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【案例】我原来在国内一家知名国企当副总，同行业的一家民营企业老板通过猎头公司找到我，希望我去当总经理，他非常诚恳，求贤若渴，承诺的工资与福利也很高，还有一些期权，我决定接受这位老板的邀请，走马上任。但是半年过去了，我感到非常无奈，老板承诺的授权一事兑现不了，他当初说只要我一来，他就不管公司了，全权交给我管理，其实他什么权利都不放，我连决定一个人事任命都不行。同时我们俩“三观不合”，与他交流总是不在一个层面上，我在谈战略，他在谈权谋；我在谈制度，他在谈人情；我在谈市场，他在谈关系，我在谈正规化，他在谈土办法……干也不是，不干也不是，真想一走了之，我该怎么办？
【解答】能够改变老板最好，如果改变不了，可以走人。其实，我特别能够理解你的心情，从国企到民企，从副职到正职，从大公司到小企业，这个跨度和落差是非常大的。“空降兵”成功着陆的概率本来就不高，什么叫成功，就是高管到任至少一年后，工作和业绩得到老板和团队认可，合作非常愉快，这就是成功了。“空降兵”失败的原因有自己的，也有老板的，作为职业经理人，我们首先要做好自己，甚至要改变自己，只有遵循“先适应，再变革”的原则，“空降兵”才会融入企业，施展抱负，最后成就公司、成就自己。如果你努力了，还是改变不了，你就走人。
（1）从内心中尊重这家公司。“空降兵”通常是“下嫁”企业，原来公司的知名度和管理水平，可能远远高于新公司，但是在新公司的收入和职位可能要高于原来的公司，施展才华的舞台可能要比原来的公司更宽阔，这也是职业经理人愿意“下嫁”这家公司的原因。因为自己水平高，所以内心中难免就有一种“居高临下”的心态，看到新公司的人和事都不那么满意，战略不清晰，管理不规范，制度不健全，老板没有水平，团队表现更差，看这不顺眼，看那也不顺眼，然后不自觉中就会表露对这家公司的藐视。这种高傲的神态可能自己察觉不出来，但是老板和团队会非常敏感，在心理上就会与你产生一些隔阂，这不利于你开展工作。
作为“空降兵”我们要清楚一点，正是因为这家公司“军中无人”，管理混乱，才请你来帮忙，如果一切都非常好，请我们来干嘛呢？我曾经见过一个新来的财务总监，她来了之后一看账册大吃一惊，账目混乱，违规操作太多，就对老板说：“这活我干不了，账目太乱，太吓人了。”老板一脸的无奈，最后说了一句：“我们公司财务管理混乱，这个情况我知道，正是因为我摆平不了，才请你来的。”我对这位财务总监说：“你的价值就在‘拨乱反正，正本清源’，让财务规范起来。如果你嫌工作量太大，或者风险太高，这样的风险与你的收入不相符，老板又不支持你的工作，你可以找老板谈，谈不好你可以走人。如果工资没有问题，你认为自己有责任、有能力理顺这家公司的财务，你就再找老板谈一次。”她找老板谈了一次，工作谈得很好，老板也承诺无论是谁，查出一个处理一个，绝不姑息。他们相互支持，克服了许多困难，财务管理做得很好。他们公司现在已经上市了，财务总监也成了股东。我再去的时候，她对我说，当初真想辞职了，给多少钱也不愿意冒那个风险，但是我们谈话之后，她认为那时候公司真的需要她，自己一开始确实有些“嫌弃心”，现在看来是不对的。作为“空降兵”我们要想想，这家公司的确有许多毛病，但是他们能够走到今天，一定有过人之处，老板独到的眼光、坚韧的性格、成功的志向，还有勤奋的团队、朴实的员工、公司日益发展壮大的势头与美好的前景，管理基础也不是一无是处，只是不懂管理方法，缺少管理意识。通过我的努力，能够让这家公司管理上一个新台阶，是完全有可能做到的。
要从内心中尊重这家公司的历史和传统，要以极大的耐心去倾听员工的心声和老板的心愿，沉下心去，一步一步把工作做实，让大家深切感受到你是团队中共同奋斗的战友，而不是评论家，不是传道者。
（2）全面深入地了解公司。进入公司初期，要与老板讲好，我要快速全面地了解公司的经营管理情况，要与各部门经理打好招呼，为我了解情况提供便利条件，从管理文件到现场操作，我都要了解。在了解过程中少说话，多询问，少训话，多倾听，少坐着，多走动，少一些“点式思维”，多做一些“系统思考”。要多问问自己，公司的问题在哪里，根本原因是什么，采取什么样的改进措施最有效，我能够承诺什么结果，需要老板的什么支持，然后在内心中逐步形成适合企业实际的工作计划与解决方案。同时，眼下能解决什么，就先解决什么，做出一些成绩来证明自己，也树立威信。在转正期到来之前，把你的思路与方案向老板讲解一次，看看老板是否认可，或者有什么更好的建议。如果与老板达成一致就全力投入工作，如果不能达成一致，或者感觉不能实现自己的初衷，也不需要勉强自己，好说好散。
（3）拿出自己的绝活来让大家信服。“空降兵”失败的原因之一就是与管理团队产生矛盾，最严重的会闹到有我没你、有你没我的地步，最后让老板裁决，老板当然会留下老员工，而不会留下“空降兵”。为什么会与管理团队闹矛盾呢？因为你看不惯他们的许多做法，对他们的工作要求高、指责多，比如连个计划都不会写，开会做个汇报都不会说，什么叫KPI也不知道，什么叫SOWT分析也不懂……你又不去教，或者教的时候可能态度又不好，管理团队会想，你有什么资格来教育我们？他们会认为，我们跟随老板多年了，没有我们这些老员工，哪里会有公司的今天，你一个新人来了就指手画脚，你会些什么？有本事露两手给我们看看。
在了解公司情况的过程中，发现与本职工作有关的事情，原来管理团队长时间解决不了的难题，你如果有把握就应当出手解决，让大家对你刮目相看，解决一个难题，比老板为你说一百次好话都要强。比如，提出一个非常有难度的技术解决方案，客户高度认同；帮助公司追回了一笔长期拖欠的货款，销售团队非常惊喜；采取了一项新的工艺让生产效率得到很大提高，生产员工纷纷点赞；拓宽了招聘渠道，招到了公司需要的人才；做了一个财务分析和建议，各部门成本费用非常清楚……根据你的岗位，拿出你的绝活，千万别做什么大规划，搞什么大系统，做什么大讲座，发表什么大言论，实实在在解决几个问题，哪怕一个问题，都会在团队中树立起自己的威信，那时你再说什么，大家都会信服。我们有一位人力资源总监，到公司没有几天，就提出一个建立企业大学的计划，老板看了之后未置可否，但是希望这位人力资源总监先把店长招聘做起来，因为公司要扩张；希望把店员的薪酬绩效制度做出来，因为流失率太高；希望把入职培训做起来，因为员工能力跟不上……但是这位人力资源总监说，这些工作都要等企业大学建立起来，放到企业大学去做。一家200多人的服装连锁企业建什么企业大学？这个计划太大了，时间太长了，见效太慢了，老板一般都非常着急，希望解决具体问题，而这位人力资源总监总是在想完美的计划，然后还认为老板没有眼光、没有格局，这样的矛盾会导致最后合作失败。也许未来会建立企业大学，但现在不是时候，现在需要解决老板的燃眉之急，拿出你的本事来，给大家看看。
（4）循序渐进地推动变革。新官上任三把火，做出点成绩给大家看看，亮出一点绝活给大家，这都是对的，但是不能够过于着急。把想法讲给老板，把当前做什么，未来做什么，怎么做才能达到最终目的讲给老板，得到他的支持，然后一步一步去实现。千万不要到处点火，甚至想一夜之间把问题都“烧光”，把不好的习惯都“烧光”，千万不要草率地喊出“颠覆过去”之类口号，老板想颠覆，你也不要跟着喊，你是职业经理人，你要知道任何企业变革都是循序渐进的。如果不打麻药就开刀手术，你说这病人怎么受得了？过渡与准备是改革的必要前提。
特别是人事问题要更加谨慎，一是不要急于裁人，二是不要把自己的熟人安插进来，这是大忌，搞不好公司会出现混乱，老板会起疑心，严重时会影响正常业务的开展。智慧的“空降兵”会积极稳妥地推进变革，多改良，少革命。比如你是人力资源总监，发现管理团队问题严重，老人不干活，新人上不来，工作不作为，工资不少拿，表面哄老板，背后搞团伙，你上去就辞掉他们，这会产生一连串的问题。你通过设计《岗位职责书》，让老板与他们商定职责，让他们知道自己到底是否胜任；通过实施绩效考核方案，让分数说话，你还帮助他们改进，也给了改进的时间，要表现出极大的耐心，同时要建立第二梯队，随时替换下来的人，先淘汰能力差的，接着淘汰不作为的，再淘汰起坏作用的，扫除外围，孤立中间，最后让他们自己提出离职或者调岗，团队结构优化顺利过渡成功。当然这其中老板是关键，老板必须认同你的方案，认同你的策略，如果老板不认同，你要让事实说话，让事实教育老板，因为你不是决策人。如果老板当着大家的面授权给你，给你撑腰打气，那么你也要先礼后兵，因为老板的决心也要通过渐进的方案才能实现。当然，如果老板不守信用，或者借刀杀人，习惯性地招人、裁人，或者你发现这家企业根本改变不了，那么你还是要与老板友好地分手。你要告诉老板，我不是你的工具，我是你的伙伴，如果你从内心中就想利用我一下，那么你永远留不住优秀的人才，你这一辈子也不会有一支共同奋斗的核心团队。
总之，职业经理人入职一家新公司，会面临许多挑战，这是一场人生考验，也是一次人生修炼，要初心不改，智慧应对，方得始终。