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第一步：战略与组织分析
从完整的人才盘点模型中可以看出，以提升人效为目的的人才盘点需要从战略与组织的视角导入人才盘点的需求。战略与组织分析作为启动人才盘点程序的输入项，指引盘点工作的开展，直接决定人才盘点准确度。因此，人才盘点工作的第一步就是分析当下的战略需求方向，寻找组织能力及组织瓶颈在哪里。为了这个目的，进行战略梳理与组织分析至关重要。
战略就像组织运行的锚，指引着内部的管理动作，企业只有清晰了战略方向，才能确保采取的管理动作是有价值的。从长期来看，公司需要明晰战略定位、未来十年甚至更长远的发展规划；从短期来看，战略梳理的任务主要是阐释公司三至五年的战略目标、战略实施路径和需要匹配的战略举措及保障措施。
从人才盘点的需求来看，短期意义的战略梳理需要持续进行。当然，有些公司的战略可能是比较明确表述成文的，有些公司的战略仅停留在老板的脑子里，有些公司还未真正理解如何做战略梳理。不管是哪种情况，在操作人才盘点时都要想方设法创造各种条件，尽可能清晰地呈现公司未来的发展战略。特别是那些没有系统梳理战略但又要启动人才盘点的公司，需要先在更广的范围内实施战略梳理，这一过程不仅需要企业家参与，必要时还需结合高管访谈和研讨等形式。
通常人才盘点的组织者多为人力资源部，但多数公司人力资源部在公司战略的制定中处于从属地位。要明确和梳理公司的战略，人力资源部就不能再只是从属，而是要作为教练和引导师，策划一轮或多轮战略研讨会，组织企业家及公司的核心中高层管理者共同参与，必要时集中封闭两三天的时间，共同讨论并明确公司未来一段时间的发展战略。
德锐咨询也非常建议各位企业家在自己的公司采用战略研讨会（参见《重构绩效》一书）的方式来定期审视和梳理自己公司的战略，这不单单是为了人才盘点工作的开展，更是为了确保自上而下思想的一致性，保证公司各项工作的有效开展。
不同成熟度的公司采用的战略梳理方式各有不同。如阿里巴巴会在每年10月份组织高层召开战略共识会，在此之前，战略发展部会做大量的内外研究工作。也有些小型公司，战略其实就在老板心中，由老板来主导，将战略描述出来并向下传递到位即可。
不管采用哪种方式来梳理公司的战略，战略梳理的总体逻辑是一个从外向内的分析过程、从内向外的实现过程，一般情况下都会经历以下几个步骤（见图2-2）：从外部市场环境出发，基于目前公司的优势，确定未来的战略目标，结合现状差距找到实现上述目标的战术，明确组织内部的关键动作应该有哪些。战略梳理的具体步骤和方法将在本书第3章详细介绍。
图2-2 战略研讨会八大步骤
战略的实现一定是依赖组织的支撑，组织的作用就是将各类资源，比如人、财、物系统地联系起来，让其发挥最大效用，这就是我们常说的系统价值大于个体价值。用马克思政治经济学来解释，组织就是生产关系，生产关系所能容纳的生产力空间是有一定限度的，当生产关系不能促进生产力发展甚至变成生产力发展的桎梏时，需要通过变革来改变生产关系，促进社会的发展。因此，组织应根据战略的需要进行不断的审视与分析，持续进行组织能力的优化去支撑业务的发展需要，即通过生产关系的调整与优化去促进生产力的发展。
组织分析就是基于战略实现的需要，分析公司需要具备和提升的组织能力，审视目前组织架构、岗位设置对战略的承接力和支撑力如何。通常组织分析主要包括组织能力分析、治理架构分析、层级结构分析、职能设置分析等几个方面。
（1）组织能力分析：为匹配未来战略实现，当下组织应该具备的技术、市场等关键能力是否到位，以及具备哪些优势或不足？
（2）治理架构分析：企业所有权和经营权在企业经营中的分配情况如何？治理架构是否合理、完善？
（3）层级结构分析：纵向的管理层级有多少？层级是否过多或过少？信息的传达和决策是否高效？是否存在管理的错位现象？
（4）职能设置分析：部门和岗位的设置（支撑战略实现的职能在横向上的设置，体现为部门和岗位的设置），特别是战略实现的关键部门、关键岗位设置是否有缺陷？部门间的权责衔接和协作如何？
不难看出，通过组织分析可以更加明确组织能力建设、组织架构、关键岗位调整和设置的方向，进而明确组织未来的人才数量和人才质量需求，这些信息都是后续开展人才盘点的基础。