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为解决员工离职率高的问题，威普罗公司（WIPRO）在研究人员的帮助下设计了一个实验。公司将数百名新入职的员工分成了三组，除了通常的对照组之外还有两组。
第一组除了接受标准培训之外又额外用一个小时的时间来强化对威普罗公司的认同感。这些员工了解了公司的成功故事，见到了明星员工并回答了与对公司的第一印象有关的问题。结束之后，每个人都得到了一件绣有公司名字的运动衫。
第二组也接受了标准培训以及额外一个小时的强化，不过不是关于公司的而是关于员工自身的。他们要回答诸如“你身上有哪些独到之处使你在生活中最快乐、工作上最高效”之类的问题。在一个简短的练习中，他们被要求设想一下在大海上迷失方向并考虑应对这一情境所需的特殊技能。结束之后，每个人都得到了一件绣有公司名字以及他们各自名字的运动衫。
7个月之后，数据出来了。第二组受训者继续留在威普罗公司工作的比例比第一组受训者高出250%，比对照组受训者高出157%。
在人类历史上所有艰难而危险的战场中，1914年冬季的弗兰德斯战壕或许能名列榜首。有军事学家告诉我们，这是因为第一次世界大战标志着现代化武器与中世纪战略的历史交汇。然而实际上，主要原因还是烂泥。弗兰德斯战壕地处海平面以下，简直就是从黏糊糊的水涝地中开挖出来的，一场暴雨瞬间就能把战壕变成河道。战壕里阴冷潮湿，是滋生细菌、病毒尤其是各种瘟疫的温床。
然而，最糟糕的还是敌对双方的距离过近。两军对峙，很多地点相距只有几十米，有的甚至更近，在靠近维米岭的一处地点，双方的观察哨相距不过7米。手榴弹和火炮始终是威胁，不小心点燃一根火柴就会成为狙击手的靶子。曾担任英国首相的哈罗德·麦克米伦（Harold Macmillan）当时就在掷弹兵近卫团中服役，军阶至中尉，他曾写道：“放眼望去，几千米之内都看不到人影。然而，就在那几千米的田野上却潜伏着几千名甚至几万名士兵，双方都不断计划着借助某种新式武器来杀死对方。士兵们从不暴露自己，却以子弹、炸弹、空投鱼雷和炮弹袭击对方。”
战争开始于8月。时间过了一周又一周，一月又一月，双方互有伤亡，在无人区的带刺的铁丝网上挂满了尸体。随着圣诞节的临近，许多国家都主张临时停火。罗马教皇呼吁假日和平，美国参议院通过了一项决议，要求战争暂停21天。然而，双方的军事领导人都认为这种想法不可能实现，并命令部队做好准备，迎接对方在圣诞节可能发起的突然袭击，同时发出警告，任何试图非法休战的士兵都将被送上军事法庭。
然而，就在圣诞节前夕，出人意料的事情发生了。很难准确判断事情是如何开始的，似乎是自发的，在前线的几个地方不约而同地发生着。最初是有士兵在唱歌，有些是圣诞颂歌，有些是军旅歌曲。在很多地方，双方一唱一和，并为对方鼓掌或者喝倒彩。
接着，更蹊跷的事情发生了：双方士兵开始爬出各自战壕并友好地走向对方。在阿尔芒蒂耶尔小教堂镇（La Chapelle d’Armentières）的外围，英国士兵听见一个德国士兵用英语喊话：“我是一名中尉！先生们，我的命在你们手中，因为我现在要从战壕里出来朝你们走去。你们哪位军官愿意走出来与我在半路上相遇吗？”
步枪手珀西·琼斯（Percy Jones）觉得这是一种突袭方式。正如他后来写道：
我们开始擦枪并准备迅速行动。实际上我们就要对着最亮的地方射击了，这时突然（可能是通过扩音器）传来了说话声：“英国人，英国人，别开枪，别开枪！你们不开枪，我们也不开枪！”随后的话语是关于圣诞节的。这一切都非常友好，但是我们听说过很多关于德国人狡诈的传闻，所以一直保持着警惕。
我不知道是怎么发生的，但是没过一会儿，我们的人就把灯关了，敌对双方精神十足地唱起了对方的歌曲，鼓掌、喝彩声此起彼伏。从我放哨的地方看过去，情景让人难以置信。在我的正前方有三个大灯，周围的人影清晰可见。德国人的战壕用数百个小灯照亮着。在我左侧很远处是我方战线弯曲的地方，几盏灯光照射出我方A连的战壕，那里的士兵高声齐唱着歌曲《我的西部灰色小家》（ My Little Grey Home in the West ）。唱罢，德国人爆发出欢呼声，并唱了一些德国歌曲作为回敬。他们还用《天佑国王》（ God Save the King ）的曲调唱了一首德国传统歌曲。我们回敬以奥地利赞美诗，并得到了雷鸣般的掌声。
在英军最高指挥部，陆军元帅约翰·弗伦奇（John French）爵士收到了令人困惑的报告——未带武器的德国士兵“从德方战壕向我方跑来，头顶上扛着圣诞树”。弗伦奇立刻下令“禁止再出现这种行为，前线指挥官必须严格把守”。然而，他的命令没有奏效，休战继续进行着。对于为什么会出现这种情况，前线士兵似乎也不比约翰·弗伦奇爵士清楚多少，他们只是目睹了它的出现并参与其中。双方都有人在日记中提到这一事件的超现实性，许多人把它描述为一种“白日梦”。
曾经有很多年，历史学家们都认为圣诞休战的故事被夸大了，那不过是一次偶发事件，是缺乏判断力的报纸记者言过其实了。然而，随着挖掘的深入，却发现事实恰好相反。实际上的休战规模比报道的还要大得多，涉及英军三分之二的防线，参与者有好几万人。双方的互动包括吃饭、喝酒、做饭、唱歌、足球比赛、互换照片、以物易物以及掩埋尸体
。在人类历史上，很少有类似这样的事件——原本全力以赴的暴力突然之间彻底转化为家庭般的温暖。我们需要回答的更深层问题是：这样的情况是怎样发生的？
为什么会发生圣诞休战？传统观点认为节日的共享意义唤醒了人性中的善良天使。这种观点虽然很有吸引力，但是却不能解释真实发生的情况。人类历史上发生了许多战争，战场上的敌我双方也经历了共享的宗教节日，但却没有哪一次出现像圣诞休战这样深层次的相互联系。
不过，如果我们透过归属信号的棱镜来审视此事的话，就可能获得全新的理解。对圣诞休战最细致的描述可以从托尼·阿什沃思（Tony Ashworth）的著作《1914—1918年的堑壕战》（ Trench Warfare 1914—1918 ）中找到。在长达288页的篇幅里，阿什沃思进行了历史慢动作回放，描述了促成圣诞休战的各种力量。书中写道，圣诞休战不是在圣诞节才开始的，而是在之前几周就开始了，当时双方的持续互动造就了安全感、认同感及信任感的纽带。基于此，阿什沃思把圣诞休战比喻成“整个冰山突然浮出水面，包括非战斗人员在内的所有人都能看到，而此前在战争期间，冰山多半是浸在水中的”。
阿什沃思详细描述了近距离对双方的影响。尽管近距离产生了暴力，但是饭菜的味道、说话声、笑声和歌声，也带来了联系。双方都知道，彼此都遵循着同样的吃饭、补给、轮岗等日常节奏和惯例，都在处理令人麻木的日常事务，都在应对强烈的恐怖感，都痛恨潮湿阴冷，都渴望与家人团聚。正如阿什沃思所写，“堑壕战的空间近距离促进了敌对双方的共情，双方对于彼此行动的假设得到后续情况的证实，而这又进一步强化了双方的共情。此外，通过慢慢了解对面战壕里的‘邻居’，双方都意识到对方也忍受着同样的压力，做出同样的反应，与自己没有什么太大的不同”。
早在11月初，双方就开始了小范围休战。英军和德军都是在差不多的时间往战壕里送饭，于是当部队吃饭时，双方都停止射击。次日，同样的情况在同样的时间发生，接下来的每天都如此。除了吃饭，类似的小范围休战也蔓延到其他行为，比如当一场大雨使活动变得异常艰难时，双方就会停止战斗；在寒冷的夜晚，某些防御地段的双方会冒险走出战壕捡回干草来铺床，这时双方也会停止射击。这些心照不宣的停火进一步扩展到双方的补给线（禁区内的）、厕所（禁区内的），以及战斗后对伤亡人员的搜救。
虽然这样的互动听上去很偶然，但实际上每一次互动都准确清楚地流露出情感交流。当一方停止射击，使自己暴露在对方炮火之下时，另一方虽然觉察到这种暴露，但是不会开枪射击。每当出现这种情况，双方都体验到了安全联系带来的宽慰和感激——“对方看见我了。”
这种联系越来越强。在几处防御地段，某些地段专门以白旗标识，成为狙击手的“禁止射击区”。一支英国炮兵部队经常谈论起德军方面的那位“可爱的”狙击手——他每天晚上准时在21:15发出“晚安之吻”，之后便不再射击，直到次日早晨。在另一个防区，一位英国机枪手用机枪射击出流行歌曲《警察先生的假期》（ Policeman’s Holiday ）的旋律，作为回应，对面的德军机枪手也射击出歌曲的节奏。就这样，战壕变成了归属信号的滋生地。 尽管每一个信号本身都没有太大影响力，但是汇 集在一起，并且一天又一天地重复，就为更深层的联系创造了条件。
从士兵的文字记述中，我们可以看到这些联系在不断加强。在11月末的一场激战之后的清晨，英国第二步兵旅的爱德华·赫尔斯上尉（Edward Hulse）记录了出现共情的一刻：
进攻之后的第二天早晨，我军与德军心照不宣地停止了射击。大约在6:15，对面战壕里露出了八九个德国人的肩膀和头，其中三人爬出战壕十几米远，把几个不是死了就是昏迷了的我方士兵拖到他们的战壕里……我当即下令我方士兵不准开枪，这似乎已成为交战双方的一种惯例。我本人也曾这么把德军一名士兵拖进战壕，而对方也没有对我开枪，压根没有。
那件事似乎影响了赫尔斯。几周之后，在战线后方的一处军事基地，赫尔斯想出了一个计划。他写道：
我们明天就返回战壕了，并且将在那里度过圣诞节。管他有没有德国兵呢，反正我们要狂欢一场，全营官兵都要享用葡萄干布丁！我精心策划了一台小型圣诞晚会，在我洪亮声音的引导下，大伙儿将聚在离敌军最近的一个战壕，距离大约70米。从晚上10点钟开始，我们要给敌军演唱能想得出来的每一首美妙动听的歌曲，从《圣诞颂歌》到《去蒂帕雷里的路很远》……战友们都为我这个主意欢欣鼓舞，并准备到时候大展歌喉！我们的目标是赛过我们都听腻了的，每天晚上都从对面战壕传来的《德意志高于一切》和《守卫莱茵》。
结果，德国士兵也不甘落后，扯着嗓子唱了好几首歌曲，有些歌曲跟英国士兵的唱法相似，拉丁歌曲的唱法则甚至与英国士兵一模一样。从心理学的视角来看，这些歌曲传递了一种双方都理解的含义，传递出共同的信任感与认同感。
赫尔斯走出战壕见到了对面德军一名少校。德军刚刚帮忙掩埋了英军牺牲士兵的尸体，这名少校把一位英军上尉的遗物——一枚奖章和几封信，递给了赫尔斯，一周前这位英军上尉战死并滚落到德军战壕。赫尔斯情绪激动，把自己的丝巾解下来递给了那位德军少校。“这简直太不可思议了！”他后来写道，“倘若我是在电影中看到这一幕的话，我一定会痛骂它是编出来的！”
在几千米之外靠近比利时普卢赫斯泰尔特伍德（Ploegsteert Wood）的防区，陆军下士约翰·弗格森（John Ferguson）蜷缩在战壕里，试图想弄明白所发生的一切。他后来写道：
我们双方一来一回地大声呼喊，直到德军军官费里茨（Fritz）吃力地爬出战壕。我们这边包括我在内的四个人爬出战壕迎上前去……“往灯光这边来。”弗里茨冲着我们喊道，当我们走得更近些时，看见他拿着手电筒给我们指路。
我们握手并祝对方圣诞快乐，并且很快就聊起天来，仿佛已经认识很多年了。我们就站在他们的铁丝网前面，周围全是德国人，弗里茨和我处于中心位置，他还偶尔把我说的话翻译给他的战友们听。我们就像站在街拐角的演说者一样站在这群人当中……当双方无法用语言交流时，就借助各种动作示意，也达到了沟通的效果。就在几个小时之前，我们还想着要杀死这些人，而此时此刻却跟他们有说有笑！
像第一次世界大战中的许多英军士兵一样，赫尔斯与弗格森都极为震惊。但实际上，圣诞休战这件事没有什么令人震惊的，早在双方士兵走出战壕握手言欢之前，他们就开始了长期对话，都向对方连珠炮似地传递了大量归属信号，简单明了地激活了各自大脑中的杏仁体：我们是一样的，我们是安全的；你要是从战壕里走出来，那我也会从战壕里走出来。于是他们就这样做了。
假如你要选一个与弗兰德斯战壕相反的环境，或许会选择印度班加罗尔市威普罗公司。威普罗公司是一家成功的呼叫中心，组织有序，办公高效。该公司的日常工作内容与全世界其他呼叫中心的工作内容一样：消费者打进电话，提出关于某种设备或某项服务的问题，工作人员帮助解决问题。无论用哪种标准来衡量，威普罗公司都是一个很不错的工作场所。它提供有竞争力的薪酬待遇，有餐饮、交通补贴，并且开展大量社交活动。但是从2009年左右开始，威普罗公司遇到了一个难解的问题：员工大量离职，每年高达50%～70%。离职原因既有常见的，比如年纪轻没玩够或者找到了其他工作，也有连自己都说不清楚的。实际上，员工离职是因为他们缺乏与团队的一种强联系。
如何解决这一问题呢？公司高层最初的想法是增加激励措施，比如涨工资、提高福利待遇、宣传自己荣获过“印度最佳雇主”称号。所有这些举措都很有意义，但没有一个起作用，员工离职率还是居高不下。于是在2010年秋季，在布拉德利·斯塔茨（Bradley Staats）、弗朗西斯科·吉诺（Francesco Gino）、丹尼尔·凯布尔（Daniel Cable）等研究人员的帮助下，威普罗公司管理层决定开启一项小实验。
实验设计如下：数百名新入职的员工被分成了三组，除了通常的对照组之外还有两组，第一组除了接受标准培训之外，额外用一个小时的时间来强化对威普罗公司的认同感。这些员工了解了公司的成功故事、见到了明星员工并回答了与对公司的第一印象有关的问题。结束之后，每个人都得到了一件绣着公司名字的运动衫。
第二组也接受了标准培训以及额外一个小时的强化，不过不是关于公司的，而是关于员工自身的。他们要回答诸如“你身上有哪些独到之处使你在生活中最快乐、工作上最高效”之类的问题。在一个简短的练习中，他们被要求设想一下在大海上迷失方向并考虑应对这一情境所需的特殊技能。结束之后，每个人都得到了一件绣着公司名字以及他们各自名字的运动衫。
实验的设计者斯塔茨事先并没有期待这项实验会有多么明显的效果。人员流失率高是呼叫中心行业的常态，威普罗公司的人员流失率一直与行业平均值持平。此外，斯塔茨也并不认为仅仅一个小时的干预就能带来什么长久的影响。作为一名职业生涯初期在高盛公司工作过的工程师，斯塔茨不是那种想当然的学者，他知道真实世界的情况是怎样的。
斯塔茨说道：“我当时相当确信的一点就是，如果我们的实验有任何效果的话，那也只是微乎其微的一点效果。我从理性的、事务性的以及信息性的视角来看待入职过程。一个人走上新岗位的第一天就是在体验一个全新过程，要学会如何行动以及如何表现。”
7个月之后，数据出来了。用斯塔茨自己的话说就是“感到非常震惊”。第二组受训者继续留在威普罗公司工作的比例比第一组受训者高出250%，比对照组受训者高出157%。1小时的培训改变了第二组所有成员与公司的关系，他们从对公司没有承诺感上升到了有强烈的参与感。原因何在呢？
答案就是归属信号。第一组受训者没有接收到缩短他们与公司之间距离的任何信号。他们收到的都是关于威普罗公司以及明星员工的信息，还有一件绣有公司名字运动衫，但是这些都没有改变他们与公司之间的根本距离。
与此相反，第二组受训者接收到了一系列个体化的、未来导向的、激活杏仁体的归属信号。这些信号都是很小的：一个关于他们工作时的最佳状态的问题，一项能展现他们技能的练习，一件绣有他们名字的运动衫。这些信号传递起来并不花费多少时间，但是却产生了巨大影响，因为它们奠定了心理安全感的基础，这种心理安全感构筑了联系与认同。
斯塔茨说：“我之前对此事的看法是错误的。实验结果表明，当我们开心地成为群体的一部分并帮助建立起一种更能表现自我的真实结构时，一系列效应就发生了。各式各样的好事情就在这些初次互动中自然而然发生了。”
我与第一批参与威普罗实验的员工迪利普·库玛（Dilip Kumar）进行了交谈。我原本以为他会谈一些关于培训的美好回忆，结果却发现，跟他聊入职培训简直就像跟杰夫·迪恩聊如何搞定“关键词竞价广告”搜索引擎一样。他的归属感非常强，以至于压根儿就忘了有实验这码事。库玛哈哈大笑着说道：“坦白地讲，我已想不起那天发生了什么，但我记得那天特别鼓舞人。我猜培训还是起了作用的，因为我至今仍在这儿工作，而且特别喜欢在这儿工作。”
虽然花时间研究成功的企业文化是有用的，但审视一下失败的案例也同样富有启发性。最富有启发性的文化也许就存在于这样一支团队里：他们缺少可以达成完美的一致性。一个典型的例子就是“民兵”（Minuteman）
导弹营。
“民兵”导弹营有750名左右负责核导弹发射的男女军官，他们驻守在怀俄明州、蒙大拿州及北达科他州的偏僻的空军基地，工作职责就是控制地球上一些最有杀伤力的武器——450枚“民兵”Ⅲ型导弹。这些高达18米、重达36吨的导弹，能够以每小时2.4万千米的速度在30分钟之内打击地球上任意一点，每一枚导弹爆炸释放的能量都是第二次世界大战时投放到日本广岛的原子弹的20倍。
这个“民兵”导弹营是20世纪40年代后期柯蒂斯·李梅（Curtis LeMay）将军设计的一个系统的一部分，目的就是要让美国核力量成为一台完美运行的机器。李梅将军写道：“每个人都相当于一根连接器或软管，每个组织都相当于晶体管壁垒、冷凝器的电池，都擦得锃亮，毫无腐蚀，随时待命。”《生活》（ Life ）杂志把李梅将军称作“西方世界最严厉的军官”，他的信心也无限膨胀。有一次，他嘴里叼着一根点燃的雪茄登上了一架轰炸机，当机组人员警告他雪茄会引爆轰炸机时，李梅将军眼睛一瞪，说：“它敢！”
几十年间，李梅将军的这套系统运行良好。但最近这些年来，却接二连三出现问题。
◎ 2007年8月，迈诺特空军基地工作人员误将6枚核弹头巡航导弹挂在一架B-52型轰炸机上，轰炸机飞到了路易斯安那州的巴克斯代尔空军基地，并在那儿的跑道上停留了好几个小时而无人看护。
◎ 2007年12月，迈诺特空军基地的导弹发射人员玩忽职守，当检察人员来现场视察时，有些发射人员正在玩手机游戏。
◎ 2008年，一份美国国防部的报告声称，美国空军对于核武器事业的敬业态度“出现了明显不能接受的下滑”，一位国防部官员甚至说：“让我后背发凉！”
◎ 2009年，30吨重的固体火箭助推器掉进了迈诺特空军基地附近的壕沟里，因为载着它们的牵引卡车开下了路面。
◎ 2012年，一项由美国联邦政府资助的研究揭露了导弹营中存在着严重的倦怠感、挫败感、愤怒感以及虐待配偶的情况。研究还显示在军事法庭处理的案件中，与导弹营有关的案件数量是其他空军单位的两倍之多。一名导弹兵对研究者说：“我们不关心工作进展是否顺利，我们只在乎不要自找麻烦。”
◎ 2013年，迈诺特空军基地的导弹兵收到差评，因为11名成员中有3名“不合格”。19名军官被调离了发射岗并被要求重新接受水平测试。核武器指挥官詹姆斯·科瓦尔斯基（James Kowalski）中将说：“美国面临的最大核威胁将是一起人为事故。核武器队伍面临的最大风险就是有人做傻事。”
◎ 2014年，导弹营的维护人员在检修地下发射井的一枚核导弹时引发了一起事故。
每次出问题，指挥官的第一反应就是采取严厉措施。就像科瓦尔斯基中将所说，“这不是缺乏训练的问题，而是缺乏纪律的问题”。在2013年春天发生了一连串事故之后，杰伊·福尔兹（Jay Folds）中校以书面形式指责了迈诺特空军基地人员，说他们“已经堕落，现在必须重振士气”。福尔兹中校写道：“部队出现了腐败，必须惩治违规者。我们需要重新调整部队结构，走出已经腐烂的舒适区，重新开始。摒弃所有娱乐，专注提升业务……必须每天保持最佳状态，随时待命，随叫随到，随时应对各种评估、测试、认证和检查。过去那种学院派的轻松氛围一去不复返了，以后但凡有人蓄意诽谤上级官员，但凡有人恶意攻击我们重塑的新文化，就立即举报到我这里。我要让他知道，后果将非常严重！”
站在旁观者的角度，这些措施听上去雷厉风行、覆盖全面，但问题是，最终一条也没奏效，问题还是接二连三地出现。就在福尔兹中校宣言公布的几个月之后，美国洲际弹道导弹总指挥迈克尔·凯里（Michael Carey）少将被解除了职务，因为他在去莫斯科的一次正式访问中行为不当
。没过多久，在马姆斯特罗姆空军基地的调查中发现两名导弹兵涉嫌非法持有、吸食以及分发可卡因和迷幻药。当调查者查看被指控者的手机时，发现里面藏有一套应付水平测试的作弊系统，于是引发了另一场调查，最终发现有34名导弹兵涉嫌作弊，另有60人知情不报。
所有人都意识到导弹营的文化出了问题，但更深的问题是，原因是什么呢？如果你把文化视为一个群体的性格的延伸，视作它的DNA，那么你会倾向于认为导弹兵是懒惰的、自私的、性格有缺陷的。这也就导致了空军领导者采取强硬手段来进行修正，但是这些手段的失败只是强化了你的最初假定：这些导弹兵果然就是懒惰的、不成熟的、自私的。
如果我们从归属信号的视角来审视导弹兵的文化，情况就不同了。归属信号不是关于性格或纪律的，而是关于营建一种环境来回答这样的基本问题：“我们彼此相关吗？我们共享同一个未来吗？我们安全吗？”下面来逐一分析这些问题。
“ 我们彼此相关吗？ ”人们很难想得出还有什么环境比导弹兵所处的环境更缺乏空间上、社交上和情感上的联系了。他们每两人一组，24小时轮流驻守在阴冷狭窄的导弹地下发射井里，技术手段还停留在艾森豪威尔时代。一位导弹兵告诉我：“这些导弹已经在这里存放40年了。它们虽经常被擦拭，但擦拭得并不彻底，污水腐蚀了管线，石棉散落各处。没人愿意待在那里。”
“ 我们共享同一个未来吗？ ”当初建造地下发射井的时候，导弹兵作为美国防御体系的一部分，地位与他们的飞行员兄弟一样重要，随时有可能得到来自美国总统的发射命令。导弹兵的身份可以被视为一种过渡，稍后会转向空军的其他部队。然而，冷战的结束改变了导弹兵的未来。他们变成了为一项几乎不复存在的使命而服役，职业生涯的前景也因此变得黯淡，甚至完全消失了。
“大家都看到了前景不妙。”布鲁斯·布莱尔（Bruce Blair）说道。曾经是一名导弹兵的他，现在是普林斯顿大学科学与全球安全课题组的研究员。“没有人想继续留在导弹营，因为没有晋升机会，不再可能通过在导弹营工作晋升为将军。更糟糕的是，还没有机会流动到其他部队，这就意味着你这辈子就跟一堆导弹相依为命了。”
另一名曾经当过导弹兵的人告诉我：“刚开始的几个月还是挺让人激动的，但是兴奋劲儿很快就消失了。我的工作就是一次又一次的重复，不会有什么变化，永远也不会有什么变化。”
“ 我们安全吗？ ”在导弹兵的世界里，最大风险不是导弹本身，而是层出不穷的水平测试、资质测试、待命测试，每一次测试都要求近乎完美的表现，每一次测试都可能断送他们的前程。这些测试常常要求士兵背诵一叠12厘米厚的双面打印的发射密码。导弹兵在这些测试的某些部分必须100%正确，否则就是不合格。
布莱尔抱怨道：“这些项目清单又长又琐碎，又呆板又严格，简直太不人道了！你要么做到完美，要么就是傻瓜！最后的结果是，当你离开这些权威人士的考评，回到那个遥远的地下发射控制中心，与另一名战友一起关上八吨重的防爆门之后，所有那些标准都被关在了门外，你又开始敷衍了事了。”
一名导弹兵告诉我：“每一个小的偏差都被视为好像违背了一项总统发射令。犯了这么大的错？那你完蛋了！你成了令人讨厌的家伙。压根儿就没有能干得出彩的事儿，你要么把事情做对，要么就接受处罚。假如你犯了错或者寻求帮助，那就毁了自己的名声。每个人都像吓坏了的小狗一样四处走动。于是你陷入一个反馈回路中——一旦出了什么差错，每个人就会又喊又叫，于是管理层就会出台更多的评估，使得每个人更加泄气、更加疲惫，以至于犯更多错误。”
所有这一切构成了一套设计完美的反归属信号系统，其中没有关联，没有未来，没有安全感。这样看来，导弹营文化并非是内部缺乏纪律的产物，而是专门用来破坏凝聚力的环境导致的。实际上，那些我访谈过的曾经当过导弹兵的人都头脑敏锐、能言善辩、深思熟虑，并且一旦脱离了糟糕的导弹营文化，他们的人生都变得特别成功并且有意义。这种差异不是存在于他们的性格当中，而是因为导弹营文化缺乏安全感和归属感。
将导弹兵的功能失调的文化与核潜艇士兵的文化加以对比是有帮助的。乍一看，这两个群体很相似：都是长时间工作在远离社会其他人群的地方，都需要背诵和执行枯燥的指令，都肩负着时过境迁的冷战时期核威慑的使命。然而，这两个群体的不同之处在于，他们各自所处环境中归属信号的强度。核潜艇士兵身处近距离空间，执行目标明确的任务（包括非威慑性的全球巡航任务），并且有上升到海军最高军衔的职业通道。也许正因为这些，核潜艇官兵就避开了那些困扰着导弹营官兵的问题，而且还培养了高绩效文化。
到目前为止，我们探讨了创造归属感的过程。接下来，我们来探讨一个更为实际的问题，就是如何把这一过程应用到现实世界中去。为此我们采访了两位领导者，他们利用非常不同但同样有效的方法在各自团队中构建了归属感。一位是篮球教练，他将告诉我们如何建立关系；另一位是不同寻常的零售业亿万富翁，他将告诉我们如何通过系统和设计来创造更高层次的归属感。