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人才盘点为什么越来越重要
2019年11月，德锐咨询董事长李祖滨先生参加了由许小年教授带领的中国企业家重走德鲁克之路的学习之旅。在维也纳，许小年教授讲出了中国企业面对转型时的症结，他说：“中国企业面临的最大挑战是市场环境正从增量市场转向存量市场，但许多中国企业还没有学会如何在存量市场中生存和发展。依靠过去那种通过扩大规模和成本控制而获得利润的方法已经很难活下去，企业要依靠创新、靠专注自身优势去转型。虽然中美贸易战对中国企业而言是雪上加霜，但这最多也就是‘霜’，真正的‘雪’是许多企业还没有学会在存量市场中通过内生式增长、通过研发创新寻求生存，学会在存量市场生存与发展才是关键。”
在增量经济时期，由于市场需求不断增长，同行企业之间还能“共同发展、共同盈利”，每家企业都可以在变大的市场蛋糕中得到自己的那部分，只存在增长得快与慢的区别。而在存量经济时期，市场需求总量增长缓慢或不再增长，甚至还可能下滑，同行的竞争演变为“我增你减、你死我活”的状态。此时企业便不能再过多依赖扩大规模换取生存空间的老方法，而是要通过更优质的产品和服务取胜。而产品和服务品质的提升，更多依赖于“人”，要求企业具备足够多的能提供优质产品和服务的员工。
德锐咨询“人力资源领先战略”指出，企业在所有资源中如果优先投入和配置人力资源，企业的发展将会事半功倍。因此，企业应通过领先的人才选择、培养和激励体系去识别和培养足够多的能够给企业带来优质产品和服务的员工。而要想让人才的激励、培养、选择等措施更精准到位，就必须明确人员现状与战略要求之间的差距，人才盘点就是帮助企业明确这个差距的测量工具。
要想在战场上取得胜利，就要对自己的兵力有足够的了解：有多少领军大将？谁可担当重任？哪支队伍打仗让人放心？哪里兵力薄弱？哪里可能战斗力不足？哪里需要补充兵力？哪些兵力需要再训练？当今市场竞争的激烈程度已不亚于战场，企业在市场竞争中要想脱颖而出，同样要精准掌握自己的人才状况，方能精准部署，百战不殆。
·基于战略需求，目标人效有没有提升？
·要加大市场开拓力度，企业是否具备开拓市场的骨干人才？
·要加快产品研发进程，现在的研发队伍是否胜任？
·要全面提升产品质量，生产运营和质量管理的负责人目前的水平如何？
·5年后公司业务将覆盖全国，未来20多个省级总经理人选从哪里产生？内部能够派出的管理者有多少？异地增补的人员是否胜任？
·并购过来的公司人员整体水平如何？哪些可以继续重用？哪些需要放弃？
·在现在的中高层成员中，谁可能成长为企业接班人？
·现有团队中有多少不创造价值的人在侵蚀公司的利润？
企业利润的增加需要更精细的管理和更准确的数据，对人才数量、质量、匹配度、贡献度、准备度和流失率也需要越来越精准地衡量，企业需要实时掌握这些数据来判断是否拥有足够的高质量人才。如何精准评估企业自身的人才状况？这个必备的能力就是“人才盘点”，它是企业提升组织能力的必修课。
（1）中国人对公平要求更高。 中国集体主义的国民性使得中国员工更关注别人眼中的自己，“不患寡而患不均”的现象要求对人的评价更公平，这种公平既要体现在结果上，也要体现在过程中。
中国人对公平性的追求，集中反映在对领导者“公平”品质的期许上。根据敏捷领导力（CAL）研究，受人尊敬的领导者身上经常性出现的品质有20种，全球范围内的调研结果显示真诚、有前瞻性、有激情、有能力是领导者最受人尊敬的四项品质。而在中国进行的调研结果显示，有前瞻性、有激情、公平、气量大是领导者最受人尊敬的四项品质。其中，公平这一因素在中国调研的占比为61%，而在全球范围内的占比仅为39%。由此可见，在中国，员工对公平的要求远高于全球平均水平。
（2）单纯业绩考核衡量个人能力与贡献不够公平。 德锐咨询在咨询项目的实践中发现，很多企业在进行人员评价时，仅用业绩这个单一维度，但这并不公平。一方面，业绩的影响因素很复杂，除了个人的努力和能力之外，业绩还可能受到市场因素、政策因素、产品因素等多方面的影响，并且这些因素的不确定性较高，这使得业绩很可能是机会主义的产物，并不能直接体现个人能力与贡献。
另一方面，由于业绩考核仅仅着眼于过去，单纯用业绩评价会导致人才任用的不公平。比如，很多过往业绩不错的员工经常会在新岗位上出现能力危机，或未来在更高岗位出现潜力不足现象。盲目根据业绩选人容易导致错用“天花板”员工；同时，很多能力较好且潜力较高的员工则可能由于工作环境还不适应、工作方法还未掌握、工作方式尚不合适等因素导致目前业绩暂时不佳，“业绩为王”的用人方式容易导致高素质、高潜力的员工因感到不公平而离职。
（3）“素质能力—业绩”双维度评价更客观准确。 单纯从业绩维度进行评价只能衡量过去一段时间的工作成果，而过往业绩难以保证未来持续的工作成果。因此，一个多维度、动态视角的人才管理工具就显得格外重要。
首先，人才盘点具有常规的业绩评价维度，通过绩效评价客观呈现员工过去的工作业绩。其次，人才盘点会通过素质能力维度的评价，衡量员工目前高绩效行为的表现程度。最后，人才盘点还会通过潜力维度评价，衡量员工未来产生高绩效表现的可能性。这样一来，人才盘点就实现了对员工过去、现在、未来全时间轴的评价，对员工的评价结果更加客观准确，更好地实现了人岗匹配。
（4）提升员工参与度，增加公平感。 人才盘点各个环节的操作，并不是单纯的上级对下级的评判，其每个步骤都经过了巧妙的设计，确保全体员工自上而下地参与进来，每个人都对人才盘点做出贡献，而参与盘点的过程也是增加员工公平感的方式之一。
·制定人才标准（素质模型）时，面向全员征集意见。
·员工参与人才标准（素质模型）的制定。
·管理者参与人才盘点标准共识的研讨会。
·组织全员参加素质模型学习。
·员工、管理者进行360度相互评价，充分了解360度评价的标准。
·给全员介绍人才盘点的理念、方法和流程。
·人才盘点结果公布后进行发展建议反馈。
·人才盘点后，对于不同定位的人才采取差异化的管理措施，分别进行招人、减人、激励或培养。
通过上述方法，人才盘点最终做到了标准制定的共同参与、评价标准的分享学习、评价方式的公开透明、发展建议的坦诚沟通以及盘点后不同管理措施的介入，让更多员工从被动的被评价者变成了人才盘点过程的参与者、标准制定者和决策拥护者。这样，便增加了员工对人才盘点过程的了解、感知、理解和参与，让更多的员工感受到公平。
近年来，组织能力已经成为企业与学术界的热点话题，越来越多的企业家开始关注如何打造和提升组织能力。但对于组织能力到底是什么，仍然众说纷纭、莫衷一是。美团联合创始人王慧文认为组织能力包括组织形态、组织驱动力与组织心态，58到家集团CEO陈小华认为组织能力偏向商业模型与业务创新，杨国安认为组织能力包括员工思维、员工能力和员工治理，戴维·尤里奇提出组织能力包括人才、速度、共同的思维方式、问责制、协同、学习、领导力、客户链接、创新、战略一致性、精简化、社会责任、风险、效率14项指标。
通过分析可以发现，对组织能力的界定都包含人才这个共性要素，组织能力提升的关键载体是人才。一个研发能力领先于同行的企业，需要拥有领先于同行的研发专业团队；一个营销能力领先于同行的企业，需要拥有领先于同行的营销高手和营销团队。因此，提升组织能力的关键，是重点关注战略关键岗位上的人才现状。这些岗位上未来1年、3年、5年、10年人才状况如何？他们能否支持公司战略的实现？
如何识别组织的战略关键性岗位和人才成了组织能力提升的抓手，企业必须通过对战略目标、业务模式的深刻洞察和分析盘点出组织的关键性岗位，加大对这些关键性岗位的人才选择、激励、培养，对于岗位上不合适的员工则需要快速进行调岗、降级、辞退等。
通过这些措施可以激活关键岗位的个体，打造和提升组织的核心能力。就如龙湖集团原执行董事和CHO房晟陶所说，人才盘点的一个重要关注点就是个体视角和集体视角的平衡，最终目的是帮助组织明确保留、调整、增加哪些组织能力，实现战略目标。