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我们每一个人，都受到属于自己的相邻可能的限制，比如，在我们的工作生活中，在我们的创新事务中，在我们服务的工作单位中，都环绕着各种新的、可能突破我们标准惯例的方法。打个比方，我们周围环绕着各种汽车零部件。那些部件都在静静地等着我们进行创新，用双手将其拼接成美妙而崭新的事物。这些创新的事物并非一定具有超前的先进性，比如，一下就能得知珊瑚礁里的生物多样性，或者一下就能发明出可以编程的电子计算机。 当打开创新宫殿里的一扇新门后，我们可能会看到一个可以让这个世界改变的突破，但也可能在这一扇门之后，我们只是给后来的创新者们上了一课， 帮助他们在下一次的发明中走得更顺利 ；还可能只是为自己公司正要推向市场的真空吸尘器想到了一个完美的销售方案。要做到这一点，诀窍是要想方设法去关注我们周边的一些相邻可能，并加以利用。比如，可以改变一下自己的工作环境，或者建立某种社交网络，还可以重新培养自己发现和贮存信息的习惯。
我们来回顾一下本书开头提出的问题：“什么样的环境，更利于创新的创意出现呢？”对于这个问题最简单的答案就是： “当一种环境能更加方便人们接触和开发相邻可能时，这种环境就具备了最大的创新潜力。 因为在这样的环境里，人们能更多、更方便地接触到各种各样的可用零部件，不管是机械性的，还是概念性的。并且在这样的环境里，人们得到更多的鼓励以各种方式组合与利用那些零部件。”在一些环境里，重新组合与利用那些可用零部件不仅不会得到鼓励，而且可能会受到阻碍和限制，比如，创新的实验会遭到批评和惩罚；有一些新的可能性被遮盖住，不易让人们发现；环境更容易让人自满，于是不去探索新的机遇。在基林群岛边平静的海水里，珊瑚礁内的生物多样性让达尔文感到不可思议，同时又非常迷惑不解。生物多样性之所以存在，是因为珊瑚礁的生态环境非常有利于各种生态零部件的重组和创新，换言之，珊瑚礁是一个更利于生物创新的生态环境。
在“阿波罗13号”登月任务的故事中，某个时刻，这个伟大的计划差点儿失败。这个众所周知的关键时刻，可以在朗·霍华德（Ron Howard）执导的电影中看到。当时，任务控制中心（Mission Control）的工程师发现了一个危险的情况：如果他们不立即研发出一个临时的二氧化碳过滤器，宇航员们呼出的气体就会污染舱里的空气，使大家中毒。宇航员们虽然有充足的碳洗涤器可以清除空气里的碳原子，但这些洗涤器是为之前没有受到损坏的宇宙飞船设计的，并不适用于当时登月舱里的空气通风系统，而当前的这个登月舱是他们回到地球的唯一一只“救生船”。
任务控制中心火速组建了一个由工程师组成的行动小组，取名“英虎行动组”（Tiger Team）。行动组的使命就是想办法尽快解决过滤空气的紧急任务。但要完成这个任务得先找出当时登月舱里可以利用的所有“零部件”。在电影里，飞行操作组（Flight Crew Operations）的主任名叫迪克·斯雷顿（Deke Slayton）。他把一堆零散的装置放在会议桌上，包括：软管、滤毒罐、储物袋、胶带和其他杂七杂八的小玩意。他把之前为宇宙飞船准备的碳洗涤器拿在手里说道：“我们必须制造出一个能用的新家伙。”然后指着桌上的一堆东西说道：“只能用这些材料。”
在这部电影里，如果要解决危机，制造出一个在登月舱里能够使用的空气过滤器，会议桌上的那些小部件就界定了当时的相邻可能空间。最终大家绞尽脑汁才拼组而成的新装置被命名为“邮箱”。“邮箱”完美地完成了任务，登月舱里的空气得到了过滤。滤毒罐和软管的角色与地球最早存在的氨气和甲烷分子、查尔斯·巴贝奇的机械齿轮，以及那些为育婴器供暖的汽车零部件一样，都是解决某个具体问题的现存客观条件，并限制了解决该问题的可能性空间大小。从某种意义上来说，登月舱里的工程师们面临的困难要小得多。具有挑战性的问题一般不会如此明显地划定出解决问题的相邻可能空间。一般来说，如果能够找出可供利用的现存零部件，确保它们并非只是简单地被回收使用，就解决了一半的难题。
如何做到这一点呢？本书接下来的6章将要谈到的另外6种创新模式可以提供一些小小的参考。因为它们都以某种方式告诉我们，如何去找到更多可供利用的零部件，并把它们组合、拼接出新的创意。要获得一个好创意，并非坐进与世隔绝的空间冥思苦想，而是要把更多的零部件都放到“会议桌”上。