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承诺和一致性
我们在决定了做一件事情之后，后面的行为就会自觉不自觉地按照这件事情的规划来进行。这就是承诺和一致性的行为学原理。我们产生想法，判断可行性，制订计划，然后持续努力，实现这个计划，就等于兑现了一个承诺。
组织心理也是如此。一旦组织做出了某种决定，就不再接受其他的信息，它不会再去尝试做更好的决定，而是集中一切资源投入到执行层面。这就是组织的承诺和一致性的体现。
这表现在，组织总是用一种简单而且机械的思维应对日常工作，在绝大多数事件中追求一种不需要过多讨论与思考的捷径。这样不仅省去了无序的思考过程的艰辛——组织讨厌如此，同时也省略了无序思考可能产生的不良后果因为深入思考的结果可能是组织避之不及的，它浪费资源，旷日持久，很可能带不来多少收益。组织认为过多的思考是不必要的，因为组织对高效的要求总是排在第一位，所以成员如果总是变来变去，就会令组织厌烦。组织只想让一切机械地保持一致，这样就可以为大多数人（也为组织本身）提供一个躲避烦恼的安全避风港和提高效率的完美工具。
基于这一点，我认为任何组织都是理性的，同时又在阻挡理性的成长。
组织对员工的基本要求就是承诺和执行。团队成员必须保持一致的根源就来自他们对组织的承诺，一旦做出了承诺，你就必须尽力去达成。因为组织具有严格的考核机制，在它的思维中不存在例外——做出承诺后却不执行的行是不被允许的。
组织会不断地说服你，它首先引诱你采取某种行动，或者是做出某种承诺。然后，组织会再利用你要与过去保持一致的压力来迫使你屈从于它更多的和难度更大的要求。你进入一家公司，成功地度过了实习期，成为正式职员；接下来你会发现考核的难度增加了，公司对你提出了更多的、更高的要求，而你又必须去完成。这就是一致性压力的结果。
■ 组织会从一些最低的要求开始，最终让你达到对更大的要求的承诺。利用很低的承诺，来塑造一名成员的自我形象，然后逐步提高难度。
■ 一旦你按照组织的要求把自己的形象变成了你和组织想要的样子，组织会迅速而且理所应当地兑现它的承诺。这些承诺与你这个新的形象相吻合，并且向你提出新的请求，让你许下新的承诺。
■ 组织为了让承诺达到一定的效果，就必须具备一些必要的条件——个承诺是公开的、积极的、经过努力才能兑现的，而且是人们自愿兑现的，这样才能保持承诺的一致性。
除了上述使承诺得以生效的基本条件外，组织要想获得承诺的一致性，还必须让每一名成员从内心深处对自己的承诺负起责任来。这就是强调自由意志的重要性。醒脑是必经的步骤，但就组织的管理思维而言，醒脑只是实现最终效果的一个步骤。组织希望它的成员主动兑现承诺，并为此感到自豪。
比如首先公司会以好的条件吸引，使员工（受重用和提拔的人）做出某种承诺：“我要履行某种责任，实现某些业绩……”当对方做出承诺甚至成功地履行了承诺之后，组织会基本兑现自己的承诺，但却刨除其中最重要的部分，继续加强对员工的控制。
这时，尽管这个承诺中原本的好处已经消失了，但是员工仍然会遵守自己的承诺，并且为此感到欣喜。他们的奉献精神不但没有减弱，反而因此增强了。他们可能还感到沾沾自喜或产生了强烈的成就感。
这是一种怪异的现象。但这正是组织的承诺和一致性的特点对成员进行思维控制的结果，几乎每一家成功的公司都是这样的，在这个方面毫无例外，有时就连组织的创建者也会臣服于此。每个人都成功地被组织驾驭了思维，个体的思考与成长都融合为组织的一部分，无法分出彼此。