厘清组织，指导人才盘点开展

管理大师钱德勒曾说，战略决定组织，组织跟随战略。当战略明晰以后，接下来的工作就是厘清组织。厘清组织一方面可以更好地服务于战略，另一方面也能指导人才盘点工作的开展。具体来说，厘清组织环节的主要目的为：

（1）基于公司战略和近期目标实现的要求，分析组织层面应具备和发挥什么样的关键职责与能力。

（2）基于战略和关键能力的要求，分析当前组织架构、部门、关键职责、关键岗位设置等方面存在的问题，明确组织架构和岗位设置调整的方向。

（3）基于新的组织架构和职能要求，明确对人才的需求，为后续开展人才盘点做好铺垫。

组织关键能力分析

必备举措一般是战略实现的关键成功因素的获取、关键差距的补足、关键能力的建设和关键资源的掌握等，因此从“必备举措”出发，寻找组织需要具备什么样的关键能力是驱动战略实现的重点。这些关键能力有可能是企业已经具备的核心竞争力，未来需要继续保持甚至强化，也可能是企业尚未具备的核心能力，需要在未来予以补足。

以上文誉美公司的案例来说明，根据其战略转型的需要，誉美着手突破的三大引擎（即必备举措）是市场布局、开拓应用场景和设计创新。由此誉美需要构筑的关键能力应该有以下六条，其中前四条是应对未来转型时，誉美要去修炼突破的，而最后两条则是誉美现在已有，但需要继续保持和优化的。

（1）新市场的开拓能力。

（2）新品设计能力和项目管理能力。

（3）内部质量与成本控制能力、供应链管理能力。

（4）匹配未来扩张的高管领导力。

（5）现有市场和客户的维护能力。

（6）对客户的快速响应和服务能力。

我们曾经服务过的一家传统零售客户，他们基于新零售热潮的兴起，志在实现传统业务的转型升级，再创辉煌。在调研过程中我们发现，企业高管对于新零售商业模式和线上运营的理解非常有限，他们简单地认为新零售就是一些形式上的变化，比如把门店重新装修一下，连个Wi-Fi、安个显示器、线上开个网店等。高管们缺乏线上线下融合的概念，不熟悉如何借助智慧门店、智慧导购、云库存、大数据等技术进行门店的获客、组货、配货、服务。且他们现有的团队中，也没有这样的部门和岗位的设置，可以说在新零售领域，他们完全是“零基础”。

他们的优势在于传统的线下门店和渠道分布、一定的品牌能力和会员数量，但在互联网思维、线上运营、信息系统建设、大数据运用等方面都非常欠缺，而这些欠缺的关键能力是未来新零售转型的重中之重。因此，德锐咨询当时给出的建议是，虽然在现行的经济环境下，战略转型是必然道路，但当下的重点是构建其需要的组织能力，否则强行转型只能是“劳民伤财”。

这两个案例映射出战略转型的关键在于现有的组织能力能否支撑其战略的转型，如果不具备相应的组织能力或难以培养这样的组织能力，那么战略转型这条道路是行不通的，这对组织能力的发展和培育也提出了要求。关键能力的分析就像是一座桥，它将驱动战略实现的必备举措与组织之间进行了很好的嫁接（见表3-3），自然地将战略要求转化为后续组织架构调整和组织能力建设方面的诉求，从而指导人才盘点工作的开展。反之，了解企业是否具备这种能力也会对战略的布局和实施策略提供依据，这也是人才盘点的重要工作成果之一。

组织架构诊断

企业应针对未来发展战略和关键能力的要求，对现有组织架构进行诊断分析，明确未来架构调整的方向。虽然组织架构的诊断有多个参考维度，但总体来说，可按照纵向和横向两条线进行。

（1）纵向分析。 纵向分析主要是考虑组织的管理层级和集分权状况。所谓管理层级即组织层次，是指组织最高一级到最低一级的管理层次是多少，这决定了信息传递路径的长短。它通常与管理幅度紧密相关，管理幅度是指一名管理人员领导的下属人数，管理幅度大，则管理层次少，反之亦然。从管理层级的类型来看，主要分为金字塔结构和扁平结构，两者没有绝对的优劣之分，视企业的具体情况而定。但关于层级的设置不能走两个极端，当公司出现了信息传递低效和职责不清等问题时，就在向管理者传递组织架构需要调整的信号了。

管理层级分类如表3-4所示。

集分权分配是指组织自上而下的决策权是集中还是非集中控制的（即如何集权与分权），各层级的权力如何设置和分配。集分权的设计与管理层级一样共同决定了组织决策的效率。当今组织管理的趋势是组织架构更趋扁平化，同时企业将更多决策权下放给贴近客户和产品的一线部门，以提高企业应对市场变化的速度和能力，避免“情况”层层汇报、“指示”层层下达。

纵向上的组织架构诊断和调整都是为了让组织更加敏捷，避免出现组织的官僚化、决策效率低、对市场和客户的反应不及时等情况。如果组织架构不符合这些原则，就需要进行相应的调整，同时需要参考现有岗位上管理人员的数量和质量，这也是人才盘点工作重点关注的内容，因为管理人员的胜任与否影响着管理幅度和集分权的设置，管理人员是否充足也影响着部门数量的设置。

（2）横向分析。 横向分析主要是考虑企业为完成经营活动，给客户提供价值，从而设计的各类生产、研发、销售、市场等职能，特别是根据战略目标的要求，强化对战略目标起最主要作用的职能。对职能界定不清晰、合作不顺畅的部门进行取消、合并和拆分，对新的业务布局进行部门或职能的补充。

另外需要关注，关键职能所对应的是关键部门的设置，虽然企业的每项职能都很重要，但关键职能在实现企业战略目标中起着举足轻重的作用，因此明确关键职能不容忽视。由于企业战略目标及实现路径的不同，关键职能也不同。关键职能的设计和调整需要思考以下三个问题：

（1）为了实现企业战略目标，什么职能必须得到充分的实施和出色的履行？

（2）什么职能履行不佳会使企业遭受严重损失，甚至危及企业生存？

（3）体现企业理念和使命的活动中，最有价值的是哪些？

横向上的组织架构设置是为了支撑企业战略目标的关键经营活动顺利实现，从而让组织各类职能，特别是关键职能，有清晰的界定和部门设置。在此基础上，部门职责清晰，人员配置合理，保证各部门之间能够高效协同。

无论是组织架构的纵向分析还是横向分析，若要检验调整的组织架构是否到位，其标准就是：这个组织架构能否更好地实现公司战略？

组织架构的诊断和调整需要紧密结合企业内外部环境、行业特征以及企业的发展战略，所以存在很多优化空间，这非常考验企业管理层的管理智慧。这里以腾讯为例，给大家介绍在腾讯不同的发展阶段，组织架构是如何根据战略业务发展及内部运营及时做出调整和改变的。

腾讯历史上的三次组织架构变迁

2005年以前，职能式架构

腾讯创业期，采用的是传统的职能式架构，主要分为渠道、业务、研发和基础架构部门（见图3-5），另设行政、人力资源、内部审计、信息等职能部门。职能式架构在当时的组织规模下简单易行：COO管渠道和业务，CTO管研发和基础架构，上面再由CEO统一协调。当时腾讯规模还比较小，只有一个核心产品QQ，人心齐，管理简单，职能式架构可以发挥最优作用。

但随着腾讯发展壮大，业务多元化拓展，职能式架构出现了很大的问题。当公司只有一个核心业务时，CEO只需要关心一件事，把所有的业务部门抓住协调推进即可。但到了2005年，腾讯的多元化布局已经完成，旗下有无线业务、互联网增值业务、游戏和媒体等多种差异非常大的业务，此时CEO已经很难再进行良好协调。

2005～2012年，事业部式架构

基于职能式架构造成的管理混乱，腾讯开始了第一次大规模的组织变革——BU（business unit，业务系统）化，也可称为事业部制。

腾讯第一次组织架构调整，如图3-6所示。

这一时期，腾讯的组织架构分为企业发展系统、运营平台系统、职能系统，以及业务系统B线和平台研发系统R线。B线和R线下设不同的业务单元，业务发展较为独立。在这样的架构下，腾讯形成了双重分工系统：横向是业务分工，纵向则是决策分工。从横向看，业务系统可以看作是生产线，主要承担一线营收，其他系统为其提供支持和指引。纵向来看，组织层级又分为“系统—部—组”三层体系，组织扁平化，提高了决策效率，每个业务单元可以快速响应环境变化。

但仔细看B线和R线下属的业务单元，我们会发现手机QQ和PC QQ、手机QQ空间和PC QQ空间等都不在同一个业务单元。彼时手机QQ和PC QQ之间还没有形成良好的互相关联，甚至可以说是两个较为独立的平台。在腾讯游戏没有带来大量收入以前，手机QQ是重要的创收部门，移动端的手机QQ、手机QQ空间、手机QQ音乐等都是从B1开始着手开发的。但当时，无线端并不是腾讯的重点，其主要精力放在PC互联网产品上。

但在2011年左右，移动互联网浪潮兴起，手机QQ的定位不再只是与运营商合作，提供营收，更重要的是优化产品，抓住风口拓展市场。此时，腾讯的主要精力都转到了移动端平台的开发与优化上。但在重点转移的过程中，组织的内耗非常严重，公司内各部门开始出现各种各样的PK，需要共同推进的事项配合也不顺利。

比如B1的手机QQ部门去和R1的PC QQ部门沟通需求时，发现不同部门的KPI不一致，两个QQ的消息后台不一样，无论是需求推进还是实际开发，都遇到了非常大的阻力。这就需要高层不断协调，每天都在开会，开会都是在协调而不是谈业务，实际上最后的用户体验没有人负责。不合理的业务单元划分严重拖慢了进度，导致功能无法快速上线给用户使用，无法适应移动互联网时代的竞争。

2012～2017年，事业群式架构

为了适应移动互联网时代的竞争，便于公司相关业务协调，减少部门间相互扯皮和恶性竞争的情况，腾讯做出了第二次组织架构调整，以便于更好地应对用户的新需求，以及新技术、新业务模式层出不穷的挑战。

腾讯从原来以产品为导向的业务单元式升级为事业群制，把业务重新划分为企业发展事业群（CDG）、互动娱乐事业群（IEG）、移动互联网事业群（MIG）、网络媒体事业群（OMG）、社交网络事业群（SNG），整合原有的研发和运营平台，成立新的技术工程事业群（TEG），后续又将微信独立，单独成立了微信事业群（WXG）。具体如图3-7所示。

总体看来，这次的组织架构调整是将同一产品的手机端和PC端整合，把原来的无线业务，从B1分离出来，和PC上的对等业务合并在一个部门（例如，PC QQ与手机QQ合并，PC空间和手机空间合并）。两拨人变成一家人，背负同样的业务指标，不再是相互竞争的关系，连座位都搬在一起，便于同一体系内协调资源，快速推动产品上线。另外，将BU全面升级为事业群也是分权的过程，事业群的负责人将拥有更多的话语权，以后会很少出现产品问题也要汇报给马化腾才能继续推动的情况。事业群也会有更多的自主空间，可以灵活响应，适应外部快速变化的环境。

马化腾在给员工的信里，对第二次架构调整做出了说明：“这次调整的基本出发点是按照各个业务的属性，形成一系列更专注的事业群，减少不必要的重叠，在事业群内能充分发挥‘小公司’的精神，深刻理解并快速响应用户需求，打造优秀的产品和用户平台，并为同事们提供更好的成长机会；同时，各事业群之间可以共享基础服务平台以及创造对用户有价值的整合服务，力求在‘一个腾讯’的大平台上充分发挥整合优势。”

2018年至今，事业群式架构

2018年9月30日，腾讯迎来第三次组织变革。此次组织架构调整，腾讯在原有七大事业群（BG）的基础上进行重组整合，新成立云与智慧产业事业群（CSIG）、平台与内容事业群（PCG），保留了原有的企业发展事业群（CDG）、互动娱乐事业群（IEG）、技术工程事业群（TEG）、微信事业群（WXG），实现了由原有的七大事业群向新的六大事业群的调整。具体如图3-8所示。

马化腾评价此次组织架构主动革新是腾讯迈向下一个20年的新起点：“它是一次非常重要的战略升级。互联网的下半场属于产业互联网，上半场通过连接为用户提供优质服务，下半场我们将在此基础上，助力产业与消费者形成更具开放性的新型连接生态。”

为了拥抱产业互联网时代，腾讯撤销三大事业群，新成立两个事业群，组建腾讯技术委员会，升级广告营销服务线，持续投资未来前沿基础科学，加大对AI、机器人、量子实验室等的投入，这是此次腾讯公司调整组织架构的重点内容。原来腾讯的组织架构主要是面对C端消费者的，在云时代面对行业客户时，腾讯遇到了很多组织墙、数据墙的障碍。为了解决内部数据打通的问题，这次组织调整后腾讯便成立了技术委员会，实现内部分布式开源协同，加强基础研发，打造具有腾讯特色的技术中台。同时成立云与智慧产业事业群，整合腾讯云、互联网+、智慧零售、教育等行业解决方案，也是为了增强腾讯2B的能力。

总体来看，腾讯2005年将职能式架构升级为BU事业部式，使腾讯由一家初创公司转向规模化的生态协同，业务从单一的社交产品丰富成一站式的生活平台。2012年的BU事业部制变为BG事业群制，确保了腾讯从PC端互联网向移动互联网升级。2018年的第三次战略升级，则是腾讯由消费互联网向产业互联网的进化。每一次调整，都是腾讯源于组织内外环境以及业务发展战略的主动改变，且根据内部运行效率上出现的问题做出了精准反应与调整，这也是腾讯持续发展和前进的原因之一。

在进行组织架构的调整和优化时，德锐咨询有以下几点建议供大家参考：

（1）组织架构的诊断和调整一定要抓住主要矛盾。

（2）没有最好的组织架构，只有合适的组织架构。

（3）没有静态的组织架构，只有动态的组织架构。

组织架构调整时，需要审视有没有合适的人去承担相应的职责，这也是为什么越来越多的企业会“因人设岗”。帮助识别和判断是否有合适的人来匹配组织架构的调整，也是人才盘点工作的重要内容。

关键岗位设置

基于部门设置和职责的确定，需要设置相应的岗位来承接相应的职责内容，才会让设置架构的初衷得以实现。这其中最重要的是关键岗位的设置，关键岗位是否清晰明确，决定着企业的关键职能和关键业务能否实现。关键岗位顾名思义是对企业未来战略实现起到关键推动作用的岗位。我们一般从企业内外两个层面明确和清晰哪些是企业的关键岗位。

从企业内部讲，就是该岗位与战略实现相关程度或紧密程度如何，相关度越高则岗位越重要，同时该岗位的绩效会因为人的不同而对组织绩效产生不同的影响。

从企业外部讲，就是外部人才的稀缺性，即能胜任该岗位职责的人才比较少，也很难获得，内部培养和复制周期较长，一旦出现人才流失，难以在短时间内替代。

关键岗位的确定取决于企业的战略选择而非职级，只要其符合上述特征，关键岗位可能存在于组织的任何一个层级，通常关键岗位的数量少于企业总岗位的15%。

关键岗位特征如图3-9所示。

在进行关键岗位设置时，识别关键岗位最重要的还是要明晰组织未来的发展战略，基于战略的分析，罗列与组织关键能力高度相关的岗位清单。以“誉美公司”的案例举例说明（见图3-10），高管在组织中进行未来战略分析和研讨的基础上，梳理必备举措和所需关键能力后，逐步明确了影响其未来战略实现的关键岗位，如营销管理人才、产品设计人才和生产管理人才。与此同时也看到目前销售、设计、生产管理等关键岗位无论在数量还是质量上都严重不足，“1”类和“2+”类的人员占比不足5%，同时管理人员在团队管理和培养他人方面素质能力偏低。试想这样的队伍怎能快速帮助誉美实现转型？而这些岗位正是人才盘点工作中关注的重点。

不难发现，战略明晰可以为人才盘点指明方向，厘清组织可以指导人才盘点工作的开展，战略和组织的分析也为公司整体的人才需求规划奠定了基础。同时，人才盘点的结果也会影响战略实施、组织架构的设置和人员的分工，因此战略明晰和厘清组织的工作必须先行，这样才能确保人才盘点工作的方向不会出现偏差，也才能更好地支撑战略的实现。