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对于一个完整的团队执行体系来说，假如要了解它的构造，我们可以用一个图书馆的内容来形象说明，那些看似烦琐难记的程序其实也并不重要，关键是一些基本原则。就像一个国家或民族的传统文化，一篇文章的几个主题，一栋房子的柱子，一支军队的核心武器，甚至是一支钢笔简易的写字原理。
当你确定要为团队搭建一个执行体系时，你要关注的主要有四个部分。
几乎我每次去做培训，都会提到《西游记》的取经团队，因为它是一个值得永远研究的参考对象。它的成员有唐僧、孙悟空、猪八戒、沙僧。其他还有一些打酱油的各路神仙，但都是游离在这个取经团队体系之外的，无须提及。对于这固定的四个人，我们都相当熟悉，其中唐僧是经理，既是团队带头人又是业务经理，孙悟空是技术骨干、团队的业绩支柱，没有了他，其他三人什么都干不成；而猪八戒和沙僧是普通的团队成员，做着最辛苦的外围工作，无法集中精力处理核心业务。另外值得一提的是，这个团队的最高领导不是唐僧，而是观音，她并不经常出现，而是遥控指挥，像是一位躲在幕后的公司大股东。
刚开始的时候，他们没什么团队精神，更谈不上荣誉感，就是一群乌合之众，被临时凑到了一块儿，帮助观音完成一个既定的目标。作为团队的成员，几个人也没有一个共同目标。但关键不在于起步，而在于取经的过程，团队构成的基本特点导致了大家开始共同面对困难并解决困难，在一次又一次的闯关中，几个人之间逐渐形成了极强的团队凝聚力，并将成功取经视为最高荣誉，而且成功了。
仔细分析这个取经项目组，我们会发现，唐僧作为业务执行经理，是个十足的理想主义者，虽然能力不够，但信仰已经深入他的骨髓，坚贞不二。所以，唐僧始终是这个团队的精神领袖。尽管孙悟空没什么信仰，但他能力出众，几乎是以一人之力在保障这个团队安全地前行，从而保证了业务目标的最终实现。他的忠贞经受过多次考验，好几次气得差点跑回花果山，但在唐僧的感召下，他慢慢有了信仰，融入了这个团队的荣誉中。至于猪八戒和沙僧，看起来是打酱油的，但一支团队的苦力亦是不可缺少的。他们的信仰说白了是来自于这支团队的成败——成则聚，败则散。他们的原则就是：师父说什么，就是么。其实，这就是一支团队执行力的基本体现。
一支团队，首先需要聪明人。现在衡量一个人才是否优秀，有许多不同的标准，但两大基本标准是智商和情商。智商是智慧，情商则是品质。一支团队的骨干必须是同时具备高智商和高情商的，两者缺一不可。比尔·盖茨曾经这样来描述他眼中的聪明人：
聪明人一定反应敏捷，善于接受新事物。他能迅速进入一个新领域，给你一个头头是道的解释。他提出的问题往往一针见血，击中要害。他能快速掌握所学知识，并且博闻强记，他能把本来被认为互不相干的领域联系在一起使问题得到解决。他富有创新精神与合作精神……
德才兼备的人，既有高尚的品德又有特殊的才能，这种人是我们寻找的首要目标。就像很多成功的企业家所感慨的那样，一个优秀的人才不光要有才，还要有德，同时，他还要为人随和，接物待人识大体。如果你能找到这样的人，并有机会将其吸纳到你的团队，那么千万不要错过，一定要及时伸手，把他笼络到自己的手下。
一个合格的团队带头人，他应该具备哪些素质呢？我认为：作为团队经理，他首先要懂管理。不懂管理的人，他在这个团队中只能打酱油，无法长期从事管理工作。而且管理者不但要懂得管理这门学科，还要熟悉自己的直接下属正在做的工作。其次，团队带头人一定要具备很强的沟通能力并掌握好的沟通方法。他需要头脑灵活，思维敏捷，知识面广，考虑问题比较全面，还必须技术精湛，业务能力出众，能够让手下服气。最后，作为团队的领导者，他还要能定期管理并跟踪任务，有很好的进度管理观念，让团队的业务稳定增长，按时保质保量完成工作。
以前，我的公司和其他公司合作开发过一个项目，当时我们对于开发这类业务没有什么经验，所以当时过来的经理，是对方客户公司的，我们的人抱着学习的态度去参与。这个人表现出很强的计划和控制能力，只要什么事情影响到项目计划，比如人员辞职、某一块业务不精确不到位，他总是能够及时地采取必要的措施，避免延期，调整计划。
更让人叫绝的是他的沟通方法，他不是坐在手下的对面跟你干聊，或者在会议室慷慨激昂地向你卖弄他的经验和他的口才，而是叫上你喝咖啡。每天上午11点和下午4点钟，他就会叫上团队成员下楼喝咖啡，很随意地聊天，什么内容都可以谈，好像不是在工作，而是一次业余时间的聚会。起初大家对此还有点意见，觉得这人脑子有毛病，或者有什么企图。但是后来，就慢慢跟着去喝了。
在这个过程中，交流的内容就会非常丰富——从项目的管理到设计方法从技术发展到风土人情，几乎无所不聊。也正是在这个过程中，增强了团队成员间的互相理解，活跃和轻松了团队的气氛，他也表现出了自己良好的管理素养，展示了自己不凡的人格魅力，让大家在努力工作的同时，又对他非常感激。
对于这个人，至今我都对他印象深刻，很想把他挖到我的公司担任项目负责人，去带领一个团队。但很可惜，任人抛出万金，他就是纹丝不动，毫不动心，对于那家公司，他始终保持着忠诚，这就更让人敬了。
团队成员的构成必须合理，不是说你找一帮人聚在一起工作，就可以称之为团队了。他们之间应该是能相互负责的、具有共同的目标和共同思考方法的、技能可以互补的一些人。
在一家公司，曾经有一个六人团队，虽然大家的能力相差很大，但从来都是相互合作，优劣互补，没有任何人会受到其他人的歧视。大家在开小组会议时，畅所欲言，指出问题时什么也不用顾忌。
你会说，这很好啊！真是一个完美的团队！可是你先别急着做判断，因为有一个奇怪的现象还需要你知道，每次有项目经理在的会议，大家都不想说话，几乎是每一个人都不想说话，等到经理把工作任务布置完毕，散会走人了，在会后也基本上不提与这次会议相关的任何事情，就好像根本没有开过这个会议一样。
为什么会有如此大的差别呢？
原因有两个：这个经理每次在开会前，必做一件事，就是将每个人都批评一番，而且是按照顺序来，不这样他就不讲后面的问题。这成了他每次开会时的必修课。在这样的会议上，大家都当了一回牛鬼蛇神，个个“罪孽深重”。批评完了以后，经理再按照顺序来询问这些成员有没有什么问题，对工作有什么想法，对项目是怎么看待的，再让他们提建议。这时还有什么作用呢？每个人都想早点出来，当然什么问题都没有了。这种会议，大家什么都没听进去，自然什么都不记得，至于工作，大家会想：我受的委屈够多了，工作就暂时放下吧，反正下次不管做得怎么样，还会上来就挨批的。
由此这种团队会议的无效性，可见一斑。对于这样的经理人选，至少我是不用的。对于团队来说，这样的带头人不但不是助力，不是权威，反而是降低战斗力的“毒品”，很容易就将团队的氛围搞得一团糟，让属下看不到希望，也就没有人为公司尽力奉献，因为人人都有离心，谁也不想在这里有什么长远的事业规划。
执行力是团队效率的基础，你找一帮人为你工作，结果你的想法执行不下去，团队决策无法变成有效的行动，还谈什么业绩呢？这么一来这个团队也就失去了最基本的价值。
要保证执行力，有三个核心环节是最重要的：做正确的事（战略的流程）、用正确的人（人员的流程）和正确地做事（运营的流程）。
团队的执行力，说白了就是将战略与决策转化为实施结果的一种能力：你制定了一个目标，决定了怎样去做，然后一帮人替你去实现，而且是有效地实现。大凡成功的企业家和团队带头人，对此都有过自己的一些定义，但说一千道一万，执行力的根本宗旨都不会变。
通用公司的前任总裁韦尔奇曾经认为，团队执行力就是“公司奖惩制度的严格实施”。奖惩，是为了保证将决策转化为正确的结果。联想的柳传志认为，要保证团队的执行力，就需要“用合适的人去做合适的事”。这么做，也是为了让决策得以贯彻执行。
如果你还没明白，我们也可以这样理解：当上司下达了指令或者要求后，迅速作出反应，将其实现或者严格执行的能力，就是执行力。
没有沟通，就没有对于决策和命令的理解。首先，有一个SMART原则：
（1）执行的目标必须具体（Specific）
（2）执行目标必须可以衡量（Measurable）；
（3）执行目标必须可以实现（Attainable）；
（4）执行目标必须和其他的目标具有相关性（Relevant）；
（5）执行目标必须具有明确的截止日期，而不是无限期（Time-based）。
SMART原则表明，在执行力发挥前，我们需要了解沟通的前提，即让下属执行的目标，必须符合以上五个要求。也就是说你不能拿着一份模棱两可的计划朝他的桌子上一扔，就让他去自行处理；也不能提出一项根本不可能完成的任务，或者没有期限的一个业务去让他做。除非他是外星人，或会读心术，能够猜透你的心，否则执行将成为空中楼阁。
沟通会促进理解，只有理解了才会产生好的执行力。要是团队有一种好的沟通氛围和方法，也就成功了一半甚至更多。因为通过沟通，团队成员就可以群策群力，集思广益，在执行的过程中明确职责，分清你我，并紧密协作。通过这种自上而下的合力，使得决策的贯彻更加顺畅。
内部资源必须协调统筹到位，因为执行好往往需要一个公司至少投入80%以上的资源。那些执行效率不高的公司，它们的资源投入甚至达不到20%。所以才产生了世界级公司和乡镇企业般这样巨大的差距。
我们可以举一个例子。如果只是将一块石头放在平地上，那么它就只能是一个死气沉沉的物质，除了绊路人一跤，让人觉得讨厌之外，它什么都做不了。但如果你把它放到悬崖上，然后让它掉下去，产生的能量就将是毁灭性的。石头没有变，位置变了，作用就大不相同。其性质，就是集势的结果，将资源充分调动到某种集中的战略上，从上到下保持一个方向，就是团队的集势，可以很快达到事半功倍的效果，创造出高效率。
执行得好坏不需要过问吗？当然需要，而这要经过事后的反馈得知。执行的结果怎么样，我们通常要看市场或者业绩调查部门的报告。其中，又分为市场被动反馈和市场主动调研，通过这些手段，用具体而且详尽的数据来展示执行的效果。
在这个基础上，我们还需从数据形成的曲线中对业务的具体细节和改进的空间进行了解，比如产品销售的走势，或者市场占有率等情况，从而回过头来进行更好的决策，改进执行的方向，以趋利避害。
有人问我：赵老师，考核我们也做了，但结果还是不好，执行得一塌糊涂，而且查不出原因。我去他的部门一了解，发现问题其实很简单。他确实制定了考核制度，但粗而不细，只充门面，没有实际效用，因为他对流程环节的监控没什么概念，也没有部署任何制度。
公司的战略目标以及各项管理制度的成效应该通过绩效的考核来实现，而不应只是单纯地对员工的行为进行道德上的约束，不然就只能像小学生做错数学题一样，你批评了，告诉他这样做不对，但是下次他还会犯同样的错误。说到这里，其实就是要建立奖惩制度，而且是一种在阳光下进行的奖惩制度，明明白白，事无巨细，细化到每一个环节，才不会使执行做无用功。出了问题，可通过这项制度迅速找出原因，责任人是谁，然后加以改进。我比较认同的做法是，像很多人力资源管理者通常会制定目标协议书，这就是利用企业生产管理中的关键绩效指标来管理团队，约束团队的执行力，效果非常好。目标协议书之所以这么成功，主要是因为它是以法律为依据来明确当事人的责任，并且综合主要业绩、行为态度、个人技能素养和能力等各个方面来评价成员个体的执行能力，这样做就使得每个环节都没有遗漏。
还有，像奖金、工资调整、轮岗、评选优秀、储备人才的培养等，都可以作为奖惩的手段使用。同时，我们又必须实行一定比率的淘汰制。虽然这个人比较优秀，但他如果在这个团队是最不优秀的，而且长期没有提升潜力，就必须淘汰，从而通过考核来提高团队的水平，不停地向高处迈进，锻造更加强大的团队。
你没有决心，狐疑犹豫，员工就瞻前顾后，他们始终在观察你。如果你顾小忘大，优柔寡断，就别指望手下果敢干练。在管理执行方面，团队领袖的决心甚至比管理的细节还重要。有时候，魄力和决心的确远胜技术。这就是我们本章一直强调的，团队的荣誉感和足够强大的团队精神，做事的勇气和一往无前的果断力，这些是一个人能够管好一支团队不可或缺的素质。
在一次培训课上，有位公司干部让我用一句话总结执行，我当时用了开门的动作进行描述：成功就像一扇关着的大门，如果说战略决策这把合适的钥匙已经找到了，而且握在你的手中，那么，把钥匙插进去并朝着正确的方向旋转将门打开的过程，就是执行。
对管理队伍中的菜鸟来说，值得突出强调的是，如果你带领的是一个缺乏执行力的团队，它一般会暴露出下面四类问题：
○ 人员问题：下属缺乏贯彻执行的能力。
○ 结构问题：执行结构过于复杂，不便于贯彻和执行命令。
○ 士气问题：下属缺乏贯彻执行的原动力与欲望，或者下属在贯彻执行时的态度一点都不端正。
○ 团队文化问题：这个团队缺乏明确的奋斗目标或者奋斗理念。
因为对于每一支团队来说，它都有自己的核心班子，比如辅助经理进行管理的副经理、助理人员等。这个核心班子的构成，不是你想设就设，或者想怎么搭配就怎么搭配，既不能过于简单，也不可以过于庞大复杂。这其中有一定的标准，也就是说它需要根据整个团队的人数以及待执行的任务的难易来确定。如果一支团队的人数偏少，要完成的任务又相对比较简单，它的执行结构就不应过于复杂，就像一支团队需要一只水壶，但是要经过反复的审批、盖章、备案，那这把水壶估计到明年也买不回来。所以，这时产生的问题就是，上司的精神与指示或者公司的战略决策，只是很好的摆设，不能及时地执行与贯彻。相反，如果一支团队人数多、任务重，执行结构太简单，问题仍然是很严重的，因为这会让下属员工在执行任务时目标不明确，似乎每个环节自己都可以插手，也可以随时让另一个人接手，而且任务过于繁重，个个出力不讨好，最后就是给你撂挑子。所以，这是我们特别要说明的，你要想成为一个具有高执行力团队的带头人，必须掌握好结构复杂或简单的度，在这方面先给自己加把牢固的锁，以免在团队还没上路时就犯下致命错误。
保障执行力到位的10大步骤：
第一步， 制定战略规划：确立团队发展的方向，增加向心力。
第二步， 设计组织结构：分清职责，明确分工。
第三步， 编制岗位说明：做到考核有据，奖惩有章。
第四步， 理清管理流程：避免部门各自为政，不相互配合。
第五步， 制定目标体系：提升工作效率，使团队主动工作。
第六步， 考核员工绩效：使工作有结果，让利益分配变公平。
第七步， 设计薪酬激励：激励员工积极工作，多劳多得，能者多得。
第八步， 建设文化制度：使团队有章可循，有法可依。
第九步， 打造人才梯队：提高人员的素质能力。
第十步， 管控措施到位：防止执行不力，避免互相推诿扯皮。
如果你是一支团队的领导者，你会怎样来培养高效的执行力？
当你发现团队存在的问题时，就要勇于解决问题。因为一个部门或一家公司，不可能永远不出问题，关键是你解决这些麻烦的魄力。有时我们需要对旧的格局进行改革，而且在改革中会受到许多阻力，比如下属会对你的方案提出质疑，竞争对手会借此兴风作浪，对你进行打击；或许，你的方案不会在短时间内见效。种种风险，都不应该成为阻挠你改革和深入打造强有力团队的决心。一个好的团队领导者，他应该勇于将自己的团队打造成高效团队，虽九死一生亦无悔。
另外，你要做到发现问题后，立即就去解决问题。有决心是前提，其次是千万不要拖延时间。在这里，有一个秃头论证理论就能说明这个问题：掉一根头发，你不会成为秃头，掉两根头发，也不会成为秃头，即便掉一百根头发，你还不是秃头，可是掉一万根，十万根呢？也许等你有一天醒来，发现自己的头发已经全部掉光了，就是因为刚开始脱发时，你没有意识到问题的严重性，缺乏立刻纠正的魄力和勇气。
所以，如果管理者已经发现了问题却因为种种原因没有及时去解决的话，那么一支团队的优秀品质不久便会悄悄地消失掉。而当你意识到问题的严重性时，恐怕已经病入膏肓，只能“躺在床上等死了”。事实上，这很考验团队带头人的素质和能力，因为及时解决问题，也是一种高效执行力的体现。
我们在前面讲过，核心团队就是一支团队的主要领导班子。就像一个班级的核心是班委会一样。它其实是整个执行过程的第一层，上对最高的领导负责，下又督管着各个团队成员，所以在执行力上，核心团队显得尤为重要。
一支团队的核心部分，在我看来，主要可以分为4种。
（1）能力强态度也好：放手重用。 这样的人，往往是优秀的团队领袖，你可以放心地将决策权交给他，让他靠自己的判断执行与决策。
（2）能力强但态度差：引导式管理。 对这样的人，我主张你要和他一起商量，然后让他去决策。也就是说，在他决策前，你得让他与你进行沟通，时刻提醒他的态度问题。
（3）能力差但态度好：劝说式使用。 对于他，你可以自己掌握决策权，但在决策前，充分和他商量，要尊重他，不伤害他的自尊心。
（4）不仅能力差态度也差：告知式培养。 对这种人你要完全放弃吗？如果他仍有被需要的价值，放弃显然不行。作为管理者，你可以在掌握决策权的同时，交给他一定的附属任务，让他成为你布置任务的一个执行者，并时刻敲打他，让他在自己的环节充分发挥作用。
我们不可以放弃团队中的任何一个人，如果确定无疑他是执行环节的一部分的话，那他对你来说，对这个团队而言，就是缺一不可的。作为团队的领导人，你要做的不是砍掉他，而是让这根最短的木条，尽可能变得长一些。要知道，根据著名的木桶原理，桶盛水的多少不在于最长的木条有多长，而在于最短的木条有多短。所以，即便是团队的核心部分，也会存在短木板，关键要看你采取的是哪种策略，是拔掉还是补长。
统一规则，对于我国的一些公司来讲，往往极其困难。因为中国是一个深厚的人情社会，规则有时候只能起到限制作用，而不是一种必须遵守的规则。这是我国公司很难管理的一个重要原因。我去德国公司考察，总是会感叹德国公司的强大执行力，这与德国人的严谨与健全的法律显然是分不开的。在这方面，很有必要学习一下日耳曼民族在遵守规则上的一丝不苟。
既然国情复杂，我该怎么管？其实还是有办法的，而且好办法到处都是，就看你能不能因地制宜，灵活运用。许多团队都会制定一些规则，其作用就是提高下属的执行力，从而达到预期的执行效果，这些规则同时还可起到约束、惩罚低执行力成员的作用。目标都是一致的，但方法的不同，导致出现了不同的结果。
一个聪明而坚定的管理者，他在执行规则的时候，首先就是要做到公正，也就是说把自己当作标杆，要规范化。第一，不能因为犯错误的人与自己的关系不错，就宽恕他；第二，不能随便变通，带头不遵守规则。如果你作为一支团队的带头人，自己做到了这两点，即以身作则，下属自然就没有太多的理由违反你制定的规则。
卡耐基有一句名言，是很普遍的管理真理，他说：“对于一个上班迟到的人来说，你如果不惩处他，那么工厂里其他所有人就都有了迟到的理由。”
杜绝例外，是管理者的“天条”。因为一旦有一次“例外”发生，再次的例外就会接二连三地出现，于是，例外就成了惯例，成了规则，遵守原规则的反而成了团队中的异类，让人耻笑的傻瓜。那么，这个团队也就丧失了它应有的执行力。
执行力得以提高的基本条件：
○ 完善的培训：培训的目的就是提高。管理者首先要对项目有深刻的认识和深入的了解，然后才能让全体队员深刻领会，从而提高团队的凝聚力。
○ 明确的目标或任务：把自己扮成有说服力的灌输者，用一个完善的推广计划，告诉员工，我们的工作任务是什么，为什么要这样做，这样做有什么好处。
○ 岗位描述：为每一个人专门定做一条做事的标准，每一条标准都要能量化他的工作任务，或者告知他，你的任务要达到什么样的效果。
○ 跟进与控制：在任务进行过程中，我们要及时发现问题，并且及时地帮助员工去解决问题，在这个基础上，进行管理和约束。
○ 激励执行者：如果在这个活动或者任务中，员工的执行效果特别好，就必须激励，还要做到精神和物质激励同时使用。
最后总结，战争需要的是完美执行任务的将军和士兵，而不是靠高科技发明出来的武器。只有一个拥有高效执行力的团队，才会战无不胜，创造让人称赞的奇迹。同时，也只有注重培养团队执行力的领导者，才是一个优秀的团队带头人。
建立团队的工作日记，实质上是一种对于工作的及时总结、反馈、纠错和进步的过程，对于执行的监督非常重要。一个人在生活中经常写日志并养成习惯，时间久了你便会发现自己的过去、现在都历历在目，思想有据可查；工作日志对于团队的工作来讲，作用自然不言而喻。
我在第一家公司入职时，就养成了给自己写日志的习惯。那时，我经常能够通过日志发现并记下工作中存在的问题，比如主动性还不够，存在惰性心理，不够刻苦努力；基础工作不够牢固，需要加强；对客户的拜访思路不够清晰，没有达到预期效果；做事不够注重细节，大大咧咧的情况有很多；等等。
把问题记下来，这是第一方面，关键是如何改进，当时我就在日志上写道：我必须认真听取经理的指导意见，多学习经理接触顾客时获取信息的能力和工作思路。加强对自己的监管，改掉自己身上的惰性心理，积极主动地去做事情。对于基础知识每天都要继续学习充电，让自己更加专业地为客户服务。
随后，我又在工作日志中详细列举了自己的改进计划：早上六点半准时起床。七点半准时出门拜访客户。在拜访客户时，我要充分准备好问题，达到自己的拜访目的。我要注重细节，获取、收集客户的家庭情况信息以及他们的爱好，做好重要客户信息的收集工作。我在做售后服务时，一定要把该收集的信息收集到，做好服务的方案。基本上，我必须达到每次做完售后服务，都要做一个服务方案的总结。
从而，我在每天晚上都会把拜访的客户做个记录，形成工作日记，更好地监督自己的工作。同时，在每天晚上，我都会积极主动地加强基础知识的学习。
后来，我的业绩在公司内步步升高，让同事们目瞪口呆。他们还以为我跟客户有什么私密关系，或者遇到了高人指点。他们向我讨经验，知道我是如何做的之后，还觉得有些不可思议。有人就问：“写写日记就行了？”言外之意，鬼才信你这套说词，你肯定在外面有贵人相助。可实际上，提升自己事业的秘诀，有时就这么简单，一本小小的工作日志，作用就可以如此巨大。只不过，处于团队底层的大多数人，对它没有概念。他们都盯着那些高深的营销理论，每天忙着去上各种营销培训课，充电学习，完全忽略了自己最应该做的工作其实是对自己工作历程的总结、对问题的发现和改进。
你的员工每天都会记下这些吗？如果你是一名团队领导者，或者决心做一名好的部门经理，我建议你一定要记住这点，定期在团队内部强化周报和月总结，以团队日志的形式，发现、总结并及时改进团队工作中存在的问题。工作日记可以包含任何信息，哪怕是最细微处。
比如我的员工对工作已经轻车熟路了吗？他们做工作记录了吗？在记录之后又核查了吗？他们的业绩天天有客观的排名吗？主管核查和业绩排名之后，负责人在早会上宣读并进行奖罚了吗？这些信息至关重要，就像一面镜子，可以准确无误地展示手下的工作情况，哪儿有问题，或者应该如何纠正，管理者都可以在小小的工作日志中看到。
对工作缺陷进行跟踪的主要目标，不仅可以给团队的工作定期照一照镜子，还可以对改正那些应该改正的缺陷提供真正的帮助。要知道，任何不直接面对这个目标的问题做法，都不是关键问题。即便缺陷被清晰无误地发现，如果你不跟踪并研究改进方略，你发现它的意义就等于零，没有什么作用。
在工作中，团队管理者常常会遇到这样的问题：手下报的缺陷被遗忘掉；延期的项目终于发布，用户却频频抱怨，管理人员只好将矛头指向那些同样稀里糊涂的具体执行人；虽然都知道存在错误，可在改进时却都有心无力。大家都有把事情做好的强烈心愿，但就是无从着力。
之所以会出现这种现象，就在于人人都知道错误，可没有人去具体跟踪监督、改正错误。对一个部门来说，这种弊端堪称部门之瘤；对一家公司来说，此等缺失相当于老板和管理层是在慢性自杀。然而，只要有了缺陷记录和跟踪，这一切都将变得简单起来。一个好的团队，它必须要有及时的缺陷跟踪，建立相应的机制并严格执行，才能对团队中的各种漏洞作出最快捷的反应，强化正确的执行措施。
在团队建设中，如果缺陷始终被忽略、遗忘，没人去管它，包括你这个最高管理者，虽暂时安全（在火烧到自己之前），但最后都免不了被不断扩大的缺陷黑洞所吞噬，没有人可以幸免。