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【案例】我们公司是一家物流企业，已经十几年了，老员工占了40%以上，都是跟我至少10年了。现在公司发展了，从散货物流转到专业化物流，主要是高端电子产品运输，从物流行业转到电子元件贸易，从以人工为主的劳动方式转到智能化仓储物流。原来一大批老员工包括中层干部跟不上公司发展需要，能力提升空间有限，还不想学习，甚至出现了排挤新员工的现象。辞掉吧，情感上过不去，不辞掉吧，发挥不了作用，还担心把团队带坏了，该怎么办呢？
【解答】不能“一刀切”，区分不同情况，采取不同方式，还要选对时机。
目前，很多中国企业到了团队迭代的时候，老员工作为公司创业元老为公司立下了汗马功劳，但是他们今天跟不上时代和公司的发展了，走留问题让许多老板陷入了困惑。辞掉会被员工认为“卸磨杀驴”，在人情化的社会中会遭到道义上的谴责；留下这些人，老经验与思维方式又适应不了新的要求，新员工也没有成长的机会，公司发展受阻，这是一道两难选择题。这个问题比较复杂，需要我们本着对老员工负责的态度，细分人群类别，根据不同情况，采取不同的处理方式，从能力与价值观两个维度分析。
老员工一般分四类：第一类能力强，价值观好，愿意学习，不断追求卓越，这类老员工是公司的核心骨干，必须重用；第二类是能力不强，也不想学习，但是价值观很好，可以培养使用；第三类能力不强，价值观不合，也不愿意自我改进，先边缘化，再不行的要淘汰；第四类能力强，但是价值观相反，起阻碍和破坏作用，要立即劝退。
（1）能力不强，也不想学习，但是价值观很好的，可以培养使用。对这类老员工，还是要以鼓励为主，不抛弃不放弃，提供各种机会让他们学会新知识和技能。他们之所以不愿意学习，是因为他们有自卑感，觉得自己年龄大了，学不会了，就这样吧，你们不要逼我，我没有学习能力。老板要懂得，今天老员工跟不上了，学习没有信心了，我们要负一半的责任，是我们过去只重使用没有培养，没有给他们充电，时间长了，他们过去的经验与知识陈旧了，没有及时更新才造就了今天的局面。要讲清不学习的职业风险，要逼他们学习，要想方设法让他们树立信心。上策是学习、提升，再派到重要的岗位上去。当然还有一种情况是这个人真的没有成长空间了，到“天花板”了，这也是事实，因为不是所有人都一直可以提升。可能是因为当时招聘时没有考虑他们的成长性，急于用人，抓来就用，一用就是很多年，想让他成长太困难了，这该怎么办？要找他们谈话，公司要调换工作岗位，如果心态好，愿意接受就好好合作，如果不接受就友好分手，分手时不要亏待这些老员工。
（2）能力不强，价值观不合，也不愿意自我改进的。这类人如果教育不过来，就先边缘化，不要占着关键岗位。公司不养“闲人”，不创造价值，就是人力成本。这类老员工是变化的一批人，他们最初不是这样，当初他们也是敬业、勤奋、自觉，那为什么会变成这样呢？当然有公司的问题，但主要还是自己的问题，人是会变化的，他们把自己目前的境遇归结为公司对他们不好，归结为别人对他们不好。心气很高，能力又不行，时间长了，心态就扭曲了，抱怨、愤怒、自弃、无奈……一身的负能量，这类人很难帮助他们改变。对待这类人，要先边缘化，不给他们重要的岗位，让他们有自知之明，自己走最好，如果长时间不走，也不反省，公司就要跟他摊牌，当然还是要好说好散，合情、合理、合法地分手。
（3）能力强，但是价值观相反，起阻碍和破坏作用的，要立即劝退。什么叫价值观相反？就是人品不好，损人利己，拉帮结派，带头破坏制度，在公司里横行霸道，有的人甚至背着公司，利用公司的技术和客户资源自己在外边做生意，还有的人利用职权虚报冒领，贪污公司的钱财，侵害股东和他人的合法权益，这已经不是道德问题了，已经是涉嫌违法了。这种人必须要辞退，即使公司遭受一定的损失也要辞退，因为这种人能力越强破坏力越大，如果不早些清除，后患无穷，企业要付出惨重的代价。他们存在一天，对其他员工就伤害一天，因为大家对他们敢怒不敢言，你会发现他们欺上瞒下，打压异己，架空老板，这种有才无德之人就是公司的“定时炸弹”。
你有什么样的人才观，你的身边就会聚集什么样的人，根本问题在我们老板身上，反省自己在用人问题上的失误，一切还都来得及。在对待老员工的问题上切忌“一刀切”，要分清不同情况，采取不同的方法。但是有一点，公司总是要前进的，任何力量也不能够阻挡公司前进的步伐，你迁就少数阻碍公司发展的人，就是对大多数进步的员工不负责任，所以只要你想对大多数员工负责，你的内心就会变得非常强大。
最后要强调，解聘也好，开除也罢，必须严格遵守《劳动合同法》。