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为什么要具体到个人的责任？因为具体到个人责任会增加员工的责任感，为团队创造更多的收益。个人要担负的责任与团队的共同责任必须协调一致，它们既是独立考核的，又互为一体，难以分割。事实上，每一种制度的基础，都需要到个人的身上去寻找成因和其合理性。所有的团队制度，归根结底都是对每一名个体的管理、激励和监控。只有明确了个人责任，才有谈到共同负责的必要性，否则，后者就将是不成立的命题。
我在国内见过一家公司，他们的状况是这样的：
没有责任目标，也就是说，每个部门都没有一个具体量化的工作任务，部门的考核就缺乏一个统一的标准。
因为没有标准，就谈不上考核工作的好坏，也就不可能很好地进行奖罚，达到鼓励先进和鞭策落后的目的。
由于存在以上原因，结果导致很多员工没有责任心。这些人虽然也在努力地工作，没有闲余时间，看上去也没有偷懒，但纯粹是在瞎忙瞎混，滥竽充数，吃大锅饭，干好干坏一个样，反正领导是凭他个人的印象来确定工资收入，想给多少就给多少，一拍脑门，就决定了，毫无说服力。
于是，在这家公司，奖罚措施始终不到位，制度起不到积极导向的作用，挫伤了一群想干事之人的忠诚心，反而保护了一批瞎混的害群之马，使整个公司缺乏生机和活力。当我去他们公司考察时，发现这家公司已经到了关门的地步，几乎无可救药了。
一个人进入一支团队，他最怕的是什么？一定是遇上了自己无法与其产生默契的某些团队成员，因为这会极大影响自己的事业以及进取心，并最终影响自己努力奋斗成果的收获，尤为甚者，会影响到自己做好本职工作。假如一个人在公司连做好本职工作都没办法积极投入，可想而知他对你的忠诚度会有多低。
有一个老板告诉我：“我最怕那种没有责任心和做事极其不负责任的人，那种人根本不会很用心去做自己分内的工作，而且他们很会偷懒，在别人辛勤工作时通常会听到他们阴阳怪气的指指点点，到处散播谣言，挑事生非。一旦工作中有了问题被追究责任，这种人的第一反应就是‘不是我干的，与我无关’，他们总是会用自己没有经办或没有经手这种理由来推卸自己的责任，甚至还会找几个人来证明这不是他的过错。我对这种现象很气愤，很讨厌，但又没有办法。”
办法他当然是有的，他也肯定知道应该如何处理，但有时，我们会发现，意识到问题的团队管理者，之所以不能果断采取措施，是因为他们害怕无法协调个人与共同利益之间的冲突。当他们想建立一些制度规范个人责任与共同责任时，却发现很难找到其中的平衡点。
建设完美的融合个人与共同利益的团队制度，需要考虑以下几个因素：
每一个成员身在团队中，都会有公平上的诉求，尽管绝对的公平从来都不存在。我的建议是，哪怕你的管理制度再怎么不公平，也首先要倡导并声明这一点，以避免给人一种“恶法”的先入为主的印象。
你要知道，公平可以分为程序上的和结果上的两种。就对团队成员的影响来说，程序上的公平显然远远大过结果上的公平，比如在百米赛跑中，当比赛机制公平时，人们只会向自己而不会向其他的人抱怨为什么没跑第一？但假如你将起跑线设定得不公平，那么人们就会对结果的公平性产生怀疑。他们会很愤怒，躁动不安，对这项赛事缺乏再投入的积极性。
也就是说，你首先要考虑到程序上的公平，给人以平等的印象，激发他们的个人责任感，从而推动共同负责。结果上的公平，则是要给人一种平等的结果，有时这并非我们需要和想看到的。我们必须在满足程序公平的前提下，参照个人的能力以及努力程度来营造结果上的不公平。我们只需记住，如果程序上不公平，那么就会导致秩序的混乱。
因此，对团队来说，程序上的公平比结果上的公平更加重要。一项制度的确立，如果不注重程序上的公平，而只追求结果上的公平，恐怕就会导致分配上的绝对公平，即干不干活都有一碗饭吃，干多干少都会得到同样多的回报，从而打击业绩突出的团队成员的积极性，进而影响整个团队的绩效。一句话，当个人负责的公正体系没办法建立时，共同负责就会成为一句空话。
团队的制度无法离开对绩效的测评，我们首先看重的是整个团队的绩效，这是不言而喻的。不过，团队绩效从本质上来说又离不开每个成员的协同努力，因此共同负责的基础，是你必须重视成员个人的作用——尊重他们个体的付出记住他们所做的任何细小的工作，并给予相应的回报。所以，你设计的制度当中，必须包括一套公平和透明的绩效评估体系，对成员的努力作出评价。
如果你的这个评估体系不够透明、科学，就会挫伤团队成员的积极性，造成严重的消极影响，进而影响整个团队的绩效。在这样的环境中，一定会出现滥竽充数的南郭先生，他们绝不会为团队建设作出应有的贡献，整天想的就是偷懒和逃避责任却又试图得到不次于积极付出的成员的回报。
我亲耳听到许多国内的管理者向我抱怨人际关系的问题，因为我们国家的人际关系就像一块石子扔到水里一样，不是马上沉下去，而是会溅起许多波纹，一圈一圈的波纹向外扩散，由近及远，互相交错，利益关系复杂。所以当谈到个人与团队的利益分配以及由此建立某种制度时，因为这个原因的存在，情况就变得无比复杂和微妙，常常让经理人头疼不已。
就像一个小团队，它有三个人，构成了三种简单的人际关系，在这个基础上增加一个人，就变成了六种关系。以此类推，加入的人越多，形成的人际关系也就越复杂。其实不只是在我国的文化中，在西方也是如此，每一个人都会像一块投入水中的石块，总以自己为中心，形成了一圈一圈的波纹似的由亲而疏的关系网，从而在相互交错中结成错综复杂的关系。人际关系越复杂，对于团队绩效产生的负面影响也就越大，由于团队成员将精力耗费在人际关系方面太多，所以投入到公正竞争中的精力就会相对减少。
对于普通人而言，精力总是有限的，如果将大部分的精力都花在这方面，那么用在工作上的就必然被占据了不少，这是显而易见的，长此以往就会影响到团队的整体绩效。经理人如果意识不到这一点，他的团队就会遇到麻烦。所以如何为团队创造一种和谐的人际关系氛围，对经理人来说就显得特别重要。这就要求经理人在确立责任时，一定要尽量使团队的成员尽可能地处在简单的人际关系中，只有这样，才能工作得既轻松又能全力以赴。
当上述三个问题解决不好时，毫无疑问团队将会出现内耗的现象。因为团队成员不协调一致地行动，就不会产生整体大于部分之和的协同效应，而这时产生的效果是整体小于部分之和。人多就一定力量大吗？在这时，答案是否定的，人越多力量就越小。只有大家具有团队精神，并很好地解决掉这三个问题，才能发挥整体大于部分之和的协同效应。否则，这个团队将会成为一盘散沙，难成大事。
当很多人在共同负责的时候，需要注意什么呢？我提出的第一个危险是：共同负责的时候，总有坐享其成者，就像我们上一节提到的，如果你不能及时地发现，他们就会成为团队中的“特权”者，而且这是你不愿看到的，但你又总会忽视他们的消极影响。
在外面的人看来，团队多数时候会被看作是一个整体。因为个人的工作与结果通常直接反映在外界对于团队的评价上。若想提升团队形象，领导者就必须培养成员的集体荣誉感和勇于承担责任的勇气。
要想做到这一点，一方面，我们要依靠日常的耳濡目染，在对团队文化的灌输中培养员工的奉献精神；另一方面，我们还需要管理者做到以身作则，比如当你的手下做错了事，你可以主动地先做自我批评，找到并承认自己的不足，而不是出了问题就先把责任扣到员工的脑袋上。只有这样，你的手下才会把更多的精力和时间用在做事上，而不是每天都在考虑：万一我做错了事，会不会很倒霉？就算不是我的问题，头儿会不会让我当替罪羊？
理想的而且必须达到的状态是：每个人的工作重点都应该着力于如何帮助团队解决问题，并且支持团队其他成员将各种问题的负面效应降到最低。出了问题，要以实际问题为核心，对事不对人，从而才能建立共同负责的团队文化。
团队不只依靠个人的工作成果，更依靠整体业绩才能生存。它强调通过成员的共同贡献，获得实实在在的集体成果。这个成果，我们称之为团队得以存活发展下去的营养，它必须超过成员个人业绩的总和，即团队业绩应该大于个体业绩之和。为了防止这个过程中出现滥竽充数的现象，就需要你在团队中划分明确的责任目标，将每个人都放在最合适的岗位上，并且人尽其责。团队的共同目标，必须以为他们建立的共同利益为前提，只有这样，他们才能看到自己能分得的那部分利益。围绕这个前提建立的奖罚制度，不管是奖励还是惩罚，都应该明确而清晰，有理有据，考核科学客观。
为了达到这个目标，你还需要为团队成员设立一个让所有的人都能够信服的目标。只有切实可行而又具有挑战意义的目标，才能激发他们的工作动力和奉献精神，从而为工作注入无穷无尽的活力。
你的团队中有个人绩效评估吗？
你要学会用团队中的个人绩效评估，来实现个人和团队在利益上的矛盾。
现实中，每一支团队都有自己的宗旨和绩效目标，但是在通常情况下，团队内的信息又具有不对称性的特点，并不是每一个苹果都是同样大的，每个人的贡献也绝不会一样，哪怕他们是在用统一的标准进行工作，也会因为能力的差异产生不同的绩效。这就需要你对团队成员个体进行绩效评估。但是，不管你的标准有多么科学，实施起来往往都是非常困难的。当你过分强调个人绩效时，会破坏团队整体的合作性；当你过分强调团队的绩效时，则会引起团队成员的不公平感。如果不能达到两者的平衡，不管你如何进行确认，最终都会导致每个人的实际努力水平低于他潜在的水平，从而影响到团队的整体效率。所以，一个重要的问题是，个体责任与共同负责，对应的都不仅仅是简单的个人绩效与整体绩效的问题，而是会互相影响，牵扯不清，所以你要充分地考虑到个体和整体的冲突，尽可能地实现它们之间的平衡。
在我看来，绩效评估的实质，在于为你公司的员工树立一个明确的积极榜样，表明在这个团队中，什么样的行为和结果是“有价值”的，是应该追求和从中获得奖励的。
在建立个人的绩效评估体系时，我们应该贯彻以下的原则：
（1）目标要具体： 要切中特定的工作指标，不能笼统和难以确定。
（2）必须可度量： 绩效考核的指标必须是数量化或者行为化的，在验证这些指标的数据或者信息时，必须是可获得的。
（3）必须可以实现： 设定的指标在付出努力的情况下必须是可以实现的，要避免设立过高或者过低的目标。
（4）有相当的现实性： 目标必须是实实在在的，可以证明和观察。
（5）必须具备时限性： 必须有特定合理的时限，不能无期限或者时间太短。