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尼克与另外3个人一起舒服地坐在西雅图的一间装有实木护墙板的会议室里。表面上看，他只是一次普通会议的一名普通参与者。但其实，尼克的真正使命是来破坏团队绩效的，不过其他3个人并不知道。
尼克先后在40个4人小组里扮演3种负面角色：讨厌鬼、懒虫和泼冷水者。几乎在每一个小组，尼克的行为都导致团队绩效降低了30%～40%，除了乔纳森所在的那个组。
当尼克表现得咄咄逼人时，乔纳森立刻表现出友善，化解了当时的负面情绪并使潜在的不稳定局面变得安全而可靠。紧接着，乔纳森话锋一转，提出一个把大家的兴趣都调动起来的简单问题，然后他认真倾听并回应。结果，整个团队的能量水平提升了，每个人都开诚布公地分享自己的想法，激发出了一系列洞见与合作，促使整个团队迅速而稳健地朝着目标前进。
让我们来认识一下尼克！这个20多岁、一头黑发的英俊青年，此刻正同另外3个人一起舒服地坐在西雅图的一间装有实木护墙板的会议室里。表面上看，尼克只是一次普通会议的一名普通参与者，然而这种表象是有欺骗性的，其他3位参会者并不知道尼克的真正目的是来破坏团队绩效的。
尼克是一项实验的关键人物，该实验是由澳大利亚新南威尔士大学研究组织行为学的威尔·菲尔普斯（Will Felps）教授主导的。菲尔普斯教授找来尼克扮演3种负面角色：讨厌鬼（一个咄咄逼人、目中无人的离经叛道者）、懒虫（一个不求上进的人）、泼冷水者（一个消沉沮丧的人）。尼克先后在40个4人小组里扮演过这3种不同角色，这些小组的共同任务都是为一家初创公司设计营销方案。菲尔普斯教授将尼克带到不同的小组，以便观察整个系统如何反应。菲尔普斯教授把这个实验叫作“负面角色实验”。
尼克真的很擅长扮演一个“坏人”。他的行为几乎使得他所在的每一个小组的整体绩效下降30%～40%，无论他在小组中扮演的是讨厌鬼、懒虫还是泼冷水者。
菲尔普斯教授说：“其他3位组员一开始都是充满活力的。当尼克扮演泼冷水者时，他表现得非常沉默和疲惫，有时甚至还趴在桌子上。随着时间一分一秒过去，其他3个人也都开始表现得沉默、疲惫和缺乏活力。到了最后，其他3个人也都像尼克一样头枕双臂趴在了桌上。”
当尼克扮演懒虫时，类似的情况也出现了。菲尔普斯教授说：“整个团队迅速响应了尼克的行为。他们非常快地完成了手头任务，但是虎头蛇尾。然而有趣的是，当你事后问他们时，他们都表现得非常积极。他们会说，‘我们干得不错，也很享受这个过程。’但这并不是真的。实际上他们的态度是，这个项目真的不重要，不值得花费时间或精力。我本来期待团队中会有人对懒虫或泼冷水者的行为感到不满，可是却没有这样的人。3个人似乎都觉得，‘好吧，如果情况就是这样，那我们也随大溜吧！’”
只有一个小组例外。
菲尔普斯教授说：“这是一个与众不同的小组。我第一次注意到这个小组，是因为尼克告诉我，他遇上了一个真的很不一样的小组。不管尼克扮演哪种负面角色，这个小组都表现得非常好。尼克说，这主要归功于其中一个家伙。你能感觉到这家伙把尼克气得几乎暴跳起来——尼克在其他小组屡试不爽的把戏在这个小组一点也不灵了，因为这个家伙能轻松化解尼克的负面影响，并且能使每个人都专心致志地朝着目标前进。”
这个人叫乔纳森。他是一个身材消瘦、一头卷发的年轻人，说话沉稳，总是带着随和的微笑。虽然有尼克扮演的负面角色的干扰，但乔纳森所在的团队表现得专注而富有活力，而且获得了高质量的讨论结果。在菲尔普斯教授看来，最有趣的地方是，乍一看，乔纳森似乎什么事情也没有做。
菲尔普斯教授说道：“乔纳森所做的很多事情都非常简单，以至于刚开始几乎什么都看不出来。尼克一开始表现出一副咄咄逼人的样子，而乔纳森身体前倾，时而开怀大笑，时而面带微笑，从未流露出轻蔑的态度，只以一种独特的方式来缓和气氛，把尼克可能造成的危险排除在会议室之外。起初看不出乔纳森的举止有多大的不同，但是更进一步观察时，就会发现他的举止会产生一些令人不可思议的效果。”
菲尔普斯教授一遍又一遍地观看录像中乔纳森的举止，就像在分析网球的发球或舞蹈的舞步一样。这些举止呈现出一种模式：当尼克表现得咄咄逼人时，乔纳森立刻表现出友善，化解了当时的负面情绪，并使潜在的不稳定局面变得安全而可靠。紧接着，乔纳森话锋一转，提出一个把大家的兴趣都调动起来的简单问题，然后他认真倾听并回应。结果，整个团队的能量水平提升了，每个人都开诚布公地分享自己的想法，激发出了一系列洞见与合作，促使整个团队迅速而稳健地朝着目标前进。
菲尔普斯教授解释道：“从根本上说，乔纳森首先营造了一种安全氛围，然后才提出问题，‘各位对此怎么看？’有时他甚至还会问尼克一些问题，比如，‘对此你会怎么做？’最重要的是，乔纳森会流露出这样一种态度，‘嘿，这可真有趣，我非常想知道其他人会怎么说。’乔纳森这些看似细小而简单的行动能让其他人投入手头的任务中，这可太神奇了！”就连尼克也发现自己参与其中做出了贡献，尽管这几乎是违背他主观意愿的。
乔纳森的故事有两点令人感到诧异。
◎ 首先，我们倾向于认为团队绩效取决于一些可测量的能力，比如智力、技能、经验，而不是一系列微行动。然而在这个故事中，这些微行动却带来了非凡的成果。
◎ 其次，乔纳森的成功并非采取了我们通常认为的强势领导者会采取的行动。他并没有颐指气使，也没有制定战略、激励他人、规划愿景。他的工作与其说是为他人创造表现的条件，不如说是营造一种关键特征非常明确的环境，这种特征就是：我们紧密相连。乔纳森所在的团队之所以成功，不是因为团队成员更聪明，而是因为他们更有安全感。
我们通常认为安全感并没有那么重要，觉得它就相当于一种情绪天气系统——虽然能察觉到，但却没什么影响。然而，我们在这个故事中看到的现象却开启了一个了解一种强大思想的新视窗。安全感，不仅仅是一种情绪天气系统，更是建立一种强文化的基础。那么随之而来的更深层问题是，安全感从何而来？如何才能构建安全感？
让高绩效团队里的成员来描述一下他们彼此之间的关系时，他们都倾向于选择同一个词。这个词既不是“朋友”，也不是“团队”，更不是“部落”或者其他看似合理的词语，而是“家庭”。除此之外，他们还都倾向于用同样的方式来描述他们对这种关系的感觉。
我也说不清为什么，但就是感觉特别好！实际上我曾好几次打退堂鼓，但每次又都回来了。这种感觉无可比拟。这些伙伴是我的兄弟。
——美国海军海豹突击队第六小队前队员
克里斯托弗·鲍德温（Christopher Baldwin）
这不是理性的，完全理性的人是不会这样做的；这里有一种超越了团队并且融入了人们生命之中的团队精神。
——KIPP学校校长
乔·内格罗恩（Joe Negron）
这是一种强烈的感觉，因为你知道无论冒什么样的风险以及出现什么样的情况，这些人都会支持你。我们都痴迷于这种感觉。
——UCB剧团前艺术总监
纳特·德恩（Nate Dern）
我们都非常在乎这个家庭一样的团队，因为它允许你不断冒险、允许彼此间相互支持、允许你有脆弱的时刻——这种脆弱时刻在其他场合是不允许出现的。
——IDEO设计公司合伙人
杜安·布雷（Duane Bray）
当我走访这些团队时，我发现它们都有一种独特的互动模式。这种模式并非体现在大的方面，而是存在于小的社会交往当中。无论是部队、电影工作室，还是贫民区学校，这些互动都是一致的。
高绩效团队独特的互动模式
●彼此距离很近，大 多是围 成一个圈。
●充分的目光交流。
●身体接触（握手、顶拳、拥抱）。
●大量简洁有力的交流（不是长篇大论）。
●高度融合，人们相互交谈。
●极少插话打断。
●提出很多问题。
●全神贯注倾听。
●幽默，有笑声。
●细小而用心的礼节（及时感谢，替人开门，等等）。
另外我还发现，采访这样的团队，花多少时间我都乐此不疲。我会故意找借口多待上一两天。我甚至会做白日梦，梦想着能到这样的团队工作。有一种难以抵御的东西吸引我与这样的团队进行更多交往。
如果要用一个词来描述这种类型的互动的话，就是默契。当你邂逅一见如故的团队，你会立刻觉察到这一点。这是一种看似矛盾但却融合了激动与舒适的强烈感觉，这种感觉只存在于与某些特殊群体互动之时，这种感觉根本无法预测或控制。
可是，真的无法预测或控制吗？
在美国马萨诸塞州坎布里奇市一座整洁明亮的现代派建筑的三楼，一群科学家正专注于研究群体默契的内在机制。这里是麻省理工学院人类动力学实验室（MIT Human Dynamics Lab），它坐落在各种各样的工作坊中间，很不起眼，里面有一个英式电话亭、一个穿着铝箔做的裤子的人形模特，以及一架悬在天花板上的迷你过山车。实验室的负责人是阿莱克斯·彭特兰（Alex Pentland），他是一位计算机科学教授，目光明亮、胡须浓密、说话温柔、从容笃定。彭特兰教授一入行就开始研究海狸洞穴的卫星照片，他建立了一种从未真正改变过的研究方法：运用技术手段来揭示隐蔽的行为模式。
“人类释放信号看上去跟其他动物释放信号很像，”彭特兰教授说道，此时我们刚在他那间舒适惬意的办公室里面的咖啡桌前落座，“根据人们释放的信号，你能测量出他们的兴趣水平、谁是领导者、谁是合作者、谁是模仿者、谁是趋同者。人们具备这些沟通渠道，并且不假思索地运用它们。比方说，如果我离你近一点，咱们两个人就可能开始相互模仿。”
正说着，彭特兰教授就躬身向我凑近，扬起浓密的眉毛，睁大明亮的双眼。令人窘迫的是，我发现自己居然也照着做了，而且几乎是违背我个人意愿的。彭特兰教授朝我会心一笑，然后坐直了身子，解释道：“只有当我们两个人的身体靠近到快要发生接触时，才会出现这种情况。”
彭特兰教授向我介绍了一位名叫奥伦·莱德曼（Oren Lederman）的科学家。巧合的是，莱德曼正通过意面棉花糖塔挑战来分析一个小组的互动行为。我和彭特兰教授走到莱德曼的办公室去观看录像。这个小组是由3名工程师和1名律师组成的，他们合作完成的意面棉花糖塔非常漂亮。莱德曼评价道：“这个小组的表现也许比MBA学生好，但是赶不上幼儿园小朋友。他们相互之间交流得不太多。”
这不仅仅是莱德曼的个人观点，事实也的确如此。在我们说话的时候，关于该小组表现的数据如流水般在电脑屏幕上滚动，包括每个人的说话时长、音调、语速、话轮转换的流畅性、打断他人说话的次数，以及模仿他人语音模式的程度。莱德曼利用一个信用卡大小的红色塑料装置收集这些数据，该装置内含麦克风、全球定位系统以及一系列传感器。
这个装置叫作社会计量标牌，它以每秒钟5次的速度从数据中提取样本，然后通过无线传输方式把这些样本数据传递到服务器，服务器再把这些数据转换成一系列图表。彭特兰教授告诉我，这些图表只是数据冰山的一角。如果愿意的话，他和莱德曼能够通过装备足够的社会计量标牌，来获取每个参与者在面对面接触中与其他人的空间接近度和投入时间百分比。
你可以想象，用这种即时的深度挖掘的数据来测量选举民意调查结果，或是测试高尔夫球手的挥杆一击，会是怎样一番景象。不过，此处是应用于一种不同的活动。社会计量标牌捕捉到人们用来形成安全联系的原始语言，这种语言是由归属信号组成的。
归属信号是在群体里创建安全联系的行为，包括空间距离、目光接触、能量、模仿、话轮转换、注意力、肢体语言、音调、强调的连贯性，以及小组成员彼此之间是否有交流。与其他语言一样，归属信号是由社会关系中稳定的互动脉冲流构成的，不能被压缩到一个孤立的时刻。它们的功能就是回答闪现在人类大脑中那些古老而永恒的问题：我们在此安全吗？我们与这些人在一起会发生什么？有任何潜藏的危险吗？
彭特兰教授说道：“现代社交是一种令人难以置信的新现象。几十万年以来，人类想方设法来发展凝聚力，因为人们太依赖彼此了。人类在使用语言之前，就已经使用各种信号了，我们无意识的大脑已经适应了某些类型的行为。”
归属信号具备3个基本特征
1．能量：蕴含在人与人的互动中。
2．个性化：将每个人都视为独特的和有价值的。
3．未来取向：表明这种关系将会继续。
如果用一句简单的话来描述这些信号汇总在一起所透露的信息，那就是：你在这里是安全的。这些信号试图告诉一直保持警觉的大脑：第一，可以停止担心了，这里没有危险；第二，可以切换到与他人建立联系的模式了。这种状况就叫作“心理安全”。
哈佛大学专门研究心理安全感的艾米·埃德蒙森（Amy Edmondson）说道：“作为人类，我们非常善于解读信号，对于人际现象格外留心。我们的大脑中有一个位置总是担心别人对自己的看法，尤其是来自上司的看法。就我们的大脑而言，倘若我们的社交体系拒绝了我们，那么我们就会死去。鉴于我们的危机感是如此自然和自动地出现，组织就必须做一些相当特别的事情来避免碰触那种自然触发器。”
正如彭特兰和埃德蒙森所强调的， 创造心理安全的关键是识别我们的无意识大脑对它的担心程度有多深。仅仅有归属感的一丝迹象是不够的，一两个信号也是不够的，人类天生就需要大量的、不断重复的信号。 这就是为什么“毁归属感易，而建归属感难”。
以这种视角来审视之前提到的负面角色实验是很有帮助的。尼克仅仅通过传递几个无归属感的信号就打破了团队的默契。他的行为向团队释放了一个强信号——我们是不安全的，这迅速造成了团队绩效下降。而在另一方面，乔纳森传递了标志着安全的微妙行为脉冲流。他联系每一个人，他专注地倾听，并且表明了关系的重要性。他是归属信号的源泉，于是整个小组做出了适宜的反应。
近年来，彭特兰教授和团队已经运用社会计量标牌捕捉了几百个小组的互动行为，包括在术后病房、呼叫中心、银行、薪酬谈判、商务会谈的互动。在每一项研究中，他们都发现了同样的模式： 通过忽略互动过程中所有的信息类内容而聚焦少量的归属信号，人们就可以预测出小组绩效。
例如，彭特兰与贾里德·科尔汉（Jared Curhan）运用社会计量标牌分析了46个模拟的谈判，谈判双方是一对分别扮演员工和老板的商学院学生。他们的任务是就一个新工作岗位的条件进行谈判，包括薪酬待遇、公司配车、健康福利、休假等。彭特兰与科尔汉发现，利用刚开始五分钟的信号就能够很好地预测谈判的结果。换言之，在双方互动中，最初阶段的归属信号比双方后来说的任何事情都更为重要。
另一项实验分析了一次竞争，就是多位创业者向一组高管讲述各自的创业理念。每一位创业者都需向高管小组陈述他的计划，然后高管小组进行选择，并排出最有前景的计划提交给外部一伙天使投资人。彭特兰教授发现，仅仅通过跟踪陈述者与倾听者之间的互动信号而不必关注所有的信息类内容，社会计量标牌就能以近乎完美的准确性预测出排名。换言之，这种商务会谈的内容本身并没有会谈双方传递和接收的一系列信号那么重要。而当天使投资人审视创业计划文本时，也就是只看信息类内容而忽略社交信号，他们给出的排名就非常不同了。
彭特兰教授写道：“（在现场用耳朵听的）高管以为自己是根据理性的测量标准来评估这些创业计划的，比如，这个创业理念的原创性有多大？它适合当前市场吗？这个计划开展得好不好？尽管他们的耳朵听着这些陈述，他们大脑的另一部分却在关注着其他至关重要的信息，比如，这个创业者对他的理念有多大的信心？他在陈述的时候显示出多少信心？他将这个理念付诸行动的决心有多大？诸如此类的第二套信息——甚至连高管自己都不知道他们评估的是这些信息，才在最大程度上影响了他们对商业计划的选择。”
彭特兰教授说：“这是对人类行为的另一种思考方式。每个人都不是单独的个体，他更像是爵士乐四重奏里的音乐家，与群体里的其他成员相辅相成，共同形成了一张无意识的作用和反作用之网。你不会关注互动中的信息类内容，你关注的是互动中的传递模式。这些模式承载着许多信号，这些信号能告诉我们双方的关系以及表象之下实际发生着什么。”
总的来说，彭特兰教授的研究表明，团队绩效是由5个可测量的因素驱动的。
驱动团队绩效的5个因素
1．每个团队成员都以平等的方式说话和倾听，不做长篇大论。
2．团队成员之间保持充分的眼神接触，对话和姿势都充满活力。
3．团队成员间直接交流，而不只与团队领导交流。
4．团队成员相互间进行私下交流。
5．团队成员定期探索团队之外的世界，把新鲜信息带回来与其他成员分享。
这些因素并不包括我们通常认为的高绩效团队拥有的个人技能和特性，取而代之的是我们通常认为非常原始的微行动。然而，当涉及预测团队绩效时，彭特兰教授和同事证实了没有什么比这些微行动更重要的了。
彭特兰教授说道：“人类的群体智慧在某些方面与森林里的类人猿并没有什么显著不同。一头大猩猩表现出热情活力，这一信号就吸引了其他大猩猩，于是它们就开始一起跳跃，一起做事。这正是群体智慧发生作用的方式，也是目前人类没有充分理解的。仅仅听见某些话是很难引起行为变化的，它们只是词汇。但当我们看见同一组的人随意想出的一个点子时，我们的行为就发生了变化。智慧就是这样被创造出来的，文化也是这样被创造出来的。”
“它们只不过是词汇。”我们通常不会这么想。通常情况下，我们认为词汇很重要，团队绩效与其成员的言语智力及构建和表述复杂观点的能力是呈正相关的。但是这种假设是错误的。 词汇是噪声。团队绩效取决于一种行为，这种行为能传递一个强有力的整体观念：我们彼此安全，我们息息相关。