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【案例】我们是一家小型的生产企业，主要生产塑钢门窗，包括加工生产和工程安装，一共有60多名员工，已经有10年历史了，但一直没有做大。听课的时候，老师讲企业要做战略规划，我们这么小的公司，效益也很一般，生存还都是个问题，有必要做什么战略规划吗？我的理想就是做一家“小而美”的公司，不求大，只要能赚钱，大家都快乐，那就是一家很好的公司了，我的想法对吗？
【解答】无论企业大小，都是市场竞争的主体，有竞争，就有输赢，你不竞争，别人就把你竞争下去，你不进步，别人就会超过你，为了不落后、不失败，为了持续的成功，就应当准确预测形势，做好超前的判断，为企业指出一条正确的、可持续的发展之路，这就是战略。因此，做不做战略规划，与企业大小没有关系，只与你想不想赢有关系。
（1）不做大，可以做“美”。不是所有的企业都要做大做强，做“小而美”的公司也是一个很好的选择，但是做“小”很容易，做“美”却很难。
“做大做强”曾经是红极一时的口号，鼓舞了许多企业不断奋斗，走向了成功，也误导了许多企业，在奋斗的道路上最终倒了下来。这些企业只做大了，没有做强，他们资产规模很大、销售额很大、区域覆盖很大、分公司很多、人员也很多，但是利润很少、利润率很低、人均利润更低，不赚钱，甚至还亏损，这就是所谓的“大而不强”。
有的企业资产规模不大，人也不多，但是利润高、利润率高、人均利润更高，而且每年都能够持续增长，发展非常稳健，这就是“小而美”的公司。这个“美”，就是他们的产品与服务的附加值很高、股东回报率很高、员工薪资福利待遇也很高，甚至有某种技术或者模式的壁垒，竞争对手很难与他们竞争，更不用说超越他们。比如，普通的钢材贸易是要走量的，因为利润率很低，收款非常困难，必须做大才有利润。如果战略重新定位，改为销售特种钢材，并提供个性化加工和技术解决方案，销售量可能变小，但是利润会很高，这就是“小而美”的公司。以您的企业为例，普通塑钢门窗已经产能过剩，个人客户还有些利润，开发商或者政府工程压款就比较严重，总体算下来，工程干完了可能没有利润，这就需要战略转型。我们有个学员与您是同行，现在转型做智能特种门窗，主要用于医院、机场、实验室，除了隔音还能静音，除了环保还能杀毒，目前销量虽然不大，但是价格高、利润率高，这就是“小而美”的公司。“小而美”的公司在做强的前提下，通过市场拓展营销和运营体系复制，这个企业就能够变大。
从一般规律上讲，从“大”做到“强”不容易，因为有些大企业习惯了挣快钱，习惯了走量，习惯了抓眼前的效益，忽略了未来的竞争是依靠附加值和解决方案，或者明明看见了，但是心态已经非常浮躁，沉不下心去做更高价值的创新。这是非常危险的，如果华为没有“B计划”，不做芯片研发和操作系统开发，只依靠手机或者其他通讯设备产品的大规模销售，在2019年美国违反商业规则的制裁中就会陷入绝境，他们每年拿出销售收入的10%~15%做研发，就是要把自己做强，以应对任何突如其来的挑战。
企业从一开始就要做强、做高端，虽然创业艰难，但是一旦成功以后，想做大是很容易的，创新、资本、运营管理是从强走向大的三大要素，这种“小而美”的公司会比那些“大而不强”的企业更容易走向成功。
（2）战略不是“高大上”，而是正确的思想。做战略规划是必要的，但是做战略规划不一定是做一本厚厚的战略规划书，或者搞个精美的PPT做样子，而是在你心中要有一个可持续发展的路子，核心是你必须有战略思想，如果你的思想是深远的、正确的、清晰的，即便是几页纸，也是非常棒的战略。
中小企业可以没有战略规划书，但是不能没有战略思考和战略思想。让我们看看“企”字是怎么写的，上面一个人，下面一个止，什么意思？就是人停住奔忙的脚步，踮着脚尖，把脚后跟抬起来，向远处展望，思考未来向何处去。企业，企业，就是企图、企盼干一番事业，正是因为企业小，所以才更需要高瞻远瞩，看清未来，不要迷失方向，不要走弯路。当年索尼很小，只是一家生产车载收音机的“街道小作坊”，但是他们那时就为自己定下了目标，希望成为“让世界尊重日本制造”的公司，街坊邻居都嘲笑他们不自量力，但是他们不为所动，依然奋力前行，若干年后他们成了世界精致制造的标杆。马云当年带领“十八罗汉”创业，他们不断地融资，不断地遭到拒绝，但依然没有灰心丧气，他们一直认为自己的梦想会实现——让“天下没有难做的生意”，让阿里巴巴成为一个互联网电商平台，后来他们成功了。
所以，小企业也要立大志，小企业也要有大战略，哪怕不用像大公司那样请专业的咨询公司，搞出一个非常专业化的战略规划书，但是可以通过学习，制定自己的愿景、使命、价值观，梳理好自己的商业模式，做好“三层业务链”与《三年战略规划》，然后分解到每年的年度计划中，也是非常好的战略思考与制定过程。再退而求其次，有一个战略构想在心中，有一个战略思想指导自己，总比“只低头拉车，不抬头看路”地瞎干、蛮干要好得多。
（3）战略的功能是提早准备和凝聚人心。战略的功能非常多，不只是“明确方向”一句话那么简单，战略的作用之一就是“不打无准备之仗”。做战略就是帮助企业家或者股东理清发展思路，看清前进的道路，条条大路通罗马，但是总有一条捷径在那里，就看你能不能发现，就看你如何选择。通过制定战略，梳理一下自己烦乱的思绪，认清当前的优势，找到市场发展的趋势，找到客户潜在的需求，并围绕这个需求创新我们的产品与服务，在细分领域中把自己做到极致，让我们的利润率更高，获利能力更持续，然后设计好成功的商业模式，把我们获取更高利润的逻辑搞清楚，我们的战略思想基本上就成熟了。剩下的事情就是进入运营与执行阶段了，知道未来要什么，就会知道现在准备什么，所有的机会都是为有准备的人提供的，技术、人才、资金、土地、客户资源、品牌积累、管理提升……公司会有意识地创造、引入、整合一切有利的资源，为实现战略目标服务，这就是战略的物理功能。
对于有股东、有高管、有核心团队的公司，在战略讨论、战略梳理、战略制定的过程中，老板必然会与股东、高管、核心团队进行讨论，在讨论的过程中，总会出现不一致的观点与看法，甚至会出现激烈的争执，这是非常正常的现象，因为战略关乎决策层的切身利益，特别是股东。有的人想进攻，有的人想防守，有的人认为进攻就是最好的防守，有的人认为防守才能保住现有成果；有的人认为应当放弃传统行业，转型到新兴行业，有的人认为新行业风险太大，应当把主业干到极致，有条件时再进入新兴行业；有的人认为公司已经很好了，我们个人也都成功了，可以“小富即安”了，有的人认为企业如逆水行舟，不进则退，永远没有安全期，必须不停地创新和挑战……当然，我们内部最后一定会达成一致，或者多数人赞同一个战略方案。决策了什么固然重要，但是讨论的过程更加重要，这是一个统一思想、统一认识、统一目标的过程，是一个凝聚人心的过程，只有万众一心，团队才能爆出巨大的工作热情与强大的团队执行力，这是战略的化学功能。
综上所述，小企业也需要做战略，不图“高大上”，只图“方向明”，公司的战略方向明确了，团队的执行才不会迷茫。