市场升级：“造老百姓买得起的‘好’车”

国家政策向好，豪情、美日和优利欧的销量也不错，吉利便趁势在2002年提出了中长期计划。2004年，李书福顺势提出了市场升级的计划，强调要“造老百姓买得起的‘好’车”。

尽管现在来看，我们会认为吉利这是走了一步好棋，但回到当时，做出这一决策需要巨大魄力。李书福的市场升级策略是基于我们现在各行各业都在提的“消费升级”理念，也就是说，汽车消费者的人群在发生变化，出现了新的诉求，进而带来了需求的升级。前面提到，消费者的需求影响因素包括产品价格、消费者的收入、消费时尚和消费者的预期，只有真正理解这四个方面的本质变化，才能准确识别哪些是真实的消费需求，哪些是虚假的消费需求。进一步讲，市场升级意味着企业可能会面临老用户和新用户之间关系的处理：升级后的产品是卖给老用户还是新用户？老用户是否会流失？新用户是否会买账？此外，企业自身的技术和管理能力能否支撑市场升级的策略实施？

带着这些问题，我们回顾吉利当时面临的情况发现，吉利必须升级突破。如果继续走低价路线，吉利将面临发展瓶颈，陷入低端品牌的泥沼难以脱身。况且低端市场有限，不可能出现一家独大的情况。更重要的是，即便市场占有率足够大，但低端车利润低，没有太大的盈利空间。而从中国市场的走向来看，消费者的需求一定会提升，购买低价车只是过渡性的选择。随着中国经济的发展，人们生活富裕了，对高品质车的需求会逐渐成为主流。同时，随着技术的累积，吉利自主研发的自动变速箱和发动机下线大大提升了其技术能力，通过流程再造重构企业内部的管理运营体系则大幅提升了管理能力，吉利已经做好了市场升级的准备。

基于此，吉利除了选择向上而生，别无选择。如果仅仅守着低端老款车，那么就会在原地踏步中快速落后。因此，在市场倒逼下，吉利从低价竞争转向高品质竞争。杨学良也解释过：“吉利在刚起步的时候，技术、人、资金都缺乏，所以就挤压成本，导致产品竞争力不足。但因为符合当时社会的生活水平，所以还是有人买。后来经济发展到了一定程度，市场供给越来越充足，消费者的选择多了，他们不是想买便宜的，而是要买好的。所谓‘好’，实际上就是性能好、可靠性高。”

实际上，从优利欧开始，吉利就开始朝中高端市场进军了。带着“中国第一台由民营企业自主开发的三厢式轿车”的光环，优利欧直指中端市场。外界评论称，这款车完全摆脱了豪情、美日的低端形象，三厢车的造型更符合当时市场的审美。这款汽车从研发到上市用了近两年时间，油漆和装配工艺更加精细，车身也平整了，头灯和尾灯优化后，外形大气了不少，质量也大大提高。有新闻报道描述称：它既有欧式风格的栅格式前脸和流线型车身，又不失传统的东方神韵。一对明亮的水晶大灯，使它摆脱了过去吉利轿车留给人们的低档品位印象。 从这些不吝赞美的描写中，可见优利欧给人带来的惊喜。与优利欧同期推出的吉利美日升级版“美日2000”走的也是中档车路线。无论是外面的豪华水晶大灯，还是内饰的木质装边，以及中控门锁、电动门窗和电动后视镜等科技化配置，都向人们展示着吉利中端车的精心设计。

更大的改变发生在2005年之后。两年时间内，吉利集中推出了自由舰、金刚、远景三大新款轿车（即“新三样”）。率先推出的自由舰搭载了当时国内唯一拥有自主产权的车用自动变速器，由吉利与韩国大宇等诸多国际公司联合开发，前后历时两年半。从外形来看，自由舰车身表面完全平整，前部设计宽阔，侧面线条流畅、圆滑而柔和，车头的大灯彰显着大气感，尾灯则由多个圆形灯组合而成，显得宽大简洁。从内部来看，自由舰空间设计十分开阔，不会有挤压感；一体化设计的仪表板和中控台，给人一种统一的美感。此外，自由舰提供了多种动力系统，满足消费者不同的需求，而且达到了国际环保标准。从价格来看，定价6.98万元表达了吉利进军中高端市场的态度。

金刚和远景分别在2006年、2007年投产上市。金刚问世时打着自主品牌“静音王”的旗号，售价区间为5.98万～8.58万元，有1.5升、1.6升、1.8升三种排量的发动机可选。而远景则分为基本型、标准型、舒适型、商务型，售价在7万～11万元。该车最大的亮点在于搭载了吉利自主研发的CVVT发动机JL4G18，这不仅是吉利汽车技术创新突破的里程碑，也代表着吉利成本控制的一大进步。《北京汽车报》一份试驾报告总结称：远景的整体表现与以前的吉利轿车大不一样，极具竞争力的售价、CVVT发动机的技术优势以及体贴入微的丰富配置，都让人更深地体会到这款中级车的独特魅力；虽然有些许瑕疵，但也有很多可圈可点之处。在用户画像方面，远景定位于35～45岁的中小企业者、公司的中层管理者等成功人士。

事实证明，“新三样”的问世顺应了市场发展趋势。2007年，中国市场的经济型轿车经历了历年来最艰难的时刻，面临周期性需求下降的困局，多家汽车生产商为争夺市场而连续多次降价，造成了行业内巨大的价格压力。据统计，发动机容量不多于1.3升的经济型轿车销售量比2006年下跌近25%。在这一年，吉利迫于市场压力，将大部分车型的零售价下调了5%～10%。而在此时，李书福做出了新的转型决策。

在2007年的战略性转型中，李书福毅然决定将“老三样”（豪情、美日、优利欧）停产，用“新三样”完全替代。这就意味着，大量的模具、夹具会报废，生产线的损失也不小。比如，浙江临海基地受此影响停产一年多，所有落后的生产线和厂房全部淘汰重建，全体员工在停产期间参加培训，直到2008年下半年才重启生产。2007年上半年，吉利低档轿车的销售量大幅下滑并令总销售量减少了3%。

与上亿元的经济损失相比，内外部的压力更让人为难。李书福刚提出淘汰“老三样”时，内部就有反对声认为这是背离吉利现实条件在搞“质量跃进”。最终，在管理层成员投票后，该决议才得以施行。在企业外部，有不少经销商认为，吉利如果不再销售5万元以下的车型，未来就没有出路。于是，有的经销商直接退出，有的则选择暂时停止提车，在旁边观望。刚开始转型时，吉利的销量的确受到了严重影响，内外部动荡不安。更何况，当时已经在香港上市的吉利，还承受着来自股东的质疑和压力。但李书福始终坚持不再造4万元以下的汽车，颇有一种壮士断腕的悲壮。

这一战略转型背后的核心逻辑是企业核心竞争力的构筑。企业的核心竞争优势是有价值、稀缺、无法被模仿和替代的能力，这一核心能力是企业协调不同产品的能力，以及把多种技术整合在一起的能力。提出核心竞争力理论的C.K.普拉哈拉德和加里·哈默（Gary Hamel）做了一个形象的比喻：我们可以将多元化公司想象成一棵树，树干和几个大树枝是核心产品，较纤细的树枝是业务单元，树叶、花与果实则是最终产品。为大树提供养分和起支撑稳定作用的根系，就是公司的核心竞争力。 吉利从这次战略转型开始，逐步从成本导向的思维转向构建核心竞争力的思维，这为吉利未来的发展奠定了坚实的基础。

在付出了近8亿元的代价后，吉利取得了转型成功。2007年，“新三样”产品占吉利联营公司 销量的63%，较2006年的不足40%有大幅增长。据吉利控股2007年年度业绩报告，2007年下半年联营公司的销售增长抵消了上半年销量不足带来的问题，全年总销售量上升10%，纯利上升45%。增长原因主要是联营公司的战略性转型，增加了销售高价值产品的比例，而且市场对过去两年内推出的三款较高档轿车的反应良好，包括自由舰经济型轿车、金刚家庭轿车、远景中档轿车。到2008年，吉利每台车的纯利上升30%至5204元，其原因除了成本控制、售价稳定，与中高端汽车利润更高也有关系。2008年底，吉利正式宣布豪情、美日、优利欧三种型号停产。 1I5U0dHJEu5rjBgIVRvLjU6pZ5PUIOEeCrwi/U9ZxZP9KQHEaYHZWAwCLbXpxbiE