人才不是企业的核心竞争力，对人才的有效管理才是企业真正的核心竞争力。

——任正非

优秀企业的人才盘点操作方法，被越来越多的企业效仿学习，但事实上“画龙画虎难画骨”，大多数企业还未真正掌握人才盘点正确的理念、操作方法与科学的实施步骤。在这种情况下，企业几个月轰轰烈烈的人才盘点工作很可能会演变成一场劳民伤财、怨声载道的数字游戏。

纵观国内优秀企业，在人才盘点中的操作方式会有一定的差异，因为发展阶段不同，企业遇到的人才管理重点略微不同。如华为的人才盘点，不只是对员工本身进行盘点，更是把人才盘点上升到了战略高度。人才盘点是为了匹配公司战略、传递核心价值观、树立正确的价值导向、提升员工效率、建设健康氛围，梳理员工发展体系仅是最基础的部分。

阿里巴巴的人才盘点分为公司、组织和个人三个层面，公司层面关注年度的战略目标和关键人才；组织层面希望“树挪死，人挪活”，通过人才流动来激活组织发展；个人层面，“看人才本身是否增值”。而京东的人才盘点主要是助力京东人才观（4S）的落地，选拔和培养高潜力人才。

从人才盘点的目的来看，德锐咨询将人才盘点工作分为两类：一是普适性目的的人才盘点，我们称其为例行性人才盘点，盘点的核心目的是发现并解决影响战略目标实现的组织问题和人才瓶颈，通过人才管理和资源配置支撑公司战略的达成，这也是大多数年度例行人才盘点重点解决的问题。并且在这个过程中，也能达到塑造企业文化、发现关键继任者等效果。

二是特殊目的的人才盘点，我们称其为非正式人才盘点，也可称特殊情境下的人才盘点，即基于组织特定需要而开展的人才盘点。这些特殊目的可能是某个关键岗位人员离职，公司急需挑选继任者；可能是公司准备启动一个新的业务领域，想要挑选一个领军者；可能是选拔式的人员竞聘选优；也可能是为应对突发情况启动组织变革，进而调整人才配置等。非正式的人才盘点基于特定情景下的需要而开展，没有特定的时间限定和计划，在保障盘点结果准确性的前提下，更讲究时效性和灵活性。比如腾讯的人才盘点就分为年度盘点和随时盘点两类，年度盘点一般始于12月，结束于次年1月，服务于战略和组织的需要，而随时盘点是根据业务发展的需要，不定期进行的人才盘点。

人才盘点目的的差异直接决定了人才盘点的步骤、盘点技术和方法、盘点内容、盘点人群范围、时间周期等内容的不同，所需投入资源和成本也会有很大差别。本书重点从例行性人才盘点视角阐述人才盘点体系，此情境下的人才盘点体系最为系统、完整、科学和严谨，在此基础上企业可根据不同情境的需要，对人才盘点体系做灵活的变化和调整。

对大多数企业来说，人才管理的理想结果是由最精干的人才队伍创造出最大的价值，即人效最优。因此，人才盘点不能仅就其字面上的含义，简单理解为围绕“人”开展的工作。完整的人才盘点体系是以组织的战略目标实现为目的，基于未来公司战略对内部组织能力的要求，系统分析公司当前组织架构能否承接战略的需求，并以此为基础分析出人才需求（这包括人才数量与人才质量的需求），同时，找到需求与现状之间的差距，并通过组织优化、人才招聘、人才发展和任用等方面的系统管理，达成支撑组织战略目标实现的效果。

德锐咨询根据几百场人才盘点项目实施的经验，结合标杆企业的先进实践，总结出了人才盘点模型。模型中包含为提升人效、创造组织价值、达成成果的人才盘点所需的全部实施路径和内容（见图2-1）。