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人才盘点的价值
事实上，科学的人才盘点操作并不难掌握，很多公司在实施过程中之所以会出现上述误区，根本上是对人才盘点的价值还没有正确理解。德锐咨询结合多年的理论研究和项目实践，对人才盘点价值做出了系统说明，为人才盘点正名。
人才盘点作为对人才的一次全方位扫描，可以帮助企业更加全面、系统地认识内部人才数量和人才质量现状。在人才数量方面，通过人均销售收入、人均净利润、单位人工成本产出效率等了解人效情况。通过基础分析人员总数、人员性别比例、年龄分布、司龄分布、学历分布、职级分布、职类分布、地域分布、管理幅度统计、流失率统计等判断人才数量结构的合理性。
在人才质量方面，企业可以了解不同序列、不同层级、不同岗位员工的九宫格定位、潜力、岗位匹配度等信息。通过这些数据能够精准地认识到企业人才管理现状与人才需求规划之间的差距，进而推动企业采取行动来缩短差距。
从建立标准到进行评价、盘点结果的应用，在整个过程中一把手、中高层管理者、基层管理者和基层员工或多或少都参与了人才盘点的相关环节。这一过程使大家对企业的人才标准、用人导向等更容易形成一致共识，也就更有利于后续管理措施的落地。
当企业的规模不大、管理幅度较小时，组织可以通过管理者的识人慧眼去发掘优秀人才。但当企业的组织规模逐渐扩大时，管理幅度也相应增加，这时候如果仅凭个别管理者的主观识别去发现人才，就会显得心有余而力不足，埋没很多“黑马”员工。
人才盘点这一利器，可以从整个组织层面系统地将人才状况全面呈现，让组织能够对人才情况有全局认识，更精准地识别优秀人才。人才盘点借助360度测评，可以看到被盘点对象的上级、同级、下级和本人的全方位意见，更好地反映被评价人的优劣势，发现可能被遗忘的优秀人才。通过人才盘点会议，直接上级的介绍可帮助高层管理者了解间接下级的表现，进而在基层管理者甚至基层员工中发现优秀人才，识别出更多的明星员工。
不合适的人是企业利润的消耗者，请不合适的人下车是绝大多数企业家的共识。然而，很多企业家的困惑是不清楚哪些员工不合适。德锐咨询通过素质能力和业绩双维度的九宫格工具，定义三种不合适的人：第一种是“3”类业绩不佳但素质尚可，也就是素质能力尚可，但业绩较差的员工；第二种是“4”类素质不佳但业绩尚可，也就是业绩尚可，但素质能力较差的员工；第三种是“5”类失败者，也就是素质能力和业绩都较差的员工。同时，也会识别出基于业务而进行的人员结构性调整，针对这些不同类型的不合适员工，我们可以分别制定相应的淘汰策略，本书第10章将会详细介绍。
当然，企业的实际情况比较复杂，不合适的人往往有不同特点，比如不胜任的高管、掌握公司机密但价值观不符的敏感人员、掌握关键客户资源但价值观不符的营销人员、因业务调整而产生的冗员等。但是无论什么情况，我们都可以通过做实人才盘点来识别这些不合适的人，使后续的淘汰有据可依，确保留下的员工都是精英。
很多企业付出大量资源进行激励，但最终不但收效甚微，甚至带来一些负面效果。其中一个重要原因就是激励的依据不够明晰，导致产生了很多的不公平现象，引发员工不满。而人才盘点通过素质能力和业绩的双维度评价得出结果，让激励既考虑到了过去的贡献，也考虑到了未来创造价值的能力。盘点结果可以应用于定薪、调薪、年终奖分配，以及股权激励对象的选择、股权激励额度的确定、退出依据的确定等环节。除了物质激励，盘点结果还可以应用于评优、晋升、培养等非物质激励，让激励资源向价值创造者倾斜，保障激励的公平性。
人才盘点从战略需求出发，最终目的是支撑战略实现，从而实现人效。企业通过科学的人才盘点，可以发现人员现状和人才需求的差距，从而进行一系列人才管理措施，确保人才供应充足，支持未来业务发展。
要保证充足的优秀人才供应，一方面要结合盘点结果，对冗余人员和与企业发展不匹配的人员进行有效的淘汰，同时梳理未来的重点招聘需求，对关键岗位进行持续的招聘投入，运用各种招聘渠道进行招聘，通过人员的进出盘活组织活力。另一方面，企业在人才盘点后，应采用盘点结果对业绩不佳者进行针对性的反馈与辅导，对现有员工进行激励和培养。同时，基于战略需求进行继任者和关键岗位的定制化培养、管培生计划等措施，为业务不断输送人才，以人才驱动业务发展。
管理能力的提升对于业务和团队的发展至关重要。戴维·尤里奇曾提出，“直线经理是人力资源的第一负责人”。华为有一种说法，“华为的每一个直线经理都可以去担任任何一家公司的人力资源经理”，因为华为的直线经理长期深度参与到人才盘点、任职资格制定等人力资源工作中。
人才盘点结果的精准达成，需要企业各级管理者的深度参与，整个人才盘点的过程也是直线经理锻炼和提升自己管理能力的过程。管理者通过360度评价和人才盘点会议，可以清晰地了解下属的优劣势、素质业绩表现、任用发展方向，提升自己的识人用人能力。管理者既可以通过与下属反馈人才盘点结果，学会如何在面谈中表扬和批评，提升自己的反馈能力，也可以通过人才与岗位、组织、战略的匹配度分析，提升自己的战略思维和全局意识。
人才盘点以其科学、严谨的操作流程，帮助企业建立公平的人才评价机制。全员共同构建人才盘点标准，保证了全员对标准的公平认知；以素质能力和业绩双维度进行的常规人才盘点、针对不同情境的特殊人才盘点，保证了人才标准的公平性；上级、同级、下级、本人共同参与的360度测评，保证了评价主体的公平性；人才盘点会议对人才评价结果进行校准，保证了评价结果的公平性。
随着人才盘点机制在企业逐年运行与深化，人才评价的公平性、价值导向而非成本导向的激励方式、资源向优秀者倾斜的激励理念就会慢慢在员工脑海中生根发芽，并从价值观、制度规范，再到行为上逐渐深化，最终形成崇尚公平、价值导向的企业文化。
总结来说，人才盘点为企业发展找到了优秀人才，留住了想要留住的人才，同时也让不合适的人离开，确保留在企业的都是“精兵强将”，以最少的人创造出最大的价值，确保人才对业务的驱动性，即人效最优化。人效受到个体因素（性别、年龄、学历等）、组织因素（人—岗匹配度、人—组织匹配度等）、环境因素（经济视角、产业结构等）等影响，企业常常会通过改善这些因素来提高人效。人才盘点作为战略性的人才管理工具，就是通过各项人力资源管理和组织优化的措施，作用于影响人效的个体和组织因素，最大化地提升人效，更好地实现战略目标。因此，人才盘点的终极价值是让人效趋于最优，这也是检验人才盘点工作的最核心标准。