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【案例】我是董事长兼总经理，我们每年都要与中层讨论年度计划，签定年度目标责任状，其中在目标高低、指标多少的问题上，总有一番艰难的讨价还价。通常情况下，我要求的目标和指标会高一些，他们会想尽办法，寻找各种理由往下压。有的干部对目标和指标没有意见，但是想要的奖励过高，比如销售部长；有的干部不想要高奖励，但也不要高承诺，比如生产部长；有的干部想要高奖励，但是希望低承诺，比如技术部长，我应当如何说服他们达成一致？
【解答】每年与中层商谈目标责任状，是一种特别好的战略沟通方式，目的是统一思想、责任到人、激励团队、互利共赢。在这个过程中，讨价还价是正常现象，说明大家都非常在乎各自的利益，也希望相互信守承诺。因此，这是好事，总比不讨论，或者比“老板你说了算”要好很多。“先小人后君子”是我们鼓励的商业精神，一旦谈好了，这支团队会心情舒畅地投入战斗，而不会在执行过程中，因为目标不清、利益不明、支持不足而心存疑虑或者不满，这会严重影响团队未来的执行。
至于出现了讨价还价、相互争执，甚至不愉快的现象，需要我们分清情况，分别对待。这其中有利益问题，有方法问题，更有企业价值观问题，基本原则是给目标、给依据、给支持、给激励、给信心，具体解决方法如下：
（1）给目标。对于硬性目标，也就是必须完成的目标，在慎重考虑之后，要坚定不移地提出来，讲道理、讲依据，但不做过多讨论。比如与销售部长谈销售目标，包括销售额、销售增长、新品销售占比等；比如与分公司总经理谈收入目标、利润目标、市场区域目标、大客户拓展目标等，这些目标如果完不成，我们可能就会退出竞争。假如我们目前是行业老大，行业平均增长20%，那么如果我们完不成销售目标，不能实现35%以上的增长，公司就会从行业老大，变成行业老二，你就要问销售经理，问分公司经理，问技术部长……你是否希望公司成为行业老二？这是公司处于一种什么地位的问题，是品牌影响力问题，是大是大非问题，在这方面，老板绝不能让步，宁可这个人不用了，也不能让步，以此来检验团队的价值观。
（2）给依据。不能只讲目标，不给依据，强行往下压，甚至不讲道理，这会导致干部执行起来没有积极性，心不通，气不顺，怎么叫人家好好干活呢？老板必须对重大异议提供充分的依据，比如销售增长35%，为什么？去年经济形势不好，行业性亏损严重，公司产品结构还处在调整期，我们还增长了30%。从外部看，今年经济形势回暖，行业洗牌基本结束，公司新产品具备强大竞争力（行业前三名），大客户积累到了一定的比重（大客户占比为80%），我们在江西、安徽、贵州的办事处已经过了磨合期，都在以40%以上的速度增长。从内部看，我们调整了销售团队的人员，优化薪酬与考核方案，以及销售政策，在销售团队11人中，8个人完成每人1000万元的指标没有问题，其他3人只完成目标的50%，我们也能够达成年度目标。所以，要摆事实，讲道理，给依据，做分析，充分讨论，而不是强压下去。
（3）给支持。不能只让人家承诺，不给人家支持。老板在力所能及的范围内，要给下属提供人、财、物、社会关系等资源支持，这是老板的责任，也是老板的义务。比如，技术部长搞研发，需要资金、人才、设备等条件，那么老板就应当请技术部长提出预算与项目立项方案，与技术部长逐项研究，哪些条件我们内部可以解决，哪些条件需要公司出面与外面资源对接与合作。比如，分公司经理没有条件与当地政府或者大客户快速建立良好的合作关系，老板就要运用总公司的力量，甚至亲自出面为他们创造良好的外部环境。
（3）给激励。本着互利共赢的原则，要给下属适当的激励。激励包括晋级、授权、工资待遇、福利、绩效奖金、期权、年终分红、授予荣誉、内部股份制改造等。人的需求无外乎精神与物质两个方面，那么老板也要从两个方面给予激励，激励那些敢于承诺、挑战目标、创造佳绩的下属。比如，销售部长完成目标提成多少，超过目标提成多少，如果连续三年超额完成销售目标，可以成立销售公司，独立核算，并可以让销售部长占有一定比例的股份；比如技术部长，完成新品上市之后，如果创造出了利润，可以在规定的前三年内给予一定比例的新品利润分成，如果研发创造出了巨大利润，公司可以成立研究所，让技术部长入股，对内完成公司的技术研发，对外可以输出技术和提供技术服务，实现市场赢利，双方共享创新的利润分成。
（4）给信心。针对个别自信心不足的干部，要给信心。自信心不足的干部，一般会有三种情况，一种是心理素质不好的，这类干部遇到压力和挑战就会出现退缩，老板要给他信心，讲清我们的优势，讲清公司提供的支持，讲清实现目标的方法、措施和步骤，让他看清方向，先设定一些容易完成的小目标，然后前进一步、激励一次，逐步增强他的信心。比如生产部长对提升质量指标没有信心，老板就要讲清我们设备的先进性、工艺的科学性、公司对员工训练的投入，以及采购、技术、品质等部门提供的支持，然后确定每月质量提升目标，一步一步地实现，每达到一个高度给予相应的奖励，帮助他从不自信中走出来。第二种是新来的，或者转岗到新的岗位，对业务不熟悉，对工作没有信心，那么老板就要给他提供学习的机会，有条件的可以指定专人帮助他熟悉业务，并告诉他如果胜任了岗位，自己就有了一次新的成长与突破，如果没有成功，还可以调换岗位或者回到过去的岗位，给他一颗定心丸。比如一位公司的行政专员干得不错，公司有意提拔她做人力资源管理工作，但是她没有自信心，怕做不好会影响公司发展，这时候老板要鼓励她，你是最合适的，最有培养潜质的，如果能够胜任人力资源管理工作，不但弥补了公司人力资源管理方面的不足，同时自己也会得到锻炼和成长。要告诉她，你不能干一辈子行政管理工作，人总是要有新的追求，公司会送你去学习人力资源管理，给你3个月的时间适应人力资源管理工作，如果3个月后达不到公司的要求，自己也不想做下去了，你可以回到原来的行政岗位。这样给信心，我们的员工才会增加信心、挑战自我，再加上每次进步都给予肯定与鼓励，人才就会培养起来。最后一种是长期从事一种工作，身心疲惫，对挑战目标没有动力与信心。这时候，老板要征求他的意见，如果有适合的岗位可以让他挑选，因为这类员工不是不想干好工作，而是由于长期工作压力太大，负荷太重，长期做重复性工作，产生了职业疲劳，需要一段时间的调整，换个岗位或者环境可能就会好很多。比如生产部长已经干了10年了，他不想要奖励，也不想挑战更高的目标，如果你判断他是职业疲劳，那么就可以让他选择一个自己愿意干的工作，可以去做采购，可以去做品管，可以去做售后服务，并且告诉他一旦自己觉得调整过来了，想重返生产管理岗位，我们会立即让他回归。
回到商业的本质，老板与下属之间就是一种契约关系，实现双赢才是根本，既不要强压目标，也不要无度放纵，在大目标一致的前提下，讨论具体的问题，寻求具体的解决方法，提供具体可用的资源，不讲空话，不讲大道理，要对症下药。当然有时候一步谈不到位，可以双方设立一个阶段性目标，达成了再谈下一个目标，用实践去检验目标实现的可行性。对于创新的工作，要允许试错，要给予包容，甚至要为有价值的错误发奖，只有这样，我们才能最后达成一致，为了共同的目标并肩战斗、携手前行。