参与发起，并担任协会常任理事一职。
物业管理协会的另一大作用，就是大大地方便了深圳市住宅局的培训工作。
虽然深圳物业管理行业已有一体化管理模式，在国内已属领先，但与香港物业行业管理水平相比，仍有巨大差距。为此，深圳市住宅局通过物业管理协会，不定期举办培训和去外地学习，比如去香港小区实地考察，或听香港房屋署官员讲解培训等。
住宅局还委托吴贤光带队，领着深圳市物业管理从业者去新加坡考察，在玉朗工业区参观了新加坡街道绿化、听课；并前往马来西亚参观学习……回来后继续为当时仍在酝酿之中的《物业管理条例》提出修改意见。
除了利用协会平台，吴贤光和团队成员还积极参加深圳物业管理培训中心组织的培训，深化对物业管理的认知，提升物业管理服务的技能和水平。
“当时我们的看法很简单，认为发展物业管理就是服务于民。我们的目标也不是说要赚多少钱，大家都是当兵改过来的，思想比较正，所以都想着踏踏实实地干好工作，为业主服务，为住进特区的居民提供安全、清洁和舒畅的生活环境，满足他们的需求。把这种想法落到实处，我们逐渐站稳脚跟了，也才有后来去北京开拓的可能。”吴贤光说。
当年，深圳市政府开展“创建安全文明小区”活动，长城大厦、长乐花园等长城物业管辖的几个小区都获得了此项荣誉。不仅如此，福田区安全文明小区现场会也在这几个小区内举行，并由长城物业介绍获奖经验。
这是长城物业获得重要奖项的开始。
成立不久的长城物业具有明显的“深圳基因”。
开改革开放之先河的深圳，显著特色就是解决问题的方式——“遇山开路、遇河搭桥”。“当时深圳物业公司的服务方式和态度是最好的，”中航物业总经理朱俊春回忆，“与内地相比，深圳物业公司很大的不同就在于，碰到问题不辩解、不扯皮，而是首先从自身寻求解决之道。”
以缴费为例，那时所有业主交管理费都得去管理处，或者等物业管理处的人上门收缴。对于业主而言，缴费时间安排被动。对于物业公司而言，挨家挨户上门收费，不但耗时耗力，遇上业主不理解的，一户就需要沟通好几次，效率极低。
为了解决这个问题，长城物业成立了以陈耀忠为组长的工作团队，与长城地产的电脑部门一起开发了一款单机版收费软件。借用该软件，对业主的基本资料进行收集处理，与银行对接，建立了电子收费系统，尝试为双方省去当面交费所产生的时间和沟通成本。
长城物业一边设计系统，一边召集长城大厦1号楼等小区业主代表开了一次协商会，共同讨论将过去传统的收费方式改为银行托收。在详细分析和比较了两种收费方式的优劣之后，银行托收得到大部分业主代表的同意。
从1994年4月开始，长城物业与中国银行深圳分行合作，率先在业内实现电脑化收费。这是长城物业在业内的一大创新。“当时国贸物业管理公司专门带介绍信来考察过。”吴贤光回忆说。这个做法很快就被其他物业管理公司效仿并广泛使用了。
“与内地相比，深圳物业公司很大的不同就在于，碰到问题不辩解、不扯皮，而是首先从自身寻求解决之道。”
该系统开创性运用的背后，有一个很朴素的市场经营思维——什么方式能更简单、更低成本，却更有效地进行管理服务。想到不难，想到，继而于业内首先将方案落地，这是长城物业对行业的贡献。
第二年，长城物业与思源软件公司合作，开发一款网络版物业管理软件。当时，刚刚创立的思源软件公司看到物业管理行业对软件需求的前景，提出“物业管理计算机化专业服务”的口号，致力于成为一家专业的物业管理软件开发公司。了解到长城物业所开发的那款单机版物业管理软件后，思源软件公司专门找来进行了研究，觉得做得不错，便找上门来寻求合作。希望成为专业软件服务商的思源软件公司和亟须更专业技术支持的长城物业一拍即合。经过一年的研发，1996年6月，长城物业和思源软件公司成功地开发了业内第一个网络版物业管理软件。与之前的单机版软件相比，新版软件的优势在于更系统、覆盖面更广。“可以在总部对下面的管理处进行监控。”长城物业时任副总经理陈耀忠说道。
这是长城物业尝试电子化系统建设的起源。电子化技术和设备的运用，让公司高层尝到了甜头。紧接着，长城物业开始筹备将计算机技术运用到内部管理和服务等更多的领域。
在总部，长城物业建立了基于NOVELL操作系统的拥有20个节点的内部局域网，使信息的收集和利用从单纯的业主基本资料扩展到房屋管理、物流管理、设备设施管理等板块。2000年，为了提高全国各地物业管理处的信息流转速度，长城物业引进了办公自动化系统（OA），成为业内第一家实现无纸化办公的企业。在此之后，长城物业逐渐与金蝶、安硕德、清华斯维尔、启易等软件公司合作，共同开发了财务管理、人力资源管理、物料管理等网络版的专业软件。
可以说，自1994年首次运用计算机系统以来，长城物业在此后20多年的历程中，从来没有中断信息管理平台的建设和完善。
利用飞速发展的信息技术改善企业的运营，需要领导者时刻保持前瞻的高度和视野。在长城物业发展初期，高效率信息系统的建设已经成为管理层的共识。在长城物业的官方网站上，明确地写着这样一段话：“时刻关注智能化的发展趋势，逐步导入数字化的管理概念，提高物业管理服务过程中的科技文化含量。”长期以来，它早已成为公司在信息化发展上的自我要求。
经过20多年的演变，公司在财务、人力资源、物流管理、物业服务等多个板块都尝试着用信息技术进行升级，特别是在流程再造战略的持续指引下，经过数次大型技术的更新换代和无数次细微的调整，每个板块都有相当成熟的技术系统支撑着部门的高效运转。
在1994年，还有两件大事：1月，深圳莲花北村以邀请招标的方式进行了招投标的开创性试验，并获得成功。这是深圳，也是全国范围内第一次采用招投标的方式确定物业管理单位，开物业管理走市场化的先河。7月，深圳市人大颁布了《深圳经济特区住宅区物业管理条例》，开地方立物业管理法规的先河，这个条例成为之后各省区市颁布物业管理法规必须参考的理论基础。
客观地说，首次招投标的试验和上述条例并不完善，有许多不足。但是现在回望过去，可以看出当时的深圳已做好准备，在物业管理行业进行与时代节奏契合的市场化变革，以特区优势迅速建立“深圳物业管理”的品牌优势，为在全国范围内刮起深圳物业的“旋风”积累了第一股强劲的气流。
以强烈的危机感和使命感投身市场的长城物业很快尝到了甜头。面对市场需求的急剧增大和专业能力的不断提升，长城物业已经不满足于被喂到嘴里的食物，而是希望凭自己的实力，在市场上抢蛋糕吃。
多年之后，在吴贤光的记忆中，有一件事始终挥之不去，也是这件事，让他从真正意义上全面开启长城物业的市场化竞争时代：1995年，长城地产开发了长乐花园，计划从市场上引进安装公司来装电梯。听说了这个消息，吴贤光颇为纳闷——长城物业就有电梯部，也有能力安装电梯，更何况长城物业还是长乐花园的管理单位，为什么这个业务要给外人做？
“我们有部队机电维修班底，我们能拿下。外面的和尚会念经，我们就不会吗？”直至今日，回忆起这件事，吴贤光仍然有些激动。他在长城地产的会议上阐明理由，积极争取，长城地产最终答应将长乐花园的电梯安装工程交给长城物业。
但是麻烦出现了：长城地产要求部门合作所涉及的合同、协议等文件，都需要吴贤光过目并签字。吴贤光觉得流程不合理，效率不高，又限制了部门的发展，况且这还仅仅是一个项目。“把部门独立为专业公司，他们就有独立决策权，对业务拓展会有好处。”
于是，长城电梯工程有限公司应运而生。
1995年春节前后，长城物业的两个“新生儿”呱呱坠地：1月，长城生活服务有限公司（后更名为长城环境工程有限公司）成立；2月，长城电梯工程有限公司成立。这两家公司是长城物业成立最早的两个专业服务机构。
此时距离长城物业成立不到两年，在此期间，公司设立电梯维修部（后来改为电梯工程部）、绿化保洁、保安部（该部门当时还属于深圳市公安局内保系统，需经公安局批准成立）等部门，所管辖小区设立管理处。物业管理主要涉及四个大项目——安全、清洁、绿化、水电机修，这在今天看来是基本的物业管理内容，但在当时是标准的四大项目。凭借这四个管理项目上的成长，长城物业管辖的长乐花园等小区获得了“安全文明小区”称号。
不到两年时间，长城物业就将旗下两个专业服务部门独立成公司，参与到市场竞争中。
初成立的长城电梯公司只有十来人，除了接手长城物业管辖小区的电梯安装及维修业务之外，开始对外承包项目。
后来担任长城物业楼宇科技总经理的卢雪莉透露，从成立开始，长城电梯公司就充分参与市场竞争，自负盈亏，独立经营。即便是长城物业管辖的项目，也不一定会直接指派长城电梯公司。“这不是老子给儿子的概念。业委会也有否决权，如果业主不满意我们的服务，长城物业就会从外部聘请更好的团队。这方面，集团对我们也有要求。”
1997年，长城电梯公司获得德国 TÜV 的ISO 9002质量体系认证，这在深圳是第一家。从此以后，长城物业的电梯业务得到了快速发展。
如今，长城电梯公司的业务大部分来自外部竞标承接的项目，在长期市场淬炼中积累的硬件条件和技术优势，成了长城物业承接项目的重要竞争力。
相比于电梯工程部，独立之前的环境保洁部门有七八十人，在长城物业占了相当大的比重，该部门主要负责小区内的清洁、绿化工作。当时，清洁、绿化属于物业管理的一个重要领域，如果能独立成公司运营，无论从专业化，还是从运营效率而言，都更有益于公司整体发展。
“无论是电梯还是清洁环境，剥离出来后，就不会在长城物业内部挤成一团了。没有这一步，他们永远都会困于长城物业内部，不可能做大。”吴贤光说。
在这样的背景下，长城环境工程公司成立，专门从事园林设计施工、楼宇清洁服务以及各类家政服务等业务。该公司在后来的市场开拓中也有较大的发展，但随着市场环境的变化，于2005年被转让。
曾于1996年担任陈耀忠助理的岳启伟认为，专业的物业公司需要根据业主的需求去整合市场资源。“小区里有老人、中年人、小孩，每个年龄段占比多少？需求是什么？长城物业需要根据他们的需求，发展专业化公司，提供流畅的服务。我觉得，盈利只是物业公司的目标之一，还应致力于为社会和人类提供某种产品或者服务。也就是说，企业除了赚钱外，还要有社会责任。”
梁志军认为，这是基于行业发展所做的选择：“进入21世纪后，物业管理行业也进入了分工越发精细的成熟阶段，衍生出大量专业的公司来承包由物业管理公司细分出来的项目。尤其是保洁市场，已经催生了大量的专业保洁公司，市场竞争激烈，价格战开始出现。”
长城环境工程公司虽然业务能力已有很大的提升，但与专业的保洁公司相比，并没有多少竞争优势。再加上为维持该公司运营而付出的人员待遇、福利、培训等成本，与外包相比更不划算。综合考虑之后，经长城物业内部高层商议，从公司发展整体战略出发，决定将长城环境工程公司出售。
从这两家公司后来的发展历程可以看出，物业管理行业正在从劳动密集型行业，转向以专业能力为核心竞争力的行业。
长城物业也看到了这一点。在发展的历程中，他们多次艰难地取舍，保留具有独特价值的领域，放弃缺乏竞争力的部门，及时替换成更低成本的外部合作，同时不断在硬件和软件上着手，打造自身核心能力。
长城电梯和生活服务公司的成立，是长城物业专业化运营尝试的开端。此后，长城物业旗下陆续成立了其他专业公司：1998年12月，深圳市长城智能化系统工程有限公司成立；2004年4月，深圳市长城楼宇科技有限公司、深圳市长城停车场管理建设有限公司成立……这些专业公司，共同构筑了长城物业的竞争力，成为长城物业全国化布局和业务升级的有力保障。
创立自己的专业化公司，也是长城物业在市场趋势下整合自有资源，优化资源结构，增强竞争优势的重要一步。在此之后，长城物业在不断变化的市场环境中，多次以资源整合的方式实现管理的规范化、专业化、集约化和规模化，提升企业运营效率和品牌价值，培养更多忠实的顾客群体。
而就在此时，一个在中国物业发展史上具有重大历史意义的年份，同时也是一股强劲的改革浪潮，正迎面而来。
·1993年，长城地产房管部正式独立为长城物业公司，成为长城地产下的全资二级国有单位。
·1993年6月28日，深圳市物业管理协会成立，它是国内第一家物业管理协会。
·1994年1月，深圳莲花北村以邀请招标的方式进行了招投标的开创性试验，并获得成功。这是深圳，也是全国范围内第一次采用招投标的方式确定物业管理单位，开物业管理走市场化的先河。
·1994年4月，长城物业开始与中国银行深圳分行合作，率先在业内实现电脑化收费。这是长城物业在业内的一大创新。
·1995年，长城物业与思源软件公司合作，开发一款网络版物业管理软件。
·1995年1月，长城生活服务有限公司（后更名为长城环境工程有限公司）成立；2月，长城电梯工程有限公司成立。这两家公司是长城物业成立最早的两个专业服务机构。
·1996年6月，长城物业和思源软件公司成功地开发了业内第一个网络版物业管理软件。与之前的单机版软件相比，新版软件的优势在于更系统、覆盖面更广。
·1997年，长城电梯公司获得德国TÜV的ISO 9002质量体系认证，这在深圳是第一家。
·2000年，为了提高全国各地物业管理处的信息流转速度，长城物业引进了办公自动化系统（OA），成为业内第一家实现无纸化办公的企业。