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明晰战略，指引人才盘点方向
有关战略明晰的方法，经典的战略管理理论有诸多说明，而且有很多的战略分析模型可以借鉴阐述，比如IBM的BLM模型、战略四层级模型、科利斯模型、商业画布等，也有些企业结合自己行业的特征设计出了适合自己的战略分析模型。不管用哪种模型或方法来明晰战略，基于指引人才盘点方向的要求，企业家和高管团队们至少要回答下述几个方面问题。
“不要只顾埋头做事，还要抬头看路”，企业的发展亦是如此。所有战略的研判和调整一般都来源于企业家对内外部信息的处理，企业家对市场信息越敏锐，洞察越深刻，那后续的战略选择就会越有的放矢，成功的概率也会越大。
市场洞察的核心在于有目的地通过对企业内外部环境的分析、研判，收集不同维度和层面的信息，最终形成企业对未来市场机会和战略打法的判断与认识。一般来说，市场洞察可以从以下三个层面来分析考量。
（1）宏观分析：经济周期、技术趋势、政治政策、社会发展等。
（2）中观分析：行业发展趋势、产业结构、竞争格局、客户分析等。
（3）微观分析：企业家的理想和追求、竞争对手、标杆企业、自我优劣势分析等。
为了做出全面且精确的市场洞察，需要对宏观环境动态、行业趋势、竞争态势等信息进行收集整理并长期积累。通常情况下，企业管理者可以借用一些更为结构化的工具来辅助思考，从而确保洞察的维度更加全面和完整，比如战略大师迈克尔·波特的五力模型、波士顿咨询集团（BCG）提出的波士顿矩阵等。国内企业中，阿里巴巴、华为都在使用的“五看三定”模型也是市场洞察分析工具的代表。“五看”具体解释如表3-1所示。
表3-1 “五看”具体解释
华为连续十几年在战略上成功抓住业务机会点，与敏锐的市场洞察力密不可分。其中“五看三定”模型的应用，对其战略的审视与制定具有重大价值。
通过“五看”，输出战略机会点：
·看行业趋势。
·看市场/ 客户。
·看竞争。
·看机会/ 用户。
·看自己。
通过“三定”，输出机会点业务设计和中长期战略规划：
·定控制点。
·定目标。
·定策略。
从表3-1中我们可以清晰地看到，借用“五看”的步骤对内外部环境进行分析和研讨，可对企业内外部环境进行系统梳理，从而形成精准的市场判断，为下一步定目标和策略提供充分的依据。
需要提醒的是，市场洞察是每个人基于对行业发展的历史与关键事件的深刻理解而形成的对未来的精准判断。这种判断不仅要基于完备而准确的信息，更要基于一个人对市场、行业的洞察力与判断力，这对做出判断的人有着极高的要求。
对于很多公司而言，这些洞察见地可能就在老板一个人的心中。即使这样，德锐咨询仍建议企业家通过高管团队研讨共创的方式，进行充分的信息互通和共享，就企业家关心和思考的问题深度研讨。这样不仅可以很好地弥补企业家本人在市场洞察方面的盲区和不足，而且能有效培养其他高管的大局观和市场洞察力。
也正是有了对内外部市场的洞察，企业可以用市场作为参照，与竞争对手相比较，更加清楚自身需要改进和提升的能力，并对需要改进和提升的方向更好地达成共识，为后续人才盘点奠定基础。
市场洞察的主要目的是帮助企业更加明确发展目标，也更便于基于目标进行相应的资源配置与协调。因此在充分洞察市场的前提下，企业家需要从企业的终极目标出发，思考和确定企业的远期目标、近期目标和当年目标。
（1）远期目标：企业的使命、愿景、价值观。
（2）近期目标：未来三至五年的战略目标。
（3）当年目标：年度业绩指标、财务目标和管理目标。
所谓的远期目标，是指企业的使命、愿景和价值观，它是企业的终极追求，定义了企业是谁，因何而存在，去向哪里，以及在走向未来的过程中，需要坚持什么样的判断标准和优先性排序。马克·利普顿在《愿景引领成长》一书中提道：“在众多战略规划失败的案例中，导致企业未能成功实现快速增长的部分原因是组织过于依赖战略规划，而缺乏一个强有力的‘成长愿景’。”他在书中进一步解释道：“愿景可以团结人，愿景可以激励人，愿景是拨开迷雾指明航向的灯塔，愿景是困难时期或不断变化时代的方向舵，愿景是可用于竞争的有力武器，愿景能建立起一个命运共同体。”
所以，很多企业在讨论未来战略时，都会从终点看现在，通过不断审视企业的远期目标，更有效地帮助企业制定中短期目标。比如阿里巴巴，每年都会拿出三天时间组织高层召开战略共创会，其中他们会用一整天的时间来共同讨论公司的使命、愿景和价值观。正是由于不断对愿景进行审视，2019年，阿里巴巴将自己的愿景从“成为一家活102年的公司”升级为“成为一家活102年的好公司”——“我们旨在构建未来的商业基础设施。我们的愿景是让客户相会、工作和生活在阿里巴巴。我们不追求大，不追求强，我们追求成为一家活102年的好公司。”
近期目标是企业对三至五年的战略定位，企业在近期目标中需要回答：我们要达到什么样的市场地位，对应的业务领域是什么？客户群体是谁？企业竞争优势是什么？如何才能建立并保持这种竞争优势？业绩指标是什么？即使当今社会环境瞬息万变，但讨论三至五年的近期目标仍然非常有必要。也正是在回答上述这些问题的过程中，企业才能有充分的时间查缺补漏，为即将到来的机遇做好准备。否则就像誉美公司一样，因为缺少预见性导致没办法即刻实现战略转型。
当年目标，则是企业制定的年度业绩指标，比如销售额、利润率等，以及年度管理目标，即当年度全体员工都需要明确且为之奋斗、必须达成的目标。
对于上述目标的阐释，德锐咨询通常会建议企业用三阶段的表述方式（见图3-3，以誉美公司为例）来进行目标的明确，帮助企业从终局出发，来倒推企业不同发展阶段的战略目标和关键举措，从而形成由远及近的层层对应，以及由近及远的层层支撑，确保各阶段的目标成为紧密联系的关联体，避免各阶段目标脱节。
图3-3 誉美公司的未来目标
业务设计逻辑是企业内部业务层面及战术层面的设计和选择，是明晰战略的第三步，在此基础上公司和个体会更加清晰做什么、如何做以及需要具备什么样能力来确保目标的实现。在这一步，需要对下述六个问题做出回答。
（1） 客户需求： 企业能给客户创造的独特价值是什么？客户群体是谁，有何特征？
（2） 业务选择 ： 企业通过什么核心业务或产品来满足客户需求？未来的产品和业务机会在哪里？如何进行业务或产品的优化创新？
（3） 竞争策略： 企业怎样获取收益？市场渠道是什么？怎样才能赢得竞争优势（靠差异化、规模化还是专业化）？如何持续保证收益的来源和获取？
（4） 生态关系： 企业怎样才能取得价值链主导地位？获得价值是否需要合作伙伴？与合作伙伴应该保持什么样的合作关系？
（5） 风险防范： 企业外部存在哪些潜在的风险（市场、对手、技术）？如何进行管理？
（6） 成本结构： 企业的成本由哪些部分组成？运营成本、人工成本、原材料成本及融资租赁成本的占比分别是多少？目标值是什么？
如果企业家能够将上述六个问题思考并阐述清楚，那么公司业务层面的战略和策略设计基本上就到位了。从上述六问的内容来看，业务设计是对公司战略最为全面的阐述和表达，是战略中最为核心的部分。
在具体的人才盘点工作开始前，人力资源部要组织公司核心管理层对这部分内容进行详细的梳理和讨论，且企业家需要高度重视并参与。研讨的内容不能有原则性、方向性的问题和疏漏，在讨论过程中要重点解答企业阶段性的关键命题，比如如何生存、先做大还是先做强、如何进行转型等，唯有这部分内容清晰完整，才能保证人才盘点工作的正确开展。
明晰战略的最后一个工作任务是企业家需要根据公司的市场洞察、近期目标和业务设计框架，找到驱动战略目标实现的必备举措。对于企业来说，前期已经花费了大量的时间与精力找到业务设计逻辑，此时离目标就差“临门一脚”。而这一脚意味着企业在一段时间内必须聚集能量，奋力一搏，这不仅影响当期目标的实现，也影响着企业战略性、全局性目标的实现。必备举措一般聚焦在战略实现的关键成功因素的获取、关键差距的补足、关键能力的建设和关键资源的掌握等方面，只有找到了驱动战略实现的举措，才能真正确保战略的可落地、可实施，从而为公司年度行动计划提供指导方向。
德锐咨询认为对必备举措的“充分的共识”比“绝对的精准”更为重要，我们经常会问企业的高管：大家做的事情都是“相互支撑、关键性、战略性”的吗？我们获得的答案往往并非如此，由于缺乏共识，高管们各自为政，做着自以为重要的事情。所以，通常我们会建议企业组织中高层通过集体研讨的方式来找到必备举措，在集体研讨的过程中，可借用“战略地图”这个工具。借用战略地图一方面可以让企业建立更加平衡的管理系统，能够关注到相对全面的关键战略；另一方面可以让高层统一思路，站在公司的高度明确每个必备举措的深层意义。
通过中高层的集体研讨可得到企业的战略地图，最终形成企业内部统一的语言。好的战略地图能够让企业所有的资源更有效率地指向想要的结果，反之则会把路带偏。
某公司战略地图示例如图3-4所示。
图3-4 某公司战略地图示例
战略地图制定出来以后，企业家基本能以此为基础来找到必备的举措，然后通过清晰详细的描述来实现公司层面的共识。注意，描述“必备举措”一定要锁定指标和目标，并且指标和目标一定要明确责任高管，否则再好的战略地图也会被架空。只有高管直接作为责任“主帅”才能最大程度地调动企业资源，并强力推动目标执行，保证必备举措的落地，进而驱动战略实现。
找到“必备举措”的具体描述示例如表3-2所示。
表3-2 找到“必备举措”的具体描述示例
通过上述四部分内容的分析阐述，一个公司未来的战略设想和战略实现的路径就基本描述清楚了。但事实上，战略是对未来的判断预测，它天然存在一定的不合理，讲究绝对的精准并没有太大意义，企业家和管理者需要认识到“认同的准确比绝对的精确更重要”。正如原通用电气中国副总裁许正所说，“战略的制定过程看起来是理性的、技术的，但实际上，它是感性的，是一个让大家达成共识、凝神聚气的过程。”
战略工作最核心的内容，不在于制定多么精确的战略，而是让公司全员达成共识，因为只有共识才能认同，只有认同才能执行。而对执行者而言，达成共识并明晰自己为实现战略需要做什么，这比埋头做事更具有意义。因此，明晰战略是人才盘点中的必备要素，也是企业不可或缺的关键管理动作。